如何制定考核目标培训课件

如何制定考核目标“现代企业人力资源管理系列培训”之专题一绩效管理与绩效考核何谓绩效管理？

绩效=结果+过程(行为/素质)是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现

绩效管理:

是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理要解决的几个问题如何确定有效的目标？

如何使目标在管理者与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确的目标发展？

如何对实现目标的过程进行监控？

如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？

何谓绩效考核？

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。

考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。

因此在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作是人力资源管理的一个重要内容。

绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的意义一个企业对其员工工作绩效情况的评估员工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用，而且是企业战略目标的导向专题二如何制定考核目标何谓考核目标？绩效考核目标分为两种：

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标考核目标来源

1、来源于职位应负责任，但又不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。考核目标的内内容1、个人绩效效目标（该职职位应负责任任中的重点）。2、对上级绩绩效的贡献（（从总目标自自上而下分解确定重重点）。3、对相关部部门绩效的贡贡献（从横向向流程分析确定重点点）。绩效考核指标标--KPIKPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标标）是对公司司及组织运作作过程中关键键成功要素的的提炼和归纳纳，是反映个体/组织关键业绩绩贡献的评价价依据和指标标。来自于对公司司战略目标的的分解是对绩效构成成中可控部分分的衡量是对重点经营营活动的衡量量，而不是对对所有操作过过程的反映是组织上下认认同的KPI指标有助于：根据组织的发发展规划/目标计划来确确定部门/个人的业绩指指标监测与业绩目目标有关的运运作过程及时发现潜在在的问题，发发现需要改进进的领域，并并反馈给相应应部门/个人KPI输出是绩效评评价的基础和和依据KPI设计的基本方方法“鱼骨图”分分析法和“九宫图””分析法步骤：确定个人/部部门业务重点点。确定那些些因素与公司司业务相互影影响；确定业务标准准。定义成功功的关键要素素，满足业务务重点所需的的策略手段。。确定关键业绩绩指标，判断断一项业绩标标准是否达到到的实际因素素。KPI指标体系建立立流程KPI指标提取总示示意图十字对焦、职职责修正分解企业战略略目标战略目标分解解鱼骨图方式式示例分解企业战略略目标某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程战略目标与流流程分解示例例确定各支持性性业务流程目目标流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求

组织目标要求(客户满意度高)

产品性能指标合格率

服务质量满意率

工艺质量合格率

准时齐套发货率

产品设计质量

工程服务质量

生产成本

产品交付质量

客户要求

质量好

产品设计好

安装能力强

质量管理

发货准确

价格低

引进成熟技术

服务好

提供安装服务

交货周期短

生产周期短

发货及时

确认流程目标标示例确认各业务流流程与各职能能部门的联系系流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————确认业务流程程与职能部门门联系示例部门级KPI指标的提取

关键绩效指标（KPI）维度

指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度

时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入部门级KPI指标提取示例例目标、流程、、职能、职位位目标的统一一流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果

市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作

市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度KPI进一步分解到到职位示例KPI在实际工作中中的应用KPI是关键业绩指指标，不是目目标，但可以以借此确定目目标绩效考核与绩绩效改进通过KPI的讨论，通过过沟通，明确确部门目标与与员工目标的的一致性评价员工的绩绩效改进情况况及绩效结果果，KPI是基础性依据据，它提供评评价的方向、、数据及事实实依据定量的KPI可以通过数据据来体现，定定性的KPI则需通过对事事实的描述来来体现工作目标设定定工作目标设定定是衡量被考核核人员那些工工作范围内的的一些相对长长期性、过程程性、辅助性性，难以量化化的关键任务务的考核方法法。工作目标设定定需具备的技技能及背景知知识职位分析能力力背景知识工作职责描述述能力设定有效衡量量的能力设定工作目标标应考虑的问问题与关键绩效指指标的设计应应遵循同样的的原则，但侧侧重不易量化化衡量的领域域。职能部门人员员的工作目标标是作为关键键绩效指标的的补充。基层层员工的工作作目标是全年年的绩效计划划。只选择对公司司价值有贡献献的关键工作作区域，而非非所有工作内内容。选择的工作目目标不宜过多多，一般不超超过5个。不同的工作目目标应针对不不同工作方面面，不应重复复。工作目标完成成效果评价级级别分类第一级为未达达到预期第二级为达到到预期第三级为超出出预期工作目标完成成效果评价，，不同于关键键绩效指标的的考核，它不不是根据现成成的生产经营营统计数据得得出确切的绩绩效结果，其其完成效果是是以上级对下下级的评级实实现的。工作目标设定定的设计流程程了解公司发展展战略及年度度绩效计划，，决定本部门门的工作使命命进行职位分析析，列出主要要工作活动内内容归纳合并工作作活动内容，，写出工作职职责描述，根根据主要工作作职责，确定定主要的工作作目标确定每项工作作目标的权重重检查所设定的的目标与原理理的一致性及及内部一致性性设定工作目标标的沟通方式式上级部门目标标沟通培训员工自定目标标经理和员工讨讨论目标考核目标的制制定因职位而而异绩效考核目标标的设立因考考核对象的不不同而不同中基层部门主主管：绩效考考核目标=绩绩效目标+衡衡量指标+改改进点一般般性性工工作作人人员员：：绩绩效效考考核核目目标标=工工作作计计划划+衡衡量量指指标标+改改进进点点事务务性性工工作作人人员员：：绩绩效效考考核核目目标标=应应负负责责任任+例例外外工工作作+衡衡量量指指标标例行行性性工工作作人人员员：：绩绩效效考考核核目目标标=工工作作量量+准准确确性性应急急性性工工作作人人员员：：绩绩效效考考核核目目标标=工工作作量量+高高压压线线考核核目目标标举例例-人人力力资资源源总总监监职位位名名称称日期期职位位的的主主要要目目的的三至至五五项项重重要要的的工工作作职职责责工作作表表现现衡衡量量指标标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力力资资源源总总监监2001年年11月月1日日规划划中中、、长长期期人人力力资资源源策策略略及及确确保保其其有有效效运运行行，，以以协协助助营营运运目目标标的的落落实实1.规规划划中中、、长长期期人人力力资资源源策策略略方方向向，，并并创创建建相相关关制制度度，，以以因因应应外外在在环环境境的的快快速速变变迁迁及及公公司司营营运运策策略略的的落落实实2.规规划划A类干干部部选选、、用用、、育育、、留留制制度度3.提提供供高高层层领领导导有有关关人人员员管管理理决决策策的的顾顾问问4.有有效效运运用用人人力力资资源源成成本本，，以以强强化化组组织织整整体体效效益益5.有有效效领领导导人人力力资资源源团团队队，，并并确确保保各各级级机机构构落落实实总总部部人人力力资资源源政政策策，，以以强强化化部部门门对对组组织织贡贡献献度度年度度人人力力成成本本预预算算控控制制人力力资资源源部部门门管管销销费费用用高阶阶领领导导对对整整体体人人力力资资源源制制度度的的满满意意度度A类干干部部对对绩绩效效管管理理制制度度和人力力发发展展系系统统的的满满意意度度员工工绩绩效效表表现现明明确确差差异异化化人力力资资源源管管理理信信息息提提供供，，以以做做为为高高皆皆领领导导决决策策参参考考优秀秀人人才才培培育育成成效效留才才率率人力力资资源源部部门门人人员员的的满满意意度度专题题三三各部部门门考考核核目目标标制制定定范范例例销售售类类考考核核表表一般般来来说说，，上上级级难难以以观观察察和和控控制制销销售售类类人人员员的的工工作作行行为为，，而而销销售售行行为为的的结结果果：：签签单单额额、、风风险险控控制制等等等等却却是是容容易易测测量量的的。。所所以以，，销销售售类类考考核核表表着着重重明明确确地地描描述述结结果果。。销售售类类考考核核表表示示例例1销售售类类考考核核表表示示例例2应明明确确注注明明指指标标的的数数值值工作作目目标标应应填填写写在在左左边边的的栏栏目目销售售类类考考核核表表示示例例3销售售类类考考核核表表示示例例4应明明确确说说明明各各区区间间的的评评分分标标准准研发发类类考考核核表表研发发类类员员工工的的工工作作行行为为主主要要是是思思维维活活动动，，思思维维活活动动的的产产出出————研研发发成成果果可可以以从从两两个个方方面面来来考考核核：：1、、任任务务是是否否按按质质量量完完成成；；2、、任任务务是是否否按按期期完完成成。。对于于任任务务是是否否按按质质量量完完成成，，需需要要有有明明确确的的技技术术文文件件作作为为标标准准。。对对于于任任务务是是否否按按期期完完成成，，则则需需要要事事先先制制订订详详尽尽的的工工作作计计划划，，明明确确各各项项工工作作的的完完成成时时间间点点。。这这样样才才能能保保障障研研发发工工作作的的顺顺利利考考核核。。研发发类类考考核核表表示示例例运作作类类考考核核表表对运运作作类类员员工工主主要要考考核核两两个个方方面面：：一一方方面面对对工工作作的的质质量量要要求求做做到到准准确确、、不不出出差差错错。。另另一一方方面面要要求求任任务务在在明明确确的的时时间间点点完完成成，，及及时时、、不不得得延延误误。。运作作类类考考核核表表物物流流管管理理1运作作类类考考核核表表物物流流管管理理2运作作类类考考核核表表商商务务类类运作作类类考考核核表表客客服服类类工作作目目标标应应写写在在左左边边栏栏目目职能能类类考考核核表表多数数职职能能类类工工作作的的考考核核难难以以找找出出准准确确、、量量化化的的评评分分标标准准。。因因此此往往往往是是通通过过模模糊糊的的考考核核标标准准结结合合上上级级的的主主观观判判断断来来评评分分，，这这使使沟沟通通显显得得尤尤为为重重要要。。如如果果评评分分标标准准不不具具备备科科学学性性，，考考核核工工作作只只能能原原地地打打转转，，谈谈不不上上什什么么持持续续的的改改进进。。实际际上上，，职职能能工工作作只只有有象象研研发发项项目目那那样样事事先先做做好好充充分分的的规规划划并并达达成成共共识识，，才才能能找找出出有有效效的的评评分分标标准准。。因因此此有有效效的的考考核核必必须须以以充充分分的的规规划划为为前前提提。。职能能类类考考核核表表人人事事类类职能能类类考考核核表表经经营营类类职能能类类考考核核表表财财务务绩效效考考核核