如何制定战略框架和报告

目录第1章:战略目标第2章:定义经营单元战略第3章:发展战略思考流程第4章:STI/MSF战略流程12/31/20221第1章:战略目标经济价值模型利益相关者剩余模型除了财富创造的其它目标12/31/20222战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-12/31/20223战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金12/31/20224除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）12/31/20225使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略12/31/20226公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境12/31/20227第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措12/31/20228战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。12/31/20229在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度12/31/202210如何竞争一个完整的战战略应该清楚楚地描述客户户与四组市场场参与者的关关系：为顾客提供““价值方案””防止客户在市市场上被竞争争者取代建立与主要供供货商、分销销商建立良好好关系（有时）建立立与其他利益益相关者的良良好关系12/23/202211“价值值方案案”清清晰、、简单单描述述了客客户为为目标标消费费群体体提供供的利利益及及为利利益索索取的的价格格。价值方方案可可被认认为是是清晰晰、简简单描描述了了为什什么顾顾客选选择客客户而而不是是竞争争者的的产品品或服服务的的原理理。做做任何何选择择时，，顾客客使用用相互互作用用的两两个标标准：：利益益和价价格。。利益益是那那些顾顾客认认为是是重要要的东东西。。同样样，““价格格”是是那些些顾客客认为为是为为产品品而付付出的的所有有东西西。如如果顾顾客发发现（（某个个产品品或服服务的的）总总利益益超出出价格格，这这就代代表了了一个个正的的价值值（经经济学学表述述为消消费者者剩余余）。。即价价值等等于利利益减减价格格。顾顾客选选择客客户的的产品品或服服务，，是因因为他他们认认为其其价值值大于于竞争争者可可提供供的。。经营单单元提提供给给消费费者一一定的的价值值，即即利益益和价价格的的组合合，这这就是是价值值方案案。12/23/202212如何竞竞争：：通过过价值值方案案影响响顾客客一个价价值的的保证证（利利益减减价格格）使使得顾顾客选选择某某种产产品而而不是是竞争争者的的：利益清清楚、、独特特、显显而易易见价格明明确有明确确的目目标消消费者者清楚这这样的的价值值方案案对于于目标标细分分市场场为什什么是是优秀秀的显然有有充足足的需需求显然有有足够够的回回报在竞争争者的的价值值方案案影响响下仍仍然可可行革新方方案在在当前前经营营环境境中是是可行行的是客户户几个个可能能的价价值方方案中中最好好的清晰、、简单单12/23/202213公司在如下下几个条件件下可以有有持久的竞竞争优势：：顾客能感到到客户与竞竞争者的产产品在重要要产品/传传递特征上上有明显的的不同（即即客户创造造、传递并并交流着一一个卓越的的价值方案案）。这种不同直直接来自与与客户与竞竞争者的““能力差别别”。竞争者不能能或不愿采采取行动弥弥补这种差差别。第三个条件件可能是最最难达到的的。12/23/202214如何竞争：：持久竞争争优势的种种类竞争优势种种类结构性优势势良好声誉业务系统优优势内在技能对竞争者的的行为约束竞争结构(如：市场场重点、规规模经济））顾客结构（（如：地理理上、转换换壁垒）资源获得政府影响（（如：管理理、反垄断断）声誉（如：：品牌）顾客习惯优秀设计能能力某职能部门门的优秀表表现（如：：低成本生生产）跨职能部门门合作跨职能部门门能力（如如：服务、、满足顾客客需求）组织技能（（如：高效效率的竞争争）创新适应性“相应的缺缺陷”（如如：调拨能能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力力12/23/202215何时竞争第三个业务务战略的轴轴表示：公公司有时会会有许多互互不影响的的选择，必必须排列这这些举措的的时间次序序；或是在在不同的阶阶段有不同同的战略选选择机会。。这时，我我们必须决决定战略动动作的时间间性。何时竞争并并不是一个个在所有行行业都必须须重视的轴轴，但它在在如下行业业很重要：：随时变化的的，优势来来源快速转转换的行业业（如：由由于科技快快速变化））。结构性竞争争优势不重重要的行业业。例如胜胜败主要取取决于一系系列优秀的的市场动作作，而不是是建立一、、两项长期期竞争优势势。何时竞争的的量度包括括：决定何时进进入或退出出一个市场场决定何时施施行不会改改变行业竞竞争基础、、但会带给给公司在现现行行业竞竞争基础上上的暂时优优势的投资资或运作选选择（如：：建造新工工厂、移动动生产基地地）。决定在什么么情况下可可以施行改改变竞争基基础或创造造性的举措措（如果公公司有这样样的方法））。对创新新及随后的的创新战略略的决定取取决于公司司业务在两两个轴上的的位置：a.所需的的创造本身身和b.经营单单元的相关关能力。成成功的创新新需要一个个依据现有有资源的创创新战略、、一个组织织、一个令令创新成功功的文化，，和令创新新风险最小小化、回报报最大化的的管理流程程决定是否在在现有的暂暂时优势基基础上竞争争，这些优优势中的每每一个都是是会被模仿仿的，但也也会被客户户的下一个个优势所取取代。（这这是个不断断增加创新新的战略））12/23/202216战略构架架：何时时竞争何时竞争争非持续非均衡无结构性性优势对重要性性起作用用的条件件何时竞争争的量度度市场进入入/退出出的时间间性施行投资资或运作作战略选选择是否改变变竞争基基础或是是创新获得一系系列暂时时优势（（不断创创新）12/23/202217在特别多多变的环环境中，，一些专专家发现现建立很很高的机机动性对对公司战战略是很很关键的的。随着着知道更更多的市市场信息息和公司司建立起起竞争能能力，公公司不断断地增加加新战略略，这样样才可能能实现机机动性。。在这种种环境中中，由于于不确定定性，竞竞争优势势的持续续时间将将减短。。12/23/202218一系列紧紧密联系系的举措措客户必须须将业务务概念转转化为一一系列有有形的举举措，使使得：1.顾客客、竞争争者、供供应商、、分销商商改变其其行为，，而为客客户创造造财富，，或2.改改变客户户的成本本结构和和/或资资产使用用以在任任何给定定的产出出水平上上提高利利润。12/23/202219一系列紧紧密联系系的举措措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统统行业制造业金融（如如：证券券公司的的债券业业务）餐饮业（（如：快快餐业））零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销12/23/202220原始业务务系统是是一个有有效的工工具。然然而，在在设计一一个业务务系统时时，我们们建议顾顾问使用用VDS模型（（价值传传递系统统）。这这个模型型专注于于为顾客客提供产产品特性性/利益益/价值值的核心心作用，，及在设设计业务务系统的的各部分分时都要要考虑价价值的重重要性。。在VDS中，，业务系系统各职职能部门门被归类类在三个个基本职职能中：：选择价价值、提提供价值值和传递递价值。。作为本材料介介绍的战略集集成框架的一一部分，VDS被使用时时，顾问应该该已经完成了了第一步（选选择战略），，这应该是前前面所述的战战略构架/业业务概念的一一部分。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销12/23/202221第3章:发发展战略思考考流程12/23/202222发展战略思考考流程设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响并选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步12/23/202223第1步:设设定目标每一个战略略都必须建建立在顾问问与客户对对战略（财财务）目标标有一致认认识的基础础上。这一一阶段的核核心概念框框架已经在在第1章介介绍过了。。这里要补补充的是，，作为公司司面临的各各种条款的的结果，顾顾问组和客客户必须尝尝试明确/理清需要要做出的决决定。12/23/202224第2步:定定义经营单单元定义经营单单元是重要要的一步，，然而有时时为追求战战略形成而而被草率、、肤浅地进进行。投入入时间和人人力进行定定义经营单单元是很关关键的，不不这样做将将会导致有有缺陷的战战略发展。。定义经营营单元有五五个潜在决决定因素：：产品顾客群体技术成本结构地理因素12/23/202225第3步:进进行环境分分析12/23/202226第3步:进进行环境分分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变变国内国际口味/生活活方式的转转变需求经济学学替代产品可可获得性产品差异性性增长率变更性/周周期性供给经济学学生产商集中中度进口竞争生产商差异异性固定/可变变成本结构构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出出壁垒产业链经济济学供应商讨价价能力顾客讨价能能力信息市场失失败纵向市场失失败营销定价批量广告/促销销新产品/研研发分销产能改变扩张/收缩缩进入/退出出收购/合并并/剥离纵向整合前向/后向向整合纵向合资企企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象12/23/202227哈佛教授麦克克尔•波特在在他1980年出的书《《竞争战略》》中介绍的钻钻石模型：行行业和竞争者者分析技术，，是可以替换换上面分析的的一个模型。。尽管钻石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麦肯锡认为为S-C-P模型在行业业分析上更加加强有力，因因为S-C-P：要求一个更加加严格的战略略分析过程，而不仅仅是定型的和和描述性的着重把行为作为取得业绩绩的关键有清晰的动态模式来解释如如何及为什么么业绩随时间间而改变实际上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被广泛接受，，顾问组可能能会遇到客户户方甚至麦肯肯锡成员不愿愿放弃该模型型的问题。因因此，我们建建议结合钻石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客户业务环环境及行业位位置的更强有有力、更完整整的规划。12/23/202228第3步:进行行环境分析-钻石模型12/23/202229作为对对波特特模型型的改改进，，我们们建议议使用用行业业参与与者模模型来来划分分行业业参与与者，，及使使用微微观经经济学学工具具分析析各参参与者者。要要重申申的是是，环环境分分析的的目的的是对对环境境结构构及行行业中中各类类参与与者的的可能能行为为有更更深的的理解解：客户顾客（（需求求分析析）生产商商（供供给和和竞争争分析析）供应商商（如如果有有）独立分分销渠渠道（（如果果有））市场环环境（（宏观观经济济环境境，政政府政政策，，科技技，和和社会会变革革）下面的的微观观经济济工具具是从从《微微观经经济模模型》》中节节选的的，我我们推推荐阅阅读该该书。。12/23/202230第3步步:进进行环环境分分析-行业业参与与者模模型宏观经经济环环境社会力力量政府政政策科技客户顾客分销商商供应商商竞争者者12/23/202231分析客客户既然客客户是是产品品和服服务的的供应应商，，客户户分析析应从从内部部经济济着手手，理理解现现有收收入的的来源源。同同时，，其他他几项项也应应被细细致了了解：：内部经经济，，尤其其是：：成本结结构（（固定定/可可变成成本分分配））成本行行为（（导致致成本本的因因素））收入结结构（（考虑虑竞争争者的的定价价）为各主主要的的顾客客群服服务的的相关关经济济学（（见下下部分分）未充分分使用用的产产能目标/使命命/愿愿望战略性性平衡衡表，，包括括资源源，独独特的的、具具杠杆杆性的的竞争争力，，和缺缺陷（（在第第2章章讨论论）现在与与顾客客的关关系，，包括括：价值方方案目标细细分市市场顾客忠忠诚度度竞争性性行为为（下下面描描述））与供应应商和和分销销商的的关系系而且，，顾问问组应应该关关心客客户的的业务务绩效效，从从而理理解客客户的的财富富创造造及分分配，，这点点前面面有所所描述述。12/23/202232顾客客/需需求求分分析析需求求结结构构和和顾顾客客行行为为（（即即需需求求分分析析））最最好好用用三三阶阶段段来来分分析析：：需求求/购购买买因因素素：：确认认一一份份顾顾客客需需求求、、购购买买因因素素、、价价格格水水平平的的全全面面列列表表。。确认认总总体体需需求求模模式式，，包包括括需需求求动动因因，，需需求求增增长长和和周周期期。。分解解购购买买交交易易过过程程，，包包括括定定义义““总总体体顾顾客客满满意意度度””。。不同同细细分分市市场场的的存存在在（（或或不不存存在在）），，每每个个细细分分市市场场被被定定义义为为下下面面两两个个轴轴的的交交叉叉点点：：价价值值差差别别和和服服务务经经济济性性的的差差别别。。价值值细细分分的的轴轴上上集集合合了了这这样样的的顾顾客客群群，，即即类类似似的的产产品品特特性性对对他他们们有有类类似似的的（（真真实实的的和和感感受受到到的的））利利益益。。服务务经经济济性性的的轴轴上上集集合合了了这这样样的的顾顾客客群群，，即即厂厂商商服服务务同同一一顾顾客客群群时时有有相相同同的的成成本本/收收入入/利利润润经经济济性性，，服服务务不不同同的的顾顾客客群群时时的的服服务务成成本本经经济济性性是是截截然然不不同同的的。。需求求弹弹性性，，这这要要求求对对细细分分市市场场、、替替代代产产品品和和讨讨价价能能力力进进行行认认识识。。顾问问组组可可以以使使用用麦麦肯肯锡锡大大量量的的工工具具对对客客户户的的现现有有及及潜潜在在顾顾客客进进行行深深入入理理解解。。12/23/202233第3步步:进进行行环环境境分分析析-顾顾客客/需需求求分分析析需求求/购购买买因因素素市场场细细分分需求求弹弹性性预预测测12/23/202234近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。12/23/202235第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。12/23/202236顾问组可可以通过过许多方方法估计计需求弹弹性，包包括消费费者态度度调查，，直接观观察交易易，及消消费者访访谈。然然而，要要严格估估算弹性性，顾问问组应尝尝试使用用下列三三种模型型/方法法中的一一种：历史数据据回归分分析使用产品品对顾客客的经济济价值（（EVC）构造造需求曲曲线使用组合合分析构构造需求求曲线12/23/202237竞争者/供给分分析为充分认认识竞争争者，顾顾问组应应该理解解：行业供应应结构———至少少，这包包括理解解供应商商数量，，他们在在成本和和重点上上的不同同，及他他们面临临的进入入、移动动、退出出壁垒。。在那些些成功来来自于成成本优势势而不是是产品差差异性的的例子中中，顾问问组应对对结构有有更深入入的理解解——尽尽可能构构造行业业成本曲曲线（如如：供应应曲线，，这点下下面将有有详细论论述）。。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）12/23/202238第3步:进行行环境分析-竞争者/供供给分析结构行业供应结构构行为供应商内部成成本行为固定/可变成成本带来成本的因因素成本变动科技局限性现在，将来可可能的竞争者者行为，尤其其是：市场定位投资获得成功的关关键要素的相相关技能敌对程度博弈论供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线线12/23/202239行业成本曲线线是麦肯锡分分析竞争者行行为及其战略略结果的最重重要的模型。。尤其在那些购购买者将在某某价格上改变变其供应商的的市场，如果果生产商按其其成本和产能能排列，市场场出清价格将将在需求曲线线与供应曲线线交叉处，下下一点产能的的增加将不能能被卖出。显然，一个精精确的行业成成本曲线能带带来对客户和和/或竞争者者战略改变的的深刻认识。。它被用作表表示价格趋势势，新产能对对价格及竞争争者的影响，，等等。然而很难构架架成本曲线。。除了估计竞竞争者产能和和成本等基本本问题，顾问问组还会遇到到不完全产品品替代，市场场获得的不等等成本，产能能使用的行为为后果，及相相关成本的定定义等问题。。所以，在顾顾问组构架成成本曲线之前前，它的使用用意图必须被被清楚地定义义。12/23/202240第3步:进行行环境分析-行业成本曲曲线价格供给潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来来的价值会使潜在竞争争者进入的最最低价格ABCDEFG限制进入价格格竞争市场出清清价格数量12/23/202241供应商和分销销商分析一般地，可以以从相同的方方面分析供应应商和分销商商：市场联系程度度。供应商和和分销商与单单个生产商有有联系，还是是在公开市场场上操作，有有许多可联系系的购买者和和供货者，而而没有一对一一的合作可能能？供应商/分销销商的（基础础）经济学每个主要的供供应商和分销销商满足客户户绩效的能力力标准。例如如，生产商应应分析每个分分销渠道的三三个重要方面面：使用该渠道的的收入/成本本的经济考虑虑（效率）该渠道向大部部分目标市场场顾客的传递递能力（效果果）该渠道给产品品带来在最终终用户心目中中的积极或消消极作用供应商/分销销商行业与客客户所在行业业间的讨价还还价能力，及及这种能力的的变化。12/23/202242分析市场环境境因此，分析市市场环境应从从以下四个方方面：科技变革政府政策变更更社会变革宏观经济环境境12/23/202243第4步:产产生战略选选择发展战略流流程中最重重要的一步步是产生战战略选择———尽管它它经常花费费最少的时时间，也是是麦肯锡过过去拥有最最少模型的的一步。顾问组应在在项目的前前期就花力力气产生战战略选择———最迟不不超过进入入环境分析析后的2到到3周。不不应该等到到传统的““三阶段分分析的第二二阶段”。。第二章介绍绍了一个对对战略概念念和业务系系统简单描描述的。然然而，必须须详细指出出何地，如如何，及何何时竞争的的内容，以以判断在竞竞争中的生生存能力；；也必须详详细描述业业务系统，，以确定这这个战略选选择是否可可行。为了帮助顾顾问组产生生战略选择择、我们开开发了几个个模型，例例如战略自自由度、模模型革新、、业务动力力学。最综综合的模型型是由微观观经济中心心和战略发发展中心开开发的———5-Cs模型（正正式称为4-Cs模模型）。这这个流程使使我们区别别于我们的的竞争者，，而在市场场上取得独独特位置。。我们建议议所有顾问问组都用它它产生战略略选择。12/23/2022445-Cs模模型（下面面所示的供供给、需求求曲线）清清楚展示了了客户在现现有业务中中所有可能能提升利润润的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激励励顾问组以以供应商、、客户、分分销商现有有的利润，，及消费者者享有的““超额”价价值为目标标而思考战战略举措。。如下面的的供给、需需求曲线所所示，客户户可以：竞争获得现在为为直接竞争争者所占有有的剩余价价值（图中中①部分））将产业链上上供应商、、分销商的的剩余价值值集中到客户手中中（图中②②部分）获得消费者享有有的剩余价价值，有些些消费者要要为产品多多付费，当当他们不是是被强迫的的，因为以以前的价格格是由边际际消费者决决定的。（（图中③部部分）由扩展基本本需求而创造剩余价值，，由此增加加行业总收收入和利润润——如，，需求曲线线下的全部部区域（图图中④部分分）与供应商、、消费者、、或竞争者者合作获取剩余价价值（图中中⑤部分））在产生战略略选择阶段段，顾问组组应该系统统地（可能能是先后地地）检查这这些源泉，，并使用下下面及《微微观经济模模型》描述述的工具。。12/23/202245第4步:产产生战略选选择-5-Cs模模型①竞争剩余余价值②从供应商商处集中剩剩余价值②从渠道处处集中剩余余价值③获得消费费者剩余④创造造新需求成本成本成本客户⑤合作获取取剩余价值值产量原材料供应应商OEM零售商价格12/23/2022461.竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值著名名的的，，而而又又经经常常被被忽忽视视的的下下面面三三点点可可以以帮帮助助顾顾问问组组寻寻找找这这个个““C””中中的的战战略略选选择择：：尽管管许许多多作作者者都都贬贬低低持持续续性性竞竞争争优优势势的的作作用用，，当当他他人人使使竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值的的中中心心————尽尽管管现现在在任任何何一一种种竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间都都比比前前几几年年短短，，传传统统的的竞竞争争优优势势在在大大多多数数行行业业中中都都仍仍是是获获得得诱诱人人回回报报的的关关键键。。顾问问组组应应该该注注意意：：尽尽管管人人们们总总是是喜喜欢欢寻寻找找那那些些超超越越所所有有人人的的战战略略优优势势，，实实际际上上只只需需要要找找到到一一个个超超越越一一些些或或大大多多数数可可见见的的竞竞争争者者的的优优势势，，以以保保护护剩剩余余价价值值就就行行。。产生生战战略略选选择择时时，，顾顾问问组组应应比比通通常常所所做做的的更更广广泛泛地地寻寻找找竞竞争争优优势势的的种种类类。。至至少少有有两两大大类类竞竞争争优优势势，，每每一一类类又又有有几几小小类类：：专有有资资产产：：物理理资资产产地点点/““空空间间””分销销/销销售售网网品牌牌/声声誉誉专利利关系系特有有的的竞竞争争能能力力而而实实现现：：不断断创创新新控制制过过程程/行行为为管理理信信息息管理理长长期期结结构构性性优优势势创造造/维维持持专专有有资资产产12/23/2022472.集集中中剩剩余余价价值值顾问问组组考考虑虑了了所所有有的的相相关关““竞竞争争””选选择择后后，，就就应应开开发发可可能能的的举举措措以以将将价价值值链链上上其其它它环环节节的的剩剩余余价价值值集集中中到到客客户户环环节节上上。。实实施施集集中中举举措措可可以以和和竞竞争争者者一一起起进进行行或或单单独独进进行行。。然然而而，，每每种种情情况况下下，，都都应应列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链以以分分析析确确定定““集集中中””的的机机会会，，然然后后再再按按下下面面三三点点检检查查集集中中机机会会：：用S-C-P分分析析““市市场场失失败败””的的相相关关讨讨价价能能力力及及可可能能性性跳越越价价值值链链环环节节的的机机会会分析析利利益益相相关关者者剩剩余余下面面分分别别讨讨论论。。12/23/202248确定定是是否否有有集集中中机机会会的的第第一一步步是是列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链，，展展现现每每个个环环节节上上生生产产者者的的最最小小成成本本及及进进行行低低成成本本生生产产者者的的经经济济剩剩余余价价值值（（下下面面列列出出特特种种工工具具行行业业的的剩剩余余价价值值分分配配））工具价格工具制造商成成本铁棒市场价格格铁棒出厂价格格钢坯价格铁锭价格废料铁铁棒生产铁铁锭生产钢钢坯生产分分销工工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩剩余价值可获得大量剩剩余价值成本剩余价值亏损12/23/202249顾问组组确定定现存存价值值链上上那些些环节节拥有有剩余余价值值后，，就要要寻找找机会会了。。第一一步，，分析析客户户和它它每个个供应应商、、分销销商间间的讨讨价能能力对对比，，及获获得信信息或或纵向向市场场失败败的可可能性性。顾顾问组组已经经熟悉悉了基基本流流程———进进行分分析的的关键键包括括：1.分分析每每个主主要供供应商商、分分销商商，而而不要要指望望行业业的整整体一一般性性分析析2.突破破表面面现象象。例例如，，即使使某个个供应应行业业是高高度集集中的的，如如果它它面临临产能能过剩剩和固固定成成本过过高等等问题题，其其讨价价能力力也是是很弱弱的。。第二步步分析析时寻寻找跳跳越或或替代代价值值链环环节的的办法法———或是是通过过纵向向整合合，或或是改改变产产品或或流程程本身身。12/23/2022503.获获得消消费者者剩余余12/23/202251为获取取机会会，顾顾问组组应该该：决定需需求曲曲线形形状。。（斜斜率是是多少少？是是否存存在只只有极极少或或没有有其它它选择择的顾顾客？？）认识不不同消消费者者群需需求弹弹性的的差异异，这这通过过：检查真真实的的或被被察觉觉的转转换壁壁垒进行““最佳佳替代代品””分析析，提提问：：“如如果客客户停停止提提供这这种产产品，，这个个消费费者会会购买买什么么，它它需要要支付付什么么？””最后，，顾问问组必必须确确定定定价计计划是是符合合相关关国家家法律律和条条例的的。12/23/2022524.创创造剩剩余价价值创造剩剩余价价值指指扩展展客户户产品品的基基本需需求。。效果果应该该是或或者增增加销销售量量，或或者提提高价价格并并维持持销售售量。。三种分分析可可以帮帮助揭揭示上上述机机会，，这些些可以以通过过客户户独自自行动动或相相关行行业合合作完完成：：购买壁壁垒分分析产品完完备分分析替代分分析以以找到到新的的使用用方法法这些在在下面面讨论论。12/23/202253购买壁壁垒分分析关关注那那些不不用客客户的的产品品、但但用相相关替替代品品的顾顾客。。如果果客户户可以以确定定阻碍碍顾客客购买买其产产品的的壁垒垒并消消除它它，就就可以以创造造新需需求（（和更更多的的剩余余价值值）。。下图图展示示了可可寻找找的壁壁垒种种类。。有些些和产产品本本身有有关，，其它它是关关于挑挑选、、支付付、获获得、、使用用、维维护产产品过过程的的。12/23/202254产品完备分分析包括认认识客户产产品生命周周期中的所所有成本，，发展简化化的产品或或服务剩余余价值链以以弥补成本本。如果顾顾问组发现现这些行业业中有诱人人的剩余价价值，就应应检查是否否可以利用用客户现有有业务系统统，或是通通过增加点点东西，整整合该行业业的产品，，以取代该该行业提供供的价值（（即成本和和剩余价值值）。下例介绍了了80年代代后期对喷喷气发动机机的产品完完备分析。。当时，战战略计划是是要实现较较高的燃料料效率，从从而将剩余余价值从燃燃料商处转转到发动机机生产商处处。随着微微电子的出出现，客户户发现一个个产品完备备的方法，，即部分取取代维护，，尤其是非非常规维护护（这是航航空公司最最大的花销销，因为在在基地外修修理飞机十十分昂贵的的，也因为为紧急维护护经常会使使航班取消消）。通过过在发动机机上增加微微处理器，，发动机可可以诊断自自身工作状状态并预测测可能的损损坏——这这样就使航航空公司可可以制定维维护计划并并避免紧急急事件。这这样的发动动机就可以以比未装这这个装置的的发达机索索要更高的的价格。12/23/202255替代分析以以找到新的的使用方法法检查那些消消费者认为为是客户产产品的一个个潜在而不不太好的替替代品的产产品或服务务。可以从从最直接的的替代品开开始（如：：红酒替代代啤酒，风风琴替代钢钢琴，录像像替代电影影），接着着找更远的的区域。极极端地，顾顾问组可以以直接分析析产品的物物理特性，，以发现新新的使用方方法（如：：用烘苏打打作冰箱除除臭剂，卖卖婴儿食品品给咀嚼困困难的老人人）。如果可能的的话，对每每一个计划划的替代方方法，顾问问组都应研研究消费者者使用该产产品时的生生命周期成成本，及简简化的行业业价值链。。这些分析析展示了是是否有足够够的收入（（总数及单单位的），，以补偿客客户为了完完善其产品品替代目标标产品而做做的调整其其现有产品品和/或业业务系统的的工作。12/23/2022565.与供应应商、消费费者、或竞竞争者合作作获取剩余余价值第五个“C”，合作作，被加到到原来的4-C模型型中，是因因为我们认认识到一个个公司可以以通过与产产业链其他他成员合作作以提高企企业业绩。。例如：供应商———相互良好好的合作可可以带来低低成本，如如一个汽车车和一个气气闸制造商商间的研发发合作。分销商和零零售商竞争者12/23/202257最后，产生生战略选择择时用业务务动态模型型检验所有有举措是没没有意义的的。业务动动力学全面面描绘了举举措的原因因和后果，，而不是线线性的，模模式化的。。业务动态态的观点包包括：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。12/23/202258第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在制定定战略选择择阶段花足足够的时间间就可以避避免第一个个错误。使使用可获得得的信息，，将一系列列的战略选选择压缩到到一个战略略选择；或或是将来不不确定时，，保持一些些战略是开开放的（需需支付一些些额外费用用），可以以补救第二二个错误。。同时，推推荐采用对对行业分析析（第3章章）全面回回顾的方法法。采用一一个连续性性的模型判判断某战略略的成功可可能性，可可避免第三三个错误。。该模型分分三步：判断施行性性的可能程程度（认识识到可施行行程度取决决于战略本本身和组织织在战略形形成中的参参与程度））判断竞争者者对战略的的可能反应应。竞争者者反应会在在两个层次次上。一，，战略施行行时会有竞竞争者分别别有所反应应。二，直直接地（如如，通过收收购）或间间接地（如如，作为战战略的结果果，一个竞竞争者产生生），战略略会产生新新的行业结结构。判断消费者者的可能反反应，这不不仅可能由由于客户实实施战略，，也可能由由于竞争者者的反应及及带来的行行业结构和和行为变化化。这样，，这种判断断应该在考考虑到竞争争者的反应应后再进行行。前两个判断断的模型在在下两页讨讨论。第三三个判断的的模型已经经在前面需需求分析和和第2章中中讨论。12/23/202259评价战略略成功的的可能性性的第一一个判断断是要评评价客户户在客观观实际环环境中的的施行程程度。要评价客客观实际际环境中中的施行行，顾问问组要考考虑两组组因素：：结构性考考虑，如如资本需需求和物物质性约约束（如如，生产产能力））管理层的的变革准准备。由由于大多多数战略略变革需需要大量量的精力力及给组组织带来来痛苦，，管理层层采取艰艰苦举措措的愿望望往往是是决定战战略成败败的关键键推动力力量。顾问组可可以用变变革板了了解组织织对变革革的承诺诺及实现现变革目目标的能能力。纵纵轴根据据雇员群群体分割割，横轴轴反应行行为的两两大部分分。12/23/202260评价战略略成功的的可能性性的第二二步是要要判断竞竞争者对对新战略略的可能能反应。。大多数数顾问组组都认为为这是很很难的———我们们的非正正式调查查显示只只有三分分之一参参加过战战略研究究的合伙伙人明确确地尝试试过这一一步。这一步困困难的部部分原因因来自于于试图用用一个模模型分析析所有竞竞争环境境。实际际上，至至少有依依据已经经研究过过的行业业设立的的三组模模型：单独反应应模型适用于两两家厂家家垄断或或少数垄垄断的行行业。如如，当每每一个竞竞争者可可以（也也能够））独自对对另一个个竞争者者反应时时。这种种情况下下，可采采用类似似“战争争游戏””的流程程及博弈弈论等模模型。集体行为为模型是指那些些竞争者者不必对对一个竞竞争者的的动作反反应，但但必须对对其他所所有竞争争者的动动作有反反应的环环境。典典型地，，这可以以是多数数垄断行行业（即即7到10个厂厂家）。。这些环环境中，，竞争者者可以采采用“兽兽群本能能”，即即通过问问“如果果除了我我的其他他人都照照着做怎怎么办？？”采取取反应。。博弈论论也可以以适用于于这种环环境。细分化模模型适用于高高度分割割的行业业，竞争争者不必必要对其其他竞争争者的动动作有直直接反应应。这些些环境中中，竞争争反应的的关键是是大多数数竞争者者模仿成成功新战战略的速速度———这样在在这段时时间内客客户将享享有独特特竞争优优势。12/23/202261第6步:设计细细节并实实施一旦战略略被选中中，顾问问组必须须丰富细细节并帮帮助客户户准备实实施。即即使麦肯肯锡不直直接参与与实施阶阶段，顾顾问组应应写好关关键过程程及相关关责任和和时间安安排。这阶段的的第一步步是完善善战略本本身。顾顾问组应应该已经经在第4步（产产生战略略选择））准备好好“快捷捷”描述述，在第第5步（（测试动动态影响响并选择择）精炼炼描述。。现在，，顾问组组应该参参考第2章提供供的描述述全面细细化战略略所有方方面。许多情况况下，推推荐的战战略会要要求客户户组织效效率的深深刻调整整。战略略、技能能和共同同价值观观是制胜胜法宝。。这三个个S共同同构成组组织远景景。它们们相互补补充和加加强。中中间交汇汇的地方方是组织织远大的的目标。。7-S模模型，显显示组织织的各要要素如何何相互配配合。战战略、技技能和共共同价值值观，结结合其他他4S，，能够也也应该用用来构造造组织的的技能和和共同价价值观。。12/23/202262在过去几几年中，，公司对对组织的的思考有有了很大大的进步步。7-S模型型仍被认认为是一一个有力力的诊断断工具。。一些组组织绩效效部门的的人认为为，在那那些客户户要求在在某方向向上重点点调整、、注重权权力、管管理过程程等项目目中，7-S模模型就需需要补充充。变革的动动因展示示了一个个基本的的集成化化绩效调调整过程程，尤其其列出了了为某些些动因设设计改变变方式的的方法。。12/23/202263一个战略需要要更广泛的组组织效力时，，顾问组也许许会被要求考考虑重点在三三方面的改变变流程：为变革做准备备带来变革维持变革这些组织变革革的要素将会会贯穿整个战战略改变。12/23/202264第7步:监控控结果作为战略发展展的最后一步步，顾问组应应该监控战略略调整的结果果，并作适当当和必要的调调整。战略发发展是一个动动态和不断重重复的过程，，需要不断的的关注。最后，在一页页上总结战略略发展的各个个步骤。12/23/202265战略发展思考考流程总结设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行行”最大可能危害害最小化象征性的目标标：市场份额消费者满意度度销售量组织利益：维持/创造就就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景景和战略真实的/陈述述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学供给经济学产业链经济学学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种种类：专有资产特有的竞争力力集中讨价能力跳越环节的讨讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的的价值提高基本需求求降低行业成本本发现新的最终终用途合作供应商分销商和零售售商竞争者客户能否施行行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型型集体行为模型型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序序变革准备发生变革12/23/202266第4章:STI/MSF战略流程12/23/202267传统模模型实际上上，以以前的的麦肯肯锡战战略项项目都都是以以前面面描述述的传传统战战略模模型为为基础础的———其其他公公司的的战略略工作作却不不是这这样的的。STI不认认为传传统模模型根根本是是错误误的，，而是是认为为它只只代表表了广广泛的的行业业和战战略环环境中中的一一个特特殊情情况。。12/23/202268近期战战略革革新近20年中中，新新战略略和战战略理理论层层出不不穷。。这种种发展展是实实际发发生的的及可可预见见的。。第一，，客户户对战战略发发展的的努力力程度度有很很大提提高，，因而而可预预见一一个大大发展展。同同时，，更多多的专专家同同时研研究一一个领领域，，从而而进行行了更更多的的细分分。第二，，更重重要的的是，，客观观环境境很适适合战战略细细分有有实质质上的的进展展。科科技、、分权权、全全球化化，这这些条条件为为革新新创造造了更更大的的自由由度和和更多多的机机会。。同时时，借借鉴了了其他他科学学，如如数学学、物物理、、政治治，战战略发发展中中的““思维维模式式”更更加丰丰富。。甚至至生物物学也也在圣圣达菲菲研究究所的的研究究中对对战略略产生生影响响。12/23/202269近期期战战略略革革新新近20年年中中，，大大部部分分市市场场已已经经跳跳跃跃出出传传统统模模型型适适用用的的环环境境。。专专家家和和顾顾问问都都在在试试图图用用新新模模型型弥弥补补这这一一差差距距：：依依据据时时间间的的竞竞争争、、核核心心竞竞争争能能力力、、全全面面质质量量管管理理等等。。但但如如果果说说麦麦肯肯锡锡错错在在其其模模型型适适用用范范围围太太小小，，这这些些新新模模型型似似乎乎也也有有同同样样问问题题。。他他们们提提出出新新的的、、适适用用性性小小的的模模型型，，有有时时却却认认识识不不到到这这些些模模型型不不适适合合客客户户的的特特殊殊环环境境。。例例如如，，一一个个顾顾问问曾曾告告诉诉我我们们他他正正在在试试图图计计算算电电影影制制造造业业的的经经验验曲曲线线。。一个个新新战战略略流流程程我们们的的客客户户需需要要一一个个更更有有力力的的模模型型，，以以应应付付比比以以往往更更广广泛泛的的环环境境，，并并描描述述何何时时、、如如何何运运用用某某个个理理论论。。12/23/202270环境境分分析析传统统战战略略模模型型的的核核心心是是行行业业的的微微观观经经济济学学模模型型————这这里里指指波波特特模模型型。。我我们们要要将将其其扩扩展展为为一一个个更更复复杂杂的的模模型型。。首首先先，，对对力力量量描描述述作作简简单单改改变变，，然然后后检检查查并并不不总总符符合合实实际际的的三三个个模模型型假假设设。。12/23/202271分析析力力量量传统统模模型型设设定定了了一一系系列列影影响响力力量量————行行业业内内的的和和行行业业外外的的————然然后后推推导导出出这这些些力力量量影影响响行行业业经经济济的的一一组组规规则则。。我我们们将将内内部部力力量量和和外外部部力力量量区区分分。。原原因因很很简简单单：：行行业业内内力力量量不不总总是是有有传传统统微微观观经经济济学学提提出出的的因因果果关关系系，，正正如如下下面面所所示示。。因因此此在在我我们们的的流流程程中中，，““力力量量””分分