如何作一个好主管2

如何作一个好主管——管理者的角色认知与管理技巧主讲：熊彬课程收益：1、管理的功能2、管理者的管理对象3、管理者的权力4、管理人员应掌握的技术5、管理技巧一、管理的功能计划组织人事领导控制1、计划预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。确定工作方针、拟定实施方案决定工作的方法改善工作的编排及方法其它2、组织管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标设定职责、建立组织、适当授权分配员工工作范围和任务资源的配置与利用与其它部门的合作3、人事挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作挑选员工训练员工4、领导管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完成任务。管理者不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。带领员工为公司和利益工作评价员工表现维持纪律处理员工报怨5、控制检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。达成预定目标的监督控制成本向上司反映工作上的困难纠正错误，衡量工作成绩管理阶层:管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和基层管理者的区别在于执行功能和方法和目的不同，同时各功能的比重也有分别。高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制，基层管理者花最多的时间于领导、激励及控制二、管理者的管理对象“工作”本身协助他去完成某项工作的“人”1、、工工作作方方面面文件件的的处处理理各类类报报告告安全全措措施施办公公设设施施，，文文具具等等的的管管理理授权权与各各部部门门的的关关系系机构构的的组组织织机构构的的制制度度和和政政策策工作作的的策策划划人力力的的分分配配成本本的的控控制制品质质的的控控制制生产产的的过过程程2、、人人的的方方面面提高高士士气气给予予下下属属适适当当的的指指导导和和训训练练在可可能能的的范范围围内内，，给给下下属属解决决困困难难要求下属属的工作作标准要要一致使下属觉觉得工作作有挑战战性给予下属属一份成成就，存存在和安全的感感觉使下属对对工作满满意，从从而敬业乐业业认识每一一个直接接下属关心每一一个下属属尽量发挥挥下属的的长处了解下属属的个性性给予适当当及适度度的称赞赞使下属对对公司有有归属感感下属说话话时要听听三、管理理者的权权力管理者的的权力管理者的的权力来来源1、管理理者的权权力管理者的的权力主主要有：：奖励权权、惩罚罚权、检检查权、、人事权权、批评评权、裁裁判权、、管理权权、财务务支配权权、考核核权、评评价权、、指挥权权等，权权力的大大小、种种类、多多少根据据其职务务的高低低、责任任的大小小而定管理人员员的权力力来源管理者奖励权惩罚权专长权法定权认同权四、管理理人员应应掌握的的技术作业技术术理念技术术管理技术术人际技术术作业技术术是指某一一特定项项目工作作的了解解、操作作及熟练练程度管理技术术管理人员员应精通通管理功功能：计计划、组组织、人人事、领领导、控控制人际技术术人际关系系是个人人最大的的成功资资源，一一个高明明的管理理者，他他不光会会运用下下属，更更懂得运运用同僚僚及其上上司管理理念念高、中层层管理人人员的理理念能力力比较重重要，他他们需要要得用理理念能力力将外来来因素应应用到企企业内。。基层管管理人员员也需要要有理念念能力，，以便将将自己的的部门融融入到企企业的大大方向之之中企业的经经营理念念是企业业文化的的基本内内容，企企业文化化是企业业在长期期生产经经营过程程中形成成的价值值观、经经营思想想，群体体意识和和行为规规范的规规范的综综合，通通俗的讲讲企业文文化就是是：“我我们这儿儿办事的的方式””。没有有文化的的企业是是绝无竞竞争力的的。如麦当劳劳的经营营理念：：走遍世世界，味味道相同同各层管理理人员所所需各类类技术的的比重

作业技术管理技术人际技术理念技术高层△▲▲▲▲▲▲中层▲▲▲▲▲▲基层▲▲▲▲△▲▲：很很重要▲▲：：重要△△：：不重要要五、管理理技巧时间管理理的技巧巧会议管理理的技巧巧报告的技技巧领导方式式的技巧巧权力运用用技巧沟通技巧巧激励技巧巧绩效考核核技巧1、时间间的管理理技巧导致时间间浪费的的因素：：外在因素素：电话干扰扰沟沟通通欠佳会议缺缺乏政策策及处理理事务的的能力访客欠欠缺能干干的干部部解决问题题有资源源不齐全全太太多多繁文缛缛节过多文件件往来突突发事事件内在因素素：拖延仓仓促不周周详的决决策事事亲力力而为欠欠妥的的进度目标不明明确缺缺乏自律律权责不明明确同同一时间间想太多多授权不当当缺缺乏乏有关技技能未有订立立事情的的优先次次序下下属培训训不足缺乏危险险处理方方法，扮扮演消防防队员不不敢说说“不””完美主义义时间失控控原因图图解时间失控控缺乏组织织用人不当当缺乏计划划缺乏控制制虚耗时间间善用时间间的要决决：工作事先先有计划划减减少不必必要的会会议养成记录录的习惯惯避避免电话话干扰确定优先先处理的的次序合合理理处理访访客拜访访适当授权权，减轻轻自己工工作量简简化化工作程程序多用电话话，少用用书面通通知拖拖延的的习惯学会婉拒拒－－学学会说““不”的的技巧２、会议议管理技技巧会议要素素：开会时间间开会地点点与会人员员会议议题题会议议程程会议决议议主持会议议：宣布会议议开始，，要明确确、准时时主持人提提出议题题与会者发发现问题题主持人下下结论记录人对对结论性性发言做做重点记记录，暂暂时不做做结论也也是结论论之一在所有议议题讨论论完毕后后，或主主持人认认为必要要时，宣宣布会议议结束会议主持持人须知知应提前到到会场清楚会议议的目的的、议题题议程及及参加会会议的人人员引导与会会者围绕绕会议议议题热烈烈讨论保持良好好的会风风注意聆听听并观察察发言者者的表情情、神态态、手势势和声调调等，判判断说话话者真正正含义在整体讨讨论未达达到结论论时，主主持人不不要提出出最终终看法，，对他人人的提问问，可用用转问法法主持人须须知对于必须须要表决决的问题题，可以以付之表表决，但但避免凡凡事用表表决，尤尤其在企企业处理理不当，，易造成成人际隔隔阂不要争论论不休，，凡主持持人判断断会上不不能得出出结果时时，要及及时做出出会后再再议的结结论及时制止止扰乱会会议的任任何情况况对每项议议题充分分讨论后后，要做做出决定定，并付付诸实施施，不要要把会议议变成座座谈会会议结束束前，应应复述会会议目的的，作出出总结适时宣布布散会3、报告告的技巧巧报告首先先从结论论开始报告对象象最想知知道的是是结论或或结果，，所以首首先要说说的是结结论，然然后再叙叙述经过过或理由由以事实为为依据，，抓住要要领，简简明扼要要前言过长长，语言言分散，，不知所所云，对对方一定定会感到到心里烦烦躁，所所以一定定要理清清条理，，尽可能能只报告告客观事事实，加加入自己己的意见见和推测测时，注注意要先先说明““我的意意见是．．．．．．”，然然后再进进行叙述述，灵活活应用５５Ｗ２ＨＨ会取得得很好效效果．口头报告告的注意意点根据报告告的内容容、情况况，预先先考虑要要进行几几分钟的的报告确认报告告对象当当时是否否方便如就报告告内容被被提问，，听完问问题后进进行回答答书面报告告的注意意点：注意报告告发出的的时间注意报告告的书写写格式注意用词词简练注意用数数据，图图表来表表示须注明报报告分发发的部门门下级对上上级：可以越级级申诉！！但不能越越级上告告！申诉在以以下情况况下被认认为是合合法的：：上级有贪贪污盗窃窃、违法法乱纪的的行为上级有重重大出卖卖和危害害企业的的行为上级有滥滥用职权权，对申申诉者有有重大不不公正行行为上级对下下级可以越级级检查！！不能越级级指挥！下列情况况除外：：紧急情况况下，上上级领导导没有找找到他的的直接下下级，不不能眼看看损失发发生，即即可越级级指挥直接下属属用种种种理由不不贯彻执执行上级级的指示示，任何何领导都都有权越越级直接接指挥。。这种情情况发生生后，直直接下级级应该表表示自己己错误或或辞职下级无力力完成上上级安排排的任务务必要的情情况下，，进行整整体指挥挥4、领导导方式的的选择根据下属属的成熟熟程度和和工作的的客观条条件选择择领导方方式下属的成成熟程度度由以下下五点决决定：工作技巧巧：下属是否否已掌握握所需的的工作技技巧，令令你放心心的让他他处理有有关工作作足够经验：：他是否积累累足够经验验或处理同同类事情，，有能力应应付危机完完成工作办事积极：：他是否敬业业乐业，处处事以大局局为重？承担责任：：他工作是否否全力以赴赴，遇到困困难也不泄泄气？领导方式：：专权式（命命令式）：：主管集大权权于一身，，凡事均要要过问，下下属必须言言听计从,不得异议议.咨询式:主管先咨询询下属意见见,但只作作为参考,仍由主管管发出指示示.协商式(参参与式):主管凡事均均于下属商商量，希望望集思广益益，在取得得共识后开开始全力以以赴。放权式（成成就导向式式）：主管提出问问题，说明明目标和权权限，然后后将权力下下放，让下下属发挥所所长，完成成任务。领导方式选选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低时间很紧迫工作复杂，涉及面广失败的后果严重组织不提倡协商或放权员工只求做好本份，有少做少错不做不得错的想法咨询式成熟度低同专权式比，时间不很紧迫工作涉及面不太广协商式成熟度高时间充裕失败后果不严重放权式成熟度非常高时间充裕员工参与性高，愿接受挑战性工作5、权力（（影响力））运用技巧巧逢迎：这类策略是是先赞美对对方，然后后指出事情情的重要性性，礼貌友友善而谦虚虚地向对方方请求，适适用于影响响组织内任任何成员，，包括上司司同事及下下属理性：拟订详细计计划，提供供事实或理理由，合理理地说明，，解释提出出要求的原原因，这类类策略用于于影响上司司，据理力力争，效果果很好。坚持己见：：策略包括要要求对方答答应，指出出规则，命命令对方遵遵从，表示示不满及愤愤怒等，这这类策略宜宜下属，对对上司或同同事不太合合适阻碍：使用各种方方法，阻止止一些事情情发生，如如威胁对方方不工作，，与对方变变得不友善善等。联盟：基于团结就就是力量的的原理，方方法争取同同事或下属属支持，增增强力量，，以达到要要求的目标标交换利益：：互相交换利利益来达到到目标，策策略是提醒醒对方自己己在过去给给过他恩惠惠，希望他他报恩，适适用于上司司、下属或或同事之间间。向上求援：：向上级提出出正式请求求，希望获获得支持，，从面向所所希望的一一方施加压压力，使他他服从指令令，或交给给上司处理理，在无计计可施进，，这种方法法是最常用用的最后手手段制裁：假使运用权权力的人有有权实施制制裁，便可可以使用某某些惩罚，，例如不给给奖金等。。权力是有限限的，威信信是无限的的！6、沟通技技巧观人长短而而不说人短短长长舌妇，人人人恨！沟通的障碍碍可分为三三类：传递障碍、、理解障碍碍、接受障障碍沟通障碍模模型沟通障碍将信息过滤造成信息失当先入为主过早下结论曲解事实感觉失真沟通技巧欠佳经历地位文化观念信仰差异语言运用问题环境混乱沟通者的心情欠佳意念过于复杂沟通渠道正式渠道：：意见稿、、报告制度度、定期开开会等非正式渠道道：小道消消息交流管理者要重重视建立和和管理正式式渠道的沟沟通，重视视和引导非非正式渠道道的沟通沟通方式：：直接沟通通、间接沟沟通沟通准备明确沟通目目的收集沟通对对象的资料料决定沟通场场地准备沟通进进行的程序序与时间作好沟通计计划倾听的技巧巧注视对方，，表示对其其内容感兴兴趣不要打断对对方讲话，，让对方把把话讲完在交谈的适适当时候面面露微笑或或点头示意意，鼓励对对方继续讲讲述遇到不清楚楚或不同意意的地方，，应该有礼礼貌地查询询及提出意意见仔细倾听，，适时地复复述其重要要内容，但但不要断章章取义不要表现冷冷淡和心不不在焉将重要事情情记录下来来，但不要要做太多记记录控制情绪，，保持冷静静开放自己的的胸襟，平平心静气的的接受别人人意见不要先入为为主，以偏偏概全，与与对方争论论，过早下下结论，妄妄加批评注意身体语语言注意聆听字字里行间的的含义和语语言中的隐隐喻倾听的技巧巧说服他人的的技巧了解说服对对象的身份份，站在对对方的立场场考虑事情情用建议代替替直言提问题代替替批评让对方提出出期望诉求共同利利益顾及他人自自尊利用幽默的的方式使人人乐于接受受利用趣闻或或故事强化化你的观点点用事实或统统计数据说说明注重分分析的人积小步，成成大步批评的艺术术应针对事情情而非针对对人不要只是负负面批评，，可以稍微微称赞对方方的成就不应把个人人恩怨，情情绪牵涉在在内，不要要挖旧疮疤疤就所批评的的事情，必必须是对方方能改善之之处才有所所得益，无无改善的事事情，不会会为对方带带来好处的的便不要批批评批评重在““评”，要要使对方明明白为什么么错批评要及时时，批评不不要拐弯抹抹角批评的艺术术表示体谅对对方的处境境，感受要尽量避免免公开场合合掌握被批评评对象的情情感，性格格对上司的批批评含蓄委委婉，多用用暗示的方方法，要把把批评的““良药”裹裹上糖衣以以解决“良良药苦口””的问题要有爱心，，切忌打骂骂批评完后，，应用鼓励励结尾，使使其不要失失掉信心表扬的技巧巧表扬要恰当当好处，要恰如其分分表扬要突出出重点表扬不可过过多过烦表扬要当众众表扬要诚恳恳热情表扬要因人人而异对有威望有有的长者，，表扬时语语气上略带带敬重的意意味对有疑虑的的人，用语语一清二楚楚对于刚愎自自用、自以以为是，表表扬要慎重重，过多表表扬会使他他们忘乎所所以激励的技巧巧马期洛的需需求层次论论需求层次与与激励员工类型与与激励手段段基本生活需需要安全和保障障需要归属和社交交需要自尊和地位位需要自我实现需需要马斯洛需求求层次论需求层次与与激励需求层次激励管理策略基本生活需求工资、各种福利健康的工作环境待遇奖金、工作时间、保健医疗、意外保险制度安全保障需要职业保障意外事故防止雇佣制度、退休金制度、意外保险制度归属社交需要友谊、团体的接纳与组织的认同感协谈制度、利润分配制度、团体活动自由、互助金制度、教育培训制度尊重和地位需要地位名誉、权力责任、与他人工资相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现需要能发挥个体特长的组织环境、具有挑战性工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划员工类型与与激励手段段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升、人格尊重、鼓励创新管理人员职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护、改善劳动条件、增加岗位津贴奖，引着往往前走！惩，打着往往前走！该奖不奖，，对产功者者不公平！！该惩不惩，，对守法者者不公平！！绩效考核8、绩效考考核技巧绩效考核的的原则考核的职责责与权限考核的内容容及标准考核的分层层分类考核结果的的沟通考核表设计计绩效考核的的原则公开：评价标准明明确，考核核过程公开开依据：实例，数据据取代抽象象字眼双向和双赢赢：上下级直接接对话记录：详尽记录考考核过程和和结果，供供日后参考考，作为追追踪改进及及奖酬依据据绩效考核的的原则定期化，制制度化反馈与修正正：考核结果及及时反馈，，合理的坚坚持，不足足的纠正发现考核标标准偏离，，随时校正正发现考核方方式不妥，，及时修正正考核的职责责与权限考核者：直接主管是是一级考核核者，是考考核的主要要负责人再上一级主主管是二级级考核者，，对一级考考核者工作作进行监督督审核管理者对下下属的考核核，必须受受到上一级级人事部门门监督被考核者有权了解考考核结果，，并就考核核结果在考考核表上签签字确认，，没有被考考核者签字字确认的考考核结果是是无效的被考核者对对不公平的的考核结果果具有申诉诉权．若经经二级监督督审查，判判断申诉无无效，必须须严肃处理理不称职的的考核者协助考核者者（相关部部门负责人人）必要时，请请相关部门门领导参与与对下属的的考核，有有助于提高高考核的可可靠性考核的内容及及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内容考核标准用什么，考什么缺少什么，考什么什么重要，考什么随着工作需求变化，考核内容相应调整变化工作态度：责任心，敬业精神，协调合作，团队精神，服从意识等工作能力：职务执行情况，专业技能，协作能力，改进创新能力等工作业绩：目标完成情况，质量，时效突破，卓越，创新等对各类人员的功能和业绩进行评价准则尺度考核结果用得分多少作为标准，称定量考核标准考核结果用评语或字符作为标准，称定性考核标准考核标准应具有完整性，协调性，比例和可操作性考核的分层分分类员工：主要考事，每每月考一次，，以量化为主主，进行绝对对评价管理者：考绩，每季考考核一次，以以工作述职为为中心，进行行综合评价考核结果的沟沟通考核结果必须须反馈给被评评的下级，否否则考核就失失去了它重要要的激励，奖奖惩与培训功功能，反馈的的方式主要是是考核面谈面谈时的原则则：结果反馈要具具体对事不对人找出缺陷，诊诊断出原因要保持双向沟沟通，鼓励被被考核人讲话话要直接，不要要拐弯抹角落实行动计划划面谈时的注意意事项应做什么不应做什么事先做好准备聚集工作表现和今后发展对于评定结果给予具体解释，确定今后发展所采取的具体措施思维负责人在下属今后发展方面的角色对理想的表现给予强化重点强调未来的工作表现教训员工将工作考核和工资晋升一并谈论只强调表现不好的一面只讲不听过分严肃或对某些失误喋喋不休认为双方有必要在所有方面达成一致将该员工与其它员工进行比较考核结果的处处理绩效很好－－－－确定提高高计划，考虑虑提升绩效好－－－－保持成绩绩效差－－－－纠错计划考核表设计（（根据情况自自行设计）９、执行纪律律技巧纪律出现问题题的原因纪律出现问题题员工不知道规规则规则不切实际际规则不协调管理及组织因因素员工个人因素素督导人员有心心无力执行纪律的原原则即时处理有错必纠公正不偏执行纪律的步步骤说明所犯纪律律探讨原因征询补救建议议协商解决办法法作出处分处分执行及其其决定因素处分行动：应应使用渐进式式的纪律执行行程序，不一一棍子打死。口头警告第一封警告信信第二封警告信信停职辞退决定处分行动动的因素犯规事件的严严重性员工过往工作作记录事先警告的程程度企业的常规对其他员工的的影响上诉权力企业应该有途途径给被处罚罚的员工上诉诉，聆听上诉诉的负责应该该是较高层的的管理者，而而不是人事部部门或管理人人员的直属上上司１０、问题解解决八步法管理者“三现现”主义到现场去观察现物了解现实（１）问题确确定（2）调查现现状（3）设定改改善目标值（4）分析原原因（5）制定对对策（6）实施对对策（7）检查效效果（8）巩固措措施P（计划）D（实施）C（检查）A（总结）新PDCA循循环主管“承上””、“启下””的技巧主管的主要职职责，说起来来就在“承上上”、“启下下”。具备这这种能力，才才是有“能力力”的主管，，才能得以““圆满”达成成任务承上，是得到到上司的赏识识，启下，是是获得下属的的支持，只能能承上不启下下，成为“看看高不看低””，下属会愈愈来愈反感，，将来事情会会愈来愈难办办；只能启下下，得不到上上级的赏识，，哪有前途？？主管应如何承承上？心目中要尊重重上司的存在在，却不可以以存心表面讨讨好上司中国人要求““活在他人心心中”，因此此很容易走上上“讨好他人人”的歧途主管如果存心心表面讨好上上司，迟早会会弄得不愉快快，最好的方方式是心中尊尊重上司，却却绝对不表面面讨好上司以理智客观的的心态来顺，，以求事事顺顺得恰到好处处中国人主张下下属对主管的的基本心态是是顺从主管对经理的的基本心态，，应该是顺从从，也就是以以理智客观的的心境来顺，，只有如此，，才能事事顺顺得恰到好处处主管应如何承承上？把上司的指令令转化为下属属能够接受的的好主意直接传达，基基层一定会抗抗拒，遇到抗抗拒再来设法法解决，已经经慢了一步防患于未然，，站在下属立立场考虑，怎怎么样才能为为他们所接受受，此为第一一步把上司的旨意意放在心中，，不直接讲出出来，设法让让下属自己不不知不觉讲出出来，此为中中心步骤下属讲出话来来，给予相当当的尊重，他他们就乐于接接受，至此在在功告成主管应如何承承上？主管如何启下下？心目中有下属属的存在，却却不可以过分分溺爱中国人主张上上司应该关系系照顾下属，，但不是赞成成溺爱下属，，因为那样会会“爱之适足足以害之”，，使下属无法法正常成长，，永远成不了了大器。上司有教导下下属的责任，，主管既然是是基层管理人人员的上司，，自然不可以以不教他、知知他、辅助他他。以教他、安他他、看得起他他的心境来感感应他们感应是互助，，以此心感应应彼心，用己己心打动他心心，上司能够够善“感”，，下属就会产产生良好的回回应中国人最不喜喜欢人家管他他，却最希望望人家看得起起他，所以用用“看得起””心态来感应应下属，最为为有效不会做的，教教他，不肯做做的，知他；；不敢做的，，体谅他；一一切以“安人人”为基础，，自然产生良良好的感应主管如何启下下？把下属的意见见适当的转化化为高层能够够接受的好主主意直接把话传给给上司，恐怕怕不是最好的的办法，但是是擅自改变，，说不定会有有惹是生非，，真是两难。。上司听见之后后，往往马上上追问“是谁谁说的”？然然后立即把提提意见的下属属找去大骂一一场，下属还还以为主管有有意出卖他把下属的讯息息向上传达，，应该有一套套比较妥善的的方式，必须须好好磨练。。主管如何启下下？课程回顾：1、管理的功功能2、管理者的的管理对象3、管理者的的权力4、管理人员员应掌握的技技术5、管理技巧巧E-mail:xiongbinxiong@M.PHANKYOU!BYEBYE!9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:20:4221:20:4221:2012/23/20229:20:42PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2221:20:4221:20Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:20:4221:20:4221:20Friday,December23,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2221:20:4221:20:42December23,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。23十十二月20229:20:42下午午21:20:4212月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:20下下午12月-2221:20December23,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2321:20:4221:20:4223December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:20:42下下午9:20下下午21:20:4212月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。21:20:4221:20:4221:2012/23/20229:20:42PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2221:20:4221:20Dec