如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务3

如何提升企业核心竞争力

----企业战略营销实务李永春企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点一、分析竞争态势我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新进入者的威胁

任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：

1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小来自替替代品品的压压力替代品品是指指那些些与本本企业业生产产经营营产品品具有有相同同或相相似功功能的的产品品来自替替代品品的压压力有有三个个因素素：1、替替代者者的盈盈利能能力。。2、替替代者者采取取的经经营策策略3、购购买者者的转转换成成本。。供应商商的讨讨价还还价能能力1、供供应商商的集集中程程度和和本行行业的的集中中程度度。2、供供应品品可替替代的的程度度3、本本行业业或本本企业业对供供应商商的重重要程程度4、供供应商商对本本行业业或本本企业业的重重要程程度5、供供应品品的差差异化化程度度和转转换成成本高高低6、供供应商商的前前向一一体化化的可可能性性7、本本行业业内或或本企企业后后向一一体化化的可可能性性。购买者者的讨讨价还还价能能力1、购购买者者的集集中程程度2、购购买者者从本本行业业购买买产品品的标标准化化程度度3、购购买者者从本本行业业或本本企业业购买买产品品占其其成本本或购购买额额的比比重4、购购买者者的转转换成成本5、购购买者者的购购买能能力6、购购买者者采取取后向向联合合的现现实威威胁7、本本行业业或本本企业业产品品对用用户产产品质质量或或服务务的影影响程程度8、购购买者者掌握握的信信息二、寻寻求战战略优优势战略优优势，，是企企业在在较长长时期期内，，在至至关全全局经经营成成败方方面所所拥有有的强强大能能力、、丰富富的资资源和和优势势地位位。如何寻寻求本本企业业的战战略优优势？？寻求求本企企业的的战略略优势势，有有三条条基本本的战战略途途径：：1、强强化成成功关关键因因素2、增增强与与竞争争对手手的差差异性性3、建建立新新的竞竞争规规则途径一一：强强化成成功关关键因因素成功关关键因因素，，即对对企业业经营营成败败起决决定作作用的的环节节、方方面、、部分分和条条件。。强化化成功功关键键因素素是指指在事事关企企业经经营成成败、、生存存发展展的关关键环环节（（方面面）使使竞争争对手手无法法与已已抗衡衡。其其主要要特点点是：：1、、要要达达到到的的目目的的是是建建立立正正面面竞竞争争优优势势2、、遵遵循循的的原原则则是是：：你你做做得得好好，，我我做做得得更更好好3、、工工作作要要点点是是在在竞竞争争对对手手也也努努力力的的方方面面，，比比其其更更努努力力，，且且取取得得更更大大的的成成效效4、、所所处处的的经经营营领领域域仍仍然然是是企企业业原原来来的的经经营营领领域域强化化成成功功关关键键因因素素的的步步骤骤第一一步步确确定定成成功功关关键键因因素素第二二步步强强化化成成功功关关键键因因素素。第一一步步确确定定成成功功关关键键因因素素一般般或或通通过过以以下下线线索索找找到到成成功功关关键键因因素素：：1、、不不容容易易取取得得的的资资源源方方面面2、、不不容容易易建建立立的的功功能能方方面面3、、难难以以控控制制的的经经营营过过程程方方面面4、、对对利利润润影影响响大大的的资资源源或或作作业业方方面面5、、要要求求起起点点高高而而又又不不容容易易达达到到的的方方面面6、、对对企企业业经经营营状状况况影影响响大大而而且且改改变变困困难难的的因因素素、、方方法法方方面面确定定成成功功关关键键因因素素的的具具体体方方法法有有比比较较法法和和市市场场分分析析法法。。确定定成成功功关关键键因因素素的的方方法法---比比较较法法比较较法法，，是是指指将将成成功功的的企企业业与与失失败败的的企企业业进进行行对对比比，，分分析析其其差差别别。。差差别别之之处处就就是是成成功功关关键键因因素素。。要要全全面面、、认认真真、、详详细细地地进进行行比比较较，，以以免免有有所所遗遗漏漏。。企业业基础础管管理理创新新止动动力力拉动动力力环境境海尔尔张张瑞瑞敏敏的的球球体体斜斜坡坡理理论论三株株集集团团的的十十五五大大失失误误三株株发发展展简简史史：：1993年年底底投投资资研研制制成成功功““三三株株口口服服液液””1994年年销销售售额额为为1亿亿元元1995年年销销售售额额达达到到20亿亿元元1996年年销销售售额额跃跃升升到到80亿亿元元1997年年销销售售额额回回落落到到70亿亿元元1998年年销销售售额额急急剧剧下下降降至至不不足足10亿亿元元，，生生产产三三株株口口服服液液的的二二个个工工厂厂全全面面停停产产，，6000多多名名工工人人放放假假回回家家。。1999年年月月15万万三三株株员员工工基基本本下下岗岗。。三株株在在1993年年年年底底的的注注册册资资金金为为30万万元元，，至至1997年年底底净净资资产产为为48亿亿元元，，并并且且资资产产负负债债率率为为零零。。三株株集集团团的的十十五五大大失失误误三株株集集团团老老总总吴吴炳炳新新在在总总结结三三株株的的经经验验教教训训时时，，认认为为三三株株的的失失误误主主要要表表现现在在以以下下十十五五个个方方面面：：1、、市市场场营营销销管管理理体体制制出出现现了了严严重重的的不不适适应应，，集集权权与与分分权权的的关关系系没没有有处处理理好好。。2、、经经营营机机制制未未能能完完全全理理顺顺3、、大大企企业业的的““恐恐龙龙症症””严严重重4、、市市场场管管理理的的宏宏观观分分析析、、计计划划、、控控制制职职能能未未能能有有效效发发挥挥，，对对市市场场形形势势估估计计过过分分乐乐观观5、、市市场场营营销销策策略略、、战战术术与与市市场场消消费费需需求求出出现现了了严严重重的的不不适适应应6、、分分配配制制度度不不合合理理，，激激励励机机制制不不健健全全7、、决决策策的的民民主主化化、、科科学学化化不不强强8、、相相当当一一部部分分干干部部骄骄傲傲自自满满，，少少数数干干部部腐腐化化堕堕落落三株株集集团团的的十十五五大大失失误误9、、浪浪费费问问题题极极为为严严重重10、、山山头头主主义义盛盛行行，，自自由由主主义义严严重重11、、纪纪律律不不严严明明，，对对干干部部违违纪纪的的处处罚罚较较少少12、、后后继继产产品品不不足足，，新新产产品品未未能能及及时时上上市市13、、财财务务管管理理出出现现严严重重失失控控14、、组组织织人人事事工工作作与与公公司司的的发发展展严严重重不不适适应应15、、法法纪纪制制约约的的监监督督力力度度不不够够沈阳阳飞飞龙龙集集团团二二十十大大失失误误飞龙龙集集团团发发展展简简况况1990年年10月月26日日，，飞飞龙龙公公司司注注册册成成立立，，注注册册资资本本75万万元元1991年年实实现现利利润润400万万元元1992年年实实现现利利润润6000万万元元1993、、1994年年连连续续两两年年利利润润超超过过2亿亿元元1995年年开开始始进进入入整整改改1996年年，，二二次次启启动动市市场场失失败败1997年年，，推推出出““伟伟哥哥开开泰泰胶胶襄襄””，，再再遭遭败败绩绩，，从从此此一一劂劂不不振振沈阳飞龙龙集团的的二十大大失误飞龙集团团老总姜姜伟在总总结自己己的经验验教训时时，认为为自己的的失误主主要表现现在以下下二十个个方面：：1、决策策的浪漫漫化2、决策策的模糊糊性3、决策策的急躁躁化4、没有有一个长长远的人人才战略略5、人才才机制没没有市场场化6、单一一的人才才结构7、人才才选拔不不当8、企业业发展缺缺乏远见见沈阳飞龙龙集团的的二十大大失误9、企业业创新不不力10、企企业理念念缺乏连连贯性11、管管理规章章不实不不细12、对对国家经经济政策策反应迟迟缓13、忽忽视现代代化管理理14、利利益机制制不均衡衡15、资资金撒胡胡椒面16、市市场开拓拓同一模模式17、虚虚订的市市场份额额18、没没有全面面的市场场推进节节奏19、地地毯式轰轰炸的无无效广告告20、国国际贸易易的理想想化巨人集团团的六大大失误巨人集团团发展简简况1989年，史史玉柱和和3个伙伙伴承包包了天津津大学深深圳科技技工贸发发展公司司电脑部部，自己己开发的的M-6401桌面排排版印刷刷系统，，巨人事事业由此此起步。。1991年4月月，珠海海巨人新新技术公公司注册册成立，，公司15人，，注册资资金200万元元。到年年底即获获纯利1000万元。。1992年，巨巨人公司司升为珠珠海巨人人高科技技集团公公司，注注册资金金1亿1千九百百万元，，公司员员工发展展到100人。。到年底底，销售售收入1亿6千千万元，，纯利3500万元，，年发展展速度为为5000%1993年1月月，巨人人集团在在北京、、深圳、、上海、、西安、、武汉、、沈阳、、香港成成立了8家全资资子公司司，员工工增至190人人。同年年12月月，巨人人集团发发展到290人人，在全全国各地地成立了了38家家全资子子公司，，实现销销售收入入3亿亿6千万万元，利利税4600万万元。巨人集团团六大失失误巨集团发发展简况况1994年2月月，高70层、、投资十十几亿元元的巨人人科技大大厦破土土动工1995年5月月，巨人人三大战战役正式式在全国国打响。。9月，，巨人集集团建立立新的营营销体系系，在全全国成立立200多家子子公司1996年开始始，伴随随着巨不不肥会战战以及巨巨人大厦厦大量资资金短缺缺，巨人人集团开开始走下下坡路。。史玉柱其其人1962年9月月出生，，籍贯：：安徽怀怀远；1984年毕业业于浙江江大学数数学系，，分配到到安徽省省统计局局；1989年年研究生生毕业于于深圳大大学研究究生院软软科学专专业；1991年，巨巨人公司司成立；；1994年，，当选中中国十大大改革风风云人物物；1995年年，被《《福布斯斯》列为为大陆富富豪第8位；1996年，史史玉柱将将保健品品的全部部资金调调往巨人人大厦，，保健品品业务迅迅速走走向向衰落。。巨人集集团危机机四伏；；1997年，，巨人大大厦停工工，巨人人集团名名存实亡亡；1998年年，史玉玉柱开始始做脑白白金，在在上海注注册了健健特公司司，在珠珠海注册册了士安安公司，，史玉柱柱是事实实上的老老板；2001年1月月，史玉玉柱向公公司“借借”了1亿元，，通过珠珠海士安安公司收收购巨人人大厦楼楼花还债债；2004年年11月月，史玉玉柱成立立征途公公司，进进入网络络游戏产产业。从从一穷二二白的创创业青年年，到全全国排名名第八的的亿万富富豪，再再到负债债两个多多亿的““全国最最穷的人人”，再再到身家家数十亿亿的资本本巨人，，史玉柱柱演绎的的真实故故事，情情节之丰丰富、命命运之跌跌宕，超超乎财经经小说的的想象发发挥。巨人集团团的六大大失误史玉柱在在总结自自己的经经验教训训时，认认为自己己的失误误主要表表现在以以下六个个方面：：1、盲目目追求发发展速度度。目标标：1995年年10亿亿元，1996年50亿元，，1997年100亿亿元2、盲目目追求多多元化经经营3、决策策机制难难以适应应企业的的发展4、没有有把主业业的技术术创新放放在重要要位置5、没有有建立起起的有效效的管理理程序6、管理理规章不不实不细细确定成功功关键因因素的方方法—市市场分析析法所谓市场场分析法法，是指指通过分分析市场场需求等等因素，，考虑用用什么产产品占领领市场，，采取什什么竞争争策略才才能在竞竞争中取取胜。具具体做法法是：1、把本本企业经经营的全全部产品品进行分分类排列列，并对对本企业业的市场场进行细细分。2、确定定各个细细分市场场的需要要量和销销售额3、确定定相行业业或本企企业中具具有战略略意义的的市场和和产品4、确定定满足上上述要求求的备选选方案5、进行行经济分分析，预预计所需需要的资资源等6、确定定主要发发展的产产品、市市场和采采用的竞竞争手段段。第二步强强化成成功关键键因素找到了成成功关键键因素之之后，必必须努力力加以完完善、强强化。具具体做法法，可以以根据成成功关键键因素在在经营活活动中的的性质、、特点，，采取相相应的强强化措施施。一定定要集中中资源，，比竞争争对手做做得更好好。甚至至可以先先把资源源集中到到某一个个成功关关键因素素上，使使企业迅迅速强于于竞争对对手，然然后逐步步强化其其他成功功关键因因素。强化的方式式主要有：：1、正强化化2、负强化化3、消退途径二：增增强与竞争争对手的差差异性这条途径，，特别适用用于面对的的竞争对手手非常强大大时。其特特点是：1、要达到到的目的是是建立非正正面的竞争争优势2、遵循的的原则是““你无，我我有”3、工作要要点是在竞竞争对手没没有努力或或不屑努力力的方面做做出努力，，并且力争争取得更大大成效4、所处的的经营领域域仍然是原原来有经营营领域如何增强与与竞争对手手的差异性性1、寻找差差异。要把把本企业与与竞争对手手在竞争力力方面进行行全面比较较，在此基基础上，分分析竞争对对手的行为为，判断确确定竞争对对手的行为为“兴奋点点”和努力力的领域、、方向，确确定竞争对对手不努力力或不屑努努力的因素素。2、分析增增强差异的的可能性。。对确定的的差异进行行分析，找找到值得做做出努力的的差异方面面，进一步步判断增强强差异的可可能性，即即强化差异异的代价和和收益相抵抵情况，以以及增强差差异的难易易程度。3、确定增增强差异性性的强化点点---差差异因素4、根据不不同强化点点的性质，，采取不同同的措施施，加以强强化。避免掉入差差异化陷井井1、无意义义的差异化化2、过份的的差异化3、溢价太太高4、没有真真正认识差差异化价值值5、只重视视产品而忽忽视整个价价值链6、误解买买方市场途径三：建建立新的竞竞争规则竞争规则，，主要指竞竞争的内容容、方式。。建立新的的竞争规则则，是指在在原来的竞竞争规则、、格局下，，本企业处处于劣势。。不打破现现状，企业业就无法取取得优势。。其特点是：：1、要达到到的目的是是建立正面面竞争优势势2、遵循的的原则是““你弱，我我强”3、工作要要点是在竞竞争对手薄薄弱的环节节方面做出出努力，并并力争使之之成为在竞竞争中取胜胜的关键4、所处的的经营领域域仍然是原原来的经营营领域如何建立新新的竞争规规则要建立新的的竞争规则则，企业必必须对以下下几个问题题进行科学学分析：1、我们的的顾客是谁谁？特别要要搞清楚对对企业具有有战略意义义的是中间间顾客还是是最终顾客客2、顾客分分布在哪里里？要从收收入、文化化、年龄、、性别、地地区、职业业等诸多方方面对企业业商圈内的的顾客进行行细分。一一个企业不不了解自己己的顾客在在哪里，就就会盲目行行动。尤其其是企业的的原有顾客客发生转移移时，自己己如不清楚楚，就有可可能失掉自自己的服务务对象。3、顾客买买什么？从从表面上看看，企业向向不同的顾顾客卖的是是同样的产产品，但实实际上，顾顾客买的可可能是根本本不同的东东西4、顾客考考虑的价值值是什么？？顾客买的的从来不是是一件产品品本身，而而是一种对对需要的满满足，是一一种适应顾顾客的价值值。5、我们的的企业将会会成为什么么样子？对对这个问题题进行分析析，主要是是为了弄清清在环境中中已出现了了什么变化化，并将会会对本企业业的特点、、使命、宗宗旨发生什什么重大影影响。最关关键的是要要弄清楚市市场的潜力力和发展趋趋势，预测测在5年或或10年内内市场将会会有多大，，购买力、、购买习惯惯、竞争状状况等将会会有什么变变化，顾客客有哪些尚尚未满足的的需求等等等。三、确定战战略重点通过对竞争争态势和战战略优势的的分析，我我们可以得得出以下战战略选择矩矩阵：外部环境内部条件优势威胁劣势型型威胁劣势机会机会劣势型型威胁优势型型机会优势型型SWOT战战略分析矩矩阵确定战略重重点需求增长率率高低高相对市场占占有率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩阵阵弱或劣优强战略经营领领域吸引力力企业的竞争争地位麦肯西矩阵阵前景乐观增加投资或或维持放弃挤干榨尽选择战略重重点的三个个准则经营成功的的企业，并并不是通过过试图对所所有的人做做所有的事事情才能获获得成功。。相反，它它必须在选选定的市场场上做出独独一无二的的价值。只只有通过提提高顾客所所期盼价值值的某个成成份，才能能保持自己己的优势。。在此，必须须遵循三个个准则：1、经营卓卓越准则。。并不是以以最好的产产品或服务务与顾客建建立一对一一的密切关关系，而是是以最优的的价格或便便捷服务提提供顾客最最需要的东东西，它带带给顾客的的信息是最最简单的，，即低价或或良好的服服务或两者者兼而有之之，2、价值准准则。也叫叫产品领导导准则，即即集中提供供能把销售售业绩大大大提高的产产品或服务务。他们带带给顾客的的是该时期期最好的产产品，而且且日新月异异。3、顾客满满意准则。。着眼点不不是提供特特定市场所所需要的东东西，而是是着眼于提提供特定顾顾客所需要要的东西。。可供选择的的八大战略略重点1、创造需需求2、创新竞竞争3、智力资资本经营4、低成本本5、既造名名又造实6、虚拟化化发展7、立足本本行业8、为顾客客创造价值值创造需求创造需求是是相对于适适应需求而而言的适应需求……跟着顾客客需要跑，，顾客需要要什么，我我就生产经经营什么创造需求……走在顾客客需求的前前面，发现现属于自己己的顾客群群并满足其其需要创造需求的的战略途径径1、挖掘潜潜在需求：：即把人们们潜在的消消费欲望变变成现实的的产品2、培育消消费热点：：即把已存存在于市场场上但销路路不是很畅畅的产品，，变成一段段时期内人人人关注的的焦点3、引导消消费潮流：：即把一部部分人的消消费观念变变成大多数数人的消费费观念创新竞争创新竞争是是相对于跟跟随竞争而而言的。跟随竞争……竞争对手手如何做，，我也就如如何做创新竞争……走在竞争争对手的前前面，引领领市场潮流流。如何进行创创新竞争进行创新竞竞争的关键键是实行““标杆管理理”标杆管理的的步骤：1、确定标标杆项目2、确定衡衡量关键绩绩效的变量量3、确定最最佳的竞争争者4、确定最最佳竞争对对手的绩效效5、衡量公公司绩效6、制定缩缩小差距的的计划和行行动7、执行和和评估结果果智力资本经经营新经济时代代，智力资资本越来越越成为极其其重要的竞竞争要素。。企业家已经经由传统的的资本家发发展成现代代的知本家家。智力资本的的构成要素素1、市场资资本（1）品牌牌（2〕客户户（3）竞争争对手（4〕销售售渠道（5〕特许许经营（6）商业业合同（7）订货货2、知识产产权资本（1）商标标（2〕专利利（3）著作作权（4）设计计权（5〕商业业秘密（6）制造造秘诀智力资本的的构成要素素3、人力资资本（1〕专业业知识（2）专业业技能（3）专业业资格（4）工作作经验（5〕教育育培训（6〕心理理潜能4、管理资资本（1）企业业文化（2〕管理理模式（3）规章章制度（4）组织织机构低成本一个企业可可通过以下下几种方式式实现低成成本：1、控制规规模。通过过兼并、生生产线延伸伸、市场扩扩张或市场场营销活动动来扩大规规模，可以以降低成本本。2、均衡生生产能力利利用率。包包括（1）旺季季高定价；；（2）促促销；（3）选择更更具稳定性性的长期客客户或反季季节、反产产品周期的的客户；（（4）让竞竞争对手去去占领市场场需求波动动大的部分分市场3、控制联联系。包括括：（1））利用企业业内部的成成本联系；；（2）与与供应商和和销售商合合作以利用用纵向联系系；（3））一体化4、控制时时机选择，，如先入还还是后入市市场。5、技术创创新6、营销创创新7、控制地地理位置8、控制采采购9、重组价价值键既造名又造造实造实…关注注产品使用用价值的生生产经营，，着眼于满满足顾客对对产品和服服务最起码码的要求造名…关注注企业和产产品的知名名度和美誉誉度，着眼眼于树立企企业良好的的形象过度造名———忽视顾顾客最起码码的要求，，着眼于广广告和包装装，认为““广告+包包装=畅销销”如何处理造造实与造名名的关系系1、造实要要重于造名名2、造实要要先于造名名3、造名要要讲究艺术术性4、要避免免盲目造名名虚拟化发展展虚拟化是相相对于实体体化而言的的。实体化…大大而全，小小而全，一一切由自己己来做，一一切问题都都由自己来来解决虚拟化……充分利利用