如何成为一名出色的管理者

出色的管理者如何成为一名伊利商学院课程目标经理人的角色与必备技能员工激励管理与领导力员工辅导与绩效管理第一部分经理人的角色管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题年终绩效评估激励沟通职业生涯规划建立有效的工作网络管理好业绩经理人管理技能管理的内涵一个中心二个基本点经理三件“宝”明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制明确自己的角色下属同事上级客户、供应、公众经营者的替身互为客户领导者、教练、管理者公司代言人作为下属的误区误区一“民意代表”表现：“…大家反映…有些不近人情…”“…希望公司调整…我们部门的员工累坏了…”……评价及分析：作为下属的误区误区二“同情者”表现：和大家一起骂，表示同情。沉默反对支持……评价及分析：作为同事的误区误区：一点小事扯来扯去重要的时踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的评价及分析：作为为上上司司的的误误区区误区区：：业务务员员领主主官评价价及及分分析析：：提高高沟沟通通技技巧巧主动动了了解解员员工工想想法法，，就就象象了了解解机机器器的的体体系结结构构和和运运作作原原理理一一样样。。学习习沟沟通通方方法法，，就就象象学学习习你你的的专专业业一一样样。。经理理三三件件““宝宝””经理理人人的的角角色色/规划划者者团队骨干教练练团队队领领袖袖沟通者运营营者者角色管理理者者角角色色--规规划划者者一、、规规划划部部门门业业务务发发展展方方向向二、、确确定定或或改改变变部部门门职职能能三、、职职能能分分解解及及与与下下属属职职责责确确认认四、、确确定定下下属属职职位位说说明明书书五、、确确定定或或改改进进部部门门主主要要工工作作流流程程六、、确确定定或或改改进进部部门门工工作作标标准准管理理者者角角色色--运运营营者者一、、制制定定或或修修正正部部门门业业务务目目标标二、、制制定定工工作作计计划划三、、工工作作分分配配与与权权限限委委任任四、工作作检查与与控制五、绩效效考核与与改善目目标制定定管理者角角色--沟通者者一、传递递信息向下：职能、流流程、标标准、目目标、建建议等向上：计划、总总结、建建议等横向：业务进度度、工作作项目、、配合方方式等二、保持持或提高高工作标标准，达达成目标标三、保持持员工工工作士气气管理者角角色--团队领领袖一、了解解每一部部下，发发挥每人人的优势势二、促进进组织化化，提高高团队能能力三、激发发员工工工作积极极性四、减少少抱怨或或不满管理者角角色--教练员员一、招聘聘合格员员工二、训练练新员工工三、实施施在岗培培训四、培养养接班人人五、辅导导问题员员工六、辞退退不合格格员工管理者角角色—团团队骨干干一、技术术或职能能专长二、解决决困难和和决策技技巧三、人际际中心学会“宽宽容”处处事管理者需需要理解解现实环环境的不不完美，，容忍不不完美的的地方，，改善可可以改善善的地方方。“眼睛里里揉得进进沙子””，肯定定不舒服服，但需需要忍。。最终目目标是一一步一步步把沙子子去掉。。经理三件件“宝””经理人的的职责计划知已知彼彼，百战战不殆用人知人善任任，适才才适所组织团队工作作，各负负其职指挥建立共识识，主动动负责控制追踪考核核，奖惩惩分明企业三阶阶层的组组织变化化兵者：用用已之能能，一往往直前将兵：用用他人之之力，贤贤而让人人将将：用用他人之之智，贤贤而尚人人企业三阶阶层的互互动高阶中坚基层第二部分分员工激励励员工激励励能力就是是你能够够做什么么动机决定定你要做做什么态度决定定你做的的好坏人性假设设在管理理中的应应用人性人的类型沟通方式管理方式领导形态领导方式奖惩方式X理论性恶经济人单向沟通集权管理能力为主独裁惩罚为主Y理论性善社会人双向沟通参与管理关怀为主民主奖励为主Z理论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力关怀兼顾有效奖惩并用马斯洛需需求理论论生理需求安全需求社会需求被尊重需求自我实现只有激励励因子才才能激励励员工若缺乏维维持因子子，会导导致员工工不满维持激励企业政策策与规则则管理风格格与控制制退休与抚抚恤制度度薪资或股股份（期期权）成就感被被肯定进步自自由时间间责任挑挑战荣誉多多样工作作兴趣赫兹伯格格双因素素目标设置置NEEDFORACHIEVMENT成成就NEEDFORPOWER权权力NEEDFORAFFILIATION合合群群需要理论论（麦克莱莱兰德））员工激励励因素（公平））员工激励励因素改变投入入改变产出出改变自我我认知改变对他他人看法法选择不同同参照物物离开员工感觉觉不公平平时的行行动员工激励励因素（期望））个人努力力个个人人绩效组组织织奖励个个人目标标1、如果我我付出努努力，会会不会就就是高绩绩效2、如果高高绩效，，会不会会受到奖奖励3、如果受受到奖励励，我是是否认为为它有吸吸引力123员工激励励因素调调查(美美国)经理员工1高薪薪1认可可工作成成绩2工作作的稳定定性2参与与感3提升升3帮助助个人4工作作条件4工作作的稳定定性5工作作兴趣5高薪薪6主管管以诚相相待6工作作兴趣7合理理的纪律律7提升升8认可可工作成成绩8主管管以诚相相待9帮助助个人9工作作条件10参参与感10合合理的纪纪律由此进入入识别优势因才适用优秀经理理敬业员工工忠实顾客持续发展实际利润增长股票增值123456789101112员工激励励与Q12TM经理的目目标是培养““敬业””员工，Q12测量其成成功程度度1、我知知道对我我的工作作要求吗吗？观点经理要讲讲清楚我我这个岗岗位的产产出目标标——KPI经理要讲讲清楚我我这个岗岗位的职职责范围围——岗岗位责任任书经理要讲讲清楚我我这个职职位的任任职资格格——职职位描述述行动公司要依依据战略略规划，，共同确确定各层层岗位的上上述内容容。2、我有有做好我我的工作作所需要要的资源源吗？观点基本层面面：员工需要要合理的的工薪福福利，达达到目标标后的奖奖励员工需要要合理的的工作环环境、工工作设备备合理公平平的管理理，工作作能稳定定长久工作成就就层面：：销售———有足够够的货源源吗？开拓渠道道——有有足够的的市场活活动支持持吗？行动把这些环环节规划划清楚、、安排好好流程、、照流程程去做3、我每每天都有有机会做做我最擅擅长做的的事吗？？观点每个人都都有属于于自己的的才干，，各有特特点，各各有亮点，，因而““适才适适岗、用用人所长长”比““让人改改进所短短”更有有意义。。行动公司要依依据本部部战略规规划，共共同确定定各层岗位的上上述内容容。奋斗才干干：成就就、耐久久、服务务思维才干干：纪律律、数据据、战略略思维交往才干干：体谅谅、交往往、伯乐乐4、在过去的的七天里，我我因工作出色色而受到表扬扬吗？观点这是典型的绩绩效管理问题题绩效考核不不等于于绩绩效管理如果你安排员员工做了他擅擅长的工作，，就应该经常常对其好的绩效效过程做认可可表示把时间更多地地花在对你的的部门有绩效效提升帮助的的关键人员上对于绩效有问问题的成员，，你不妨想想想前面3个环环节是否没有做好好。行动这是你日常要要做的事情，，是“走动管管理”的概念念，要形成习习惯5、我觉得我我的主管或同同事关心我的的个人情况吗吗？6、工作单位位有人鼓励我我的发展吗？？观点这本质上也是是绩效管理问问题关心与培养员员工，发现员员工所处的阶阶段，用不同同的领导形态来指指导员工，为为员工的发展展着想，有助助于根本上改进员员工的绩效行动定期面谈，针针对重要任务务谈他的需求求，针对才干干与能力谈他他的发展员工激励言传不如身教教，如果你自自己都不在乎乎，员工做事事也会有气无无力。只有当员工信信任你而且感感觉有保障时时，他才会勤勤奋工作。成功的激励不不是单向鼓舞舞他人，而是是与他人同感感振奋。期望别人怎样样对待你，你你就怎样对待待别人。提升部属相互互间的信任和和责任感，最最好的方法就就是先对他们们表现出尊敬敬和负责。表达赞美、批批评和沉默恰恰如其分，这这样才能让别别人感到你的的真诚。员工激励激励本身很难难持久，你必必须不断寻求求激励源，力力量才能继续续。让部属的付出出得到回报，，是激励部属属的最好办法法。太多的规矩会会压抑员工的的士气。请求比命令更更能让人接受受，说服比威威胁的力量更更长久。员工是否满意意工作，与员员工之间的互互动很有关系系。不能开空头支支票，应言之之有信。内在满足，如如能力、成就就、参与、个个人成长等，，就是最好的的激励源。员工激励“功”与“劳劳”应该名符符其实。激励新进员工工或未成气候候者，最有效效办法就是给给予正确的教教导。经验丰富和技技术高明的员员工，在一个个可以创造自自己工作模式式的环境中，，最容易到激激励。员工越在乎的的工作项目，，你越要努力力赞美。创造一个没有有偏见的工作作环境，公司司政策必须一一视同仁。对于小错小节节多予宽容，，让部属了解解当你在修正正或惩罚他们们时，完全是是公事公办，，非常必要。。员工激励员工对薪水满满意时，加薪薪（特别是数数目不大的加加薪）也不再再起特别的激激励作用了。。公司清楚明确确的制度，要要督促员工遵遵守，绝无讨讨价还价的余余地。给每个员工分分派一项特属属于他自己的的工作任务。。激励员工但不不必要卷入员员工私人纠纷纷中。良性的竞争也也是好的激励励方式。能力强的员工工要充分授权权他们安排自自己的工作，，培养对公司司目标的共识识，鼓励工作作创新。员工激励自己犯错时要要勇于承认错错误。让有才华的员员工感觉他们们所具有的影影响力。一个人就能做做好的事情决决不要让两位位员工同时执执行，如果那那样，就是在在小看他们。。向员工表达你你对公司未来来的期望，与与他们分享你你的信息和理理想。如果某个员工工的点子为公公司省了或赚赚了一笔钱，，一定从中给给他一些奖励励。每天都要设定定积极的回报报，至少要找找出一件事表表扬每一位员员工。员工激励如果某个员工工的点子为公公司省了或赚赚了一笔钱，，一定从中给给他一些奖励励。每天都要设定定积极的回报报，至少要找找出一件事表表扬每一位员员工。不要把员工拿拿来当做自己己的替罪羔羊羊。提供员工技术术提升或自我我进修的机会会。让员工感觉举举足轻重，工工作富于挑战战，不只是做做一天和尚撞撞一天钟。以欣然积极的的态度，对待待员工的新主主张和新发明明。赏罚分明。员工激励不能放过散布布谣言和爱说说闲话的人。。为员工描绘切切实可行的蓝蓝图。工作有了进展展就予以表扬扬，不要等到到事情有成果果时才开口赞赞美。创造一个鼓励励员工提供自自己见解的环环境。了解员工的性性格和好恶。。协助成功的员员工有在当地地或国际传媒媒露脸的机会会。千万别与员工工争功。向你的员工表表达对他的信信任，这也是是让他们信任任你的最好办办法。员工激励从正当的渠道道取得消息，，不要旁门左左道打探消息息。没有达到预先先承诺的员工工决不奖励。。奖励不要变成成定期的例行行公事。激励要及时。。以你的团队为为光荣，鼓励励团队的成功功。激励激励的方式非非常多，领导导最重要的就就是用好激励励的手段。让下属有成长长的感觉：攻攻克了一个又又一个的难关关，拿下了一一个又一个的的山头让下属有成就就感：让他有有“吹嘘”的的内容，有和和别人不一样样的“待遇””用“钱”是必必不可少的激激励，但绝对对不是唯一的的激励。第三部分管理与领导力力权力与影响力力权力是实施领领导的基础权力是地位的的象征权力是有用的的工具你手中的权力力工作分配权费用支配权采购决定权奖罚权给假权下属可能受到到的惩罚责备改派工作考核时打低分分惩罚下属可能从你你那里得到的的好处不用承担责任任更多成功的机机会奖赏使用权力权力不能用来来激励权力不能使人人自觉权力不能产生生认同权力不能滥用用权力对下属的的影响有限慎用权力影响力什么是影响力力？影响力有何特特点？权力与影响力力的关系如何何？影响力的特点点影响力是一种种追随影响力是一种种自觉影响力是一种种认同影响力是非制制度化的如何建立影响响力？专业要有一颗“公公心”言必行，行必必果预见性煽动性坚持亲和力关心他人员工发展与领领导风格员工不同的发发展阶段与领领导效果有着着密切的关系系领导是否具有有效果取决于于：员工不同的发发展阶段任务的不同特特点影响员工发展展层次的二个个因素能力意愿员工发展的四四个阶段有能力有意愿并有信心有能力无意愿或不安没能力有意愿或有信心没能力没意愿或不安D4D3D2D1发展成熟开始发展员工发展的第第一阶段D1特征（（没能力、没没意愿或不安安）任务完成得不不够理想害怕工作方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问问逃避或推卸责责任爱辩解或感到到不舒服员工发展的第第二阶段D２特征（（没能力、有有意愿、或有有信心）渴望或兴奋感兴趣、积极极响应表现出一定的的能力（中等等能力）乐于接受专注热情新工作——没没经验员工发展的第第三阶段D３特征（（有能力、没没意愿、或不不安）已经证明拥有有所需知识和和能力对完成任务或或采取下一步步行动上表现现出犹豫不决决表现出恐惧工作太多无法法承受和困惑惑个人承担工作作不断要求领导导给予反馈员工发展的第第四阶段D４（有能能力、有意愿愿、有信心））随时将工作进进展报告领导导自觉主动开展展工作以结果为导向向无论好消息和和坏消息都可可以沟通能根据工作做做有效的决策策按高标准来开开展工作意识到自己的的专业才能领导者的两种种行为指挥支持想了解你的领领导风格吗？？从关心人和关心任务的的角度自我评评价，你的领领导风格是什什么？你在领领导风格测评评格中的位置置？你的位置在何何处？如何加加强？领导风格测评评领导风格-S1指令支持的行为(低)(高)指令的行为(高)授权支持辅导领导风格Ｓ１１Ｓ１（高任任务、低关系系、高指示、、低支持）提供细节内容容：谁、什么么、何时、何何处及如何任务说明主要是单向沟沟通由领导者做决决策多加以监管和和说明一步步指导确保简单、明明确领导风格Ｓ１１Ｓ１（高任任务、低关系系、高指示、、低支持）针对没有能力力没意愿的直接与其其陈述具具体内容容肯定每一一点的进进步考虑无绩绩效的后后果保持情绪绪平稳领导风格格Ｓ１Ｓ１（（高任务务、低关关系、高高指示、、低支持持）针对没有有能力或或不安的的提供适量量的工作作信息千万不要要让其工工作量过过大减少出错错的担扰扰给予一步步步的帮帮助以指导为为主领导风格格Ｓ２Ｓ２（（高任务务、高关关系、高高指示、、高支持持）提供谁、、什么、、何时、、何处及及如何解释决策策并给予予对方澄澄清或陈陈述的机机会双向沟通通由领导者者做决策策说明下属属的角色色通过提问问来确认认能力水水平肯定每一一点进步步领导风格格Ｓ２Ｓ２（（高任务务、高关关系、高高指示、、高支持持）针对没有有能力有有意愿，，或没有有能力有有信心的的通过劝说说让其接接受核对其对对工作的的理解鼓励提问问讨论细节节探讨相关关的技能能解释“为为什么””之类的的问题提供其具具体的步步骤而不不是“随随他去””强调“如如何做””领导风格格Ｓ３Ｓ３（（低任务务、高关关系、低低指示、、高支持持）鼓励其给给予建议议积极倾听听由下属做做决策双向沟通通和介入入支持下属属冒险称赞其工工作表现现赞扬并建建立其信信心领导风格格Ｓ３Ｓ３（（低任务务、高关关系、低低指示、、高支持持）针对有能能力没有有意愿的的与其共同同承担决决策责任任满足其““想要知知道”的的需求专注于结结果使其与工工作结果果相联系系提升其忠忠诚度和和意愿领导风格格Ｓ３Ｓ３（（低任务务、高关关系、低低指示、、高支持持）针对有能能力不安安的由领导与与其共同同决策决定下一一步行动动鼓励支持持探讨忧虑虑或恐惧惧的原因因领导风格格Ｓ４Ｓ４（（低任务务、低关关系、低低指示、、低支持持）倾听最新新信息避免超负负荷鼓励其做做决策观察，不不插手干干预管理理加强其主主导式的的沟通为开展工工作提供供必要的的支持与与资源授权工作作时不担担扰给予冒险险的自由由领导风格格Ｓ４Ｓ４（（低任务务、低关关系、低低指示、、低支持持）倾听最新新信息避免超负负荷鼓励其做做决策观察，不不插手干干预管理理加强其主主导式的的沟通为开展工工作提供供必要的的支持与与资源授权工作作时不担担扰给予冒险险的自由由经理人与与员工的的匹配D1能力差，，但富工工作热忱忱D2能力稍佳佳、但缺乏敬敬业精神神D3能力强，，但工作作热忱起伏不定定D4能力很强强，也非非常敬业业S4授授权式把日常制制定决策策的责任交由由部属负负责S3协作作式赞赏、倾倾听、协协助S2督导导式指导与帮帮助S1指挥挥式组织、控控制、监监督发展层层次通常的的领导导作风风第四部部分员工辅辅导与与绩效效管理理辅导(Coaching)通过提提供指指示和和引导导，促促进他他人的的学习习能力力，鼓励自自我发发展，，以尽尽量提提高他他们的的绩效效。辅导就就是：：帮助他他人发发现如如何释释放并并加以以利用用自己己的潜潜能，，发展展自身身及提提高绩绩效的的过程程。辅导(Coaching)员工辅辅导四四大要要点:(1)管理理者须须以直直接讨讨论及及引导导性活活动进进行。。(2)预先先计划划。(3)通过过协助助下属属解决决特定定的问问题或或促进进工作作表现现，培培养其其能力力。包包括相相关的的知识识、技技能和和工作作态度度。(4)直接接运用用在工工作上上的。。辅导IMPACT提升管管理IncreasedManagement改善表表现PerformanceAccelerated能力训训练CompetencyTraining销售人人员的的辅导导关键键销售人人员成成功辅辅导的的关键键：销售员员的认认可良好的的沟通通技巧巧对销售售过程程和专专业销销售技技巧的的充分分了解解销售人人员重重点辅辅导对对象销售人人员需需要辅辅导的的重点点对象象：优秀和和高年年资销销售员员教练角角色的的误区区现在公公司任任务太太重，，没时时间辅辅导辅导最最主要要的作作用是是监督督和控控制销销售员员的行行为辅导最最主要要的作作用是是帮助助销售售员解解决实实际问问题辅导的的对象象主要要是问问题和和新销销售员员，对对优秀秀销售售员则则应该该放手手让他他们做做主，，不应应过多多干涉涉只有充充分发发现销销售员员的不不足之之处，，才能能改善善代表表的行行为辅导常常见的的问题题分析析辅导就就是对对下属属提出出批评评意见见，不不会被被接受受辅导可可以提提醒我我们的的优缺缺点，，有助助改进进没有人人愿意意把工工作做做坏接受辅辅导表表示有有绩效效问题题?如是，，则即即时有有机会会学习习和改改进反馈和和辅导导也可可以是是赞许许和鼓鼓励正正面行行为辅导常常见的的问题题分析析下属的的绩效很好好，是是否还还需要要辅导导？辅导的的重点点是优优秀和和资深深员工工即使最最好的的员工工亦需需认可可和更更进一一步他就是是这个个样子子，改改不了了的！！只要你你愿意意，谁谁都可可以改改辅导包包括三三方面面:态态度、、知识识、技技能辅导常常见的的问题题分析析把辅导导变成成监控控，对员员工不不放权权辅导培培养员员工能能力，，令员员工能能更快快独立立地工工作辅导由由信任任的工工作关关系开开始接受反反馈和和辅导导需要要耗用很多时时间在重要要的工工作上上花时时间是是值得得的掌握方方法和和技巧巧，每每次都都可以以精简简和主主题明明确部属能能力的的冰山山全貌貌部属能能力态度度知识识技能能员工绩绩效偏偏差的的原因因不了解解标准准不知道道自己己未达达标不知道道如何何执行行分配配的工工作知道标标准，，但没没有激激励或或修正正ACTIONS辅导模模型(日常常工作作模型型)Ａ：认认可正正面行行为Ｃ：自自己分分析行行为Ｔ：用用引导导性的的问题题训练练Ｉ：确确定一一个更更好的的方法法Ｏ：反反馈的的机会会Ｎ：新新的解解决方方案Ｓ：寻寻求承承诺ACTIONS辅导模模型(日常常工作作模型型)AcknowledgePositiveBehavior—认可可正面面行为为CallAnalysisbytheSales—自自已分分析行行为TeachusingLeadingQuestions—用引引导性性的问问题训训练IdentifyaBetterWay—确定一一个更更好的的方法法OpportunityforFeedback—反馈的的机会会NewSolutionsRolePlay—演练新新的解解决方方法SeekCommitment—寻求承承诺ACTIONS辅导模模型:步骤AＡ：认认可正正面行行为Ｃ：自自己分分析行行为Ｔ：用用引导导性的的问题题训练练Ｉ：确确定一一个更更好的的方法法Ｏ：反反馈的的机会会Ｎ：新新的解解决方方案Ｓ：寻寻求承承诺目的:正性强强化巩固员员工做做得好好的技技巧说明：：增加员员工重重复正正面行行为的的可能能性创造积积极的的氛围围让员工工放松松，建建立信信任在提高高表现现的同同时着着重于于维持持好的的表现现导致良良好结结果的的行为为倾向向于被被重复复忽略不不利于于形成成正面面行为为的负负强化化和负负激励励反例：：你你没没有做做你想想做的的！ACTIONS辅导模模型:步骤CＡ：认认可正正面行行为Ｃ：自自己分分析行行为Ｔ：用用引导导性的的问题题训练练Ｉ：确确定一一个更更好的的方法法Ｏ：反反馈的的机会会Ｎ：新新的解解决方方案Ｓ：寻寻求承承诺目的：：鼓励员员工完完全参参与到到讨论论中来来，并并为销销售行行为中中的行行为承承担责责任。。说明：：在对销销售行行为中中表现现出的的能力力认可可的基基础上上，回回顾完完整销销售行行为，，分析析销售售过程程各环环节，，重点点在于于自我我总结结。反例：：“这这就是是我在在拜访访中看看到的的!””ACTIONS辅导模模型:步骤TＡ：认认可正正面行行为Ｃ：自己分分析行为Ｔ：用引导导性的问题题训练Ｉ：确定一一个更好的的方法Ｏ：反馈的的机会Ｎ：新的解解决方案Ｓ：寻求承承诺目的：给员工以机机会，对所所发生行为为提出确切切反馈，上上司的职责责主要在引引导，引而而不发，使使员工自己己说出正面面、负面行行为。正例：“你记得当当时顾客说说……?””“当你拿介介绍产品时时，你看到到顾客的反反应了吗?”“你听到顾顾客关于产产品的评论论了吗?””ACTIONS辅导模型:步骤IＡ：认可正正面行为Ｃ：自己分分析行为Ｔ：用引导导性的问题题训练Ｉ：确定一一个更好的的方法Ｏ：反馈的的机会Ｎ：新的解解决方案Ｓ：寻求承承