如何开展项目管理

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（1）我们如何开展项目—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月1.我们如何开展项目

A.不同项目中麦肯锡的不同角色

B.麦肯锡咨询项目的典型流程

C.在团队中工作

D.明确顾问角色和我们对您的期望1.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。

¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。1：独立的问题解决者（problemsolver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)认可客户战略所希望达成的目标

在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－1客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（TotalOperationalPerformance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者TotalOperationalPerformanceFocus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案为项目作准备再次评估方案并作最终结论对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表1－24：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。建立制度技能能：流程诊断断和设计1.评价绩效和前前景2.研究战略价值特征（what?）价值传递（how?）3.定义及认识技技能宏/徽观技能认识技能水平平决定价值4.重新定义重要要工作确认新/旧行为5.设计技能培训训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变化责任能力各种水平7.由上向下的行行动计划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上的行行动计划Pilots`1000flowers’图表1－3公司的演变：：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开始的的绩效提高。。利用公司不同同的小组用新新方法解决问问题、提高绩绩效：客户分分析、寻根分分析（Root-causeanalysis）、范例、工工作重新设计计1.由上向下的方方向设定。在在整个组织中中选择重点并并为绩效提高高进行环境准准备目标设定远景整体流程设计计培训沟通考核3.跨职能的流程程重组。用新的方法开开展活动和控控制信息流，，以实现成本本、质量/时效管理的新新突破图表1－45：客户个人人的辅导员任何一个项目目中，每个顾顾问都在某种种程度上扮演演这个角色。。当一个项目目的主要目的的是这样时，，往往由高级级顾问（管理理层成员：MGMs－ManagementGroupMembers）来承担这一一角色而非顾顾问团队。在您职业生涯涯的初期，您您很可能没有有机会扮演这这一角色，但但是在绝大多多数的项目中中您都有机会会成为客户项项目团队成员员或客户方管管理人员的辅辅导员。绝大多数项目目因办事处或或项目经理不不同而不同，，也因客户的的广泛性而不不同。在某些些国家，当地地文化决定了了客户会在所所有项目中都都有广泛的参参与；而在另另一些地方，，我们的团队队通常只和小小规模的客户户团队一起以以较少互动的的形式工作。。总体来看，，我们扮演独独立问题解决决者的项目在在减少，而作作为流程管理理者、设计者者、协助者的的项目在增加加*。主要要的项目都是是以解决问题题伙伴的形式式出现。理解您在项目目中的角色可可以帮助您确确定哪些技能能是您最需要要的，同时也也意识到您在在您的首个项项目上取得成成功的因素并并不一定是以以后的项目中中必须的。不同项目间我我们的角色差差别巨大*：您会听到人人们谈及“三三角形－P”项目，“三三角形－P”指业绩中心、、图表1－5“△P”－关注绩效的的员工激励流流程PeoplePurposeProcessPerformance图表1－5（续）“△P”的核心要素△P1-B：麦麦肯锡咨询项项目的典型流流程1）项目初始化化项目商谈撰写项目建议议书（LOP）组建团队2）项目启动向客户介绍项项目团队和项项目召开项目启动动会结构化工作3）设计解决方方案阐明假设并验验证假设寻找事实并分分析得出结论4）报告5）实施尽管我们的角角色和客户面面临的问题的的多样性决定定了没有任何何两个咨询项项目是完全一一致的，但绝绝大多数项目目都要经历如如下五大阶段段：初始、启启动、设计解解决方案、报报告和实施（（图表1－6）。不过过，每类项目目会侧重某些些阶段。例如如：一个业务务单元战略项项目会在第三三阶段－解决决问题期间投投入的时间最最多；而一个个建立组织技技能项目可能能会在第五阶阶段－项目实实施阶段投入入更多的时间间。这一节描述了了一个典型项项目，可以帮帮助您了解项项目流程和您您在其中的角角色。1-B：麦肯锡咨咨询项目的典典型流程1.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段第二阶段第三阶段LOPProblemstatementworksheetLogictreeIssueanalysisActivityplanExtractfrom-Storyline-Storyboard典型咨询项目目流程图表1－61）项目初始阶阶段公司咨询项目目的主要来源源：¾的咨询项目来来自于现有客客户的续单20%的咨询项目来来自合伙人直直接打单或其其它接触方式式其余的项目来来自三年内未未合作的老客客户再次接触触初始化阶段我我们有一些相相关细节工作作需要完成，，包括准备书书面协议，通通常是项目建建议书（LOP-LetterofProposal）；同时组建建项目团队。。项目商谈1）项目初始阶阶段项目商谈一般般由MGM负责。麦肯锡锡的原则是每每个客户要有有至少两个MGM以扩大经验基基础，提供持持续服务并建建立质量保证证。如果这个个项目的项目目经理已经确确定，他/她也可以参与与到商谈中。。如果是一个核核心服务团队队为客户工作作，那么项目目的目标是在在客户的日程程上争取优先先权。对于新新客户户，MGM要确定定了解解客户户现状状和需需求所所需需要的的分析析，还还需要要同客客户方方的高高级管管理人人员会会谈以以了解解他们们面临临的问问题。。需要要确定定客户户的问问题是是否在在我们们能力力所及及的范范围而而且客客户足足够重重视他他们的的问题题并愿愿意为为此支支付费费用。。通常常，还还应当当访谈谈客户户的经经理们们，看看他们们是否否在行行动需需求上上达成成一致致。如如果问问题达达到了了这些些标准准，那那么商商谈阶阶段就就结束束了。。如果果MGM们确定定我们们可以以帮助助客户户同时时客户户出于于建设设性的的原因因也选选择了了我们们并愿愿意执执行我我们的的方案案，那那么就就该开开始讨讨论人人选、、时间间和项项目管管理了了。此间，，您的的工作作是：：为MGM做会议议准备备，查阅新新项目目文档档并进进行行行业、、竞争争对手手、财财务分分析。。如果果你被被指定定进行行一个个分析析，一一定要要查看看MGM的新项项目文文件，，因为为这些些文件件通常常会包包括同同一客客户的的其他他项目目建议议书，，项目目建议议书经经常是是相关关的。。撰写项项目建建议书书1）项目目初始始阶段段在与客客户商商谈之之后——这通常常需要要较长长时间间——MGM会和项项目经经理一一起拟拟订一一个文文件，，通常常是项项目建建议书书，但但也可可能是是一个个不太太正式式的“授权权调查查”文件。。虽然然项目目建议议书是是没有有法律律效力力的，，但它它能对对麦肯肯锡和和客户户的““合同同”产产生影影响。。（我我们偶偶尔才才会使使用具具有法法律效效力的的合同同，譬譬如和和公共共部门门的客客户之之间。。）项项目建建议书书通常常应该该阐明明以下下几点点：（见下下页））如果你你将参参加一一个新新项目目的工工作，，那么么你要要做的的第一一件事事就是是查阅阅包含含项目目建议议书在在内的的新项项目文文档。。每个个项目目都有有一个个新项项目报报告称称作NE表，它它主要要介绍绍该项项目范范围和和商谈谈过程程。一一些办办事处处给所所有已已完成成项目目建立立NE表。阅阅读哪哪些文文件可可以帮帮助我我们尽尽快进进入状状态。。解释客客户问问题产产生的的背景景与复复杂性性，说说明客客户目目前的的机遇遇总结客客户当当前需需要解解决的的关键键问题题，预预测可可能的的结果果定义项项目目目标和和最终终成果果以及及可能能的问问题明确项项目研研究的的范围围：业业务、、功能能、地地理位位置。。描述述项目目研究究的深深度与与广度度，研研究的的重点点，深深入细细节的的程度度等讨论项项目研研究的的主要要方法法。解解释团团队工工作的的工作作重点点，阶阶段性性成果果和需需要客客户提提供的的帮助助制定人人员计计划和和时间间计划划。诸诸如：：麦肯肯锡人人员数数量、、人员员背景景介绍绍、客客户方方人员员的数数量、、项目目持续续时间间和项项目中中间报报告会会的时时间等等。撰写项项目建建议书书（续续）1）项目目初始始阶段段组建团团队1）项目目初始始阶段段如果客客户确确定和和麦肯肯锡合合作，，那么么我们们就要要组建建团队队了。。公司司的强强大力力量之之一在在于各各办事事处可可以根根据需需要借借调顾顾问。。任何何时候候，都都有15％左右右的顾顾问在在为其其他办办事处处的项项目工工作。。当某某个办办事处处非常常忙的的时候候，MGM会被迫迫请求求客户户延缓缓项目目开始始的时时间以以保证证建立立合适适的团团队。。不可预预见的的人员员变动动是很很常见见的，，项目目扩展展或者者延期期；负负责您您的发发展的的MGM会认为为该项项目不不适合合您的的进一一步发发展，，虽然然您能能胜任任这个个客户户的工工作。。许多项项目中中我们们也会会启用用全职职或者者兼职职的客客户员员工加加入项项目团团队。。我们们认为为这样样可以以提高高工作作质量量，增增进对对方的的理解解和实实施力力度。。和核核心客客户或或现有有客户户一起起，我我们可可以很很好地地选择择团队队成员员。而而对于于，新新客户户我们们很少少能了了解足足够的的情况况以点点名要要求对对方人人员参参与，，我们们只能能描述述我们们对需需要的的人员员的要要求。。我们们需要要的客客户人人员常常常是是公司司中最最忙的的，所所以客客户未未必愿愿意让让他们们参与与。所所以我我们的的第一一选择择不一一定可可以达达到，，但我我们会会努力力组建建最好好的团团队并并共同同工作作。项目商商谈撰写项项目建建议书书组建团团队目标标负责人人方法法你的角角色定义问问题明确需需求明确我我们的的价值值达成协协议建立客客户关关系商谈结结果文文本化化就项目目目标标达成成一致致使项目目团队队的能能力适适应项项目需需求为员工工提供供发展展的机机会2名公司司管理理团队队成员员项目指指导—有时会会需要要项目目经理理、助助理和和编辑辑的帮帮助办公室室经理理/员工协协调人人和项目目负责责人访谈分析项目背背景介介绍项目中中的关关键问问题项目目目标项目内内容工作方方法项目成成果定定义人员与与时间间安排排公司内内部讨讨论与客户户间的的讨论论了解项项目背背景帮助分分析问问题理解项项目建建议书书的内内容明确自自我发发展需需求与导师师讨论论项目目的侧侧重熟悉团团队成成员1）项目目初始始阶段段2）项目目启动动阶段段好的开始是是成功的一一半。我们们为客户提提供价值的的效力很大大程度上依依赖我们进进入客户组组织时的效效果。与客客户沟通我我们的意图图，利用麦麦肯锡最佳佳的想法并并结构化我我们的工作作。向客户介绍绍项目团队队和项目2）项目启动动阶段通常麦肯锡锡团队先要要和客户方方主要经理理访谈。这这些访谈对对建立友谊谊和合作至至关重要。。因为项目目建议书在在客户公司司内部不是是广泛传阅阅的，每个个高级经理理都要知道道项目的目目的，麦肯肯锡的角色色，以及经经理们需要要在项目进进程中和结结束后需要要做的工作作。前期的的访谈还有有助于我们们了解每个个经理对该该问题的看看法及各自自的处事风风格。当我们和客客户团队共共同工作时时，我们在在召开开始始会议前会会努力和每每个成员进进行私下沟沟通，尤其其是客户团团队庞大的的时候。我我们需要知知道他们的的立场、他他们在我们们介入前怎怎样解决问问题、他们们在组织中中的行为、、他们的预预期和关心心的问题。。开始会议上上，我们简简要介绍我我们的团队队成员和他他们的角色色我们的目目标是告诉诉他们我们们的行事方方式，这也也许会和他他们的不同同：以事实实为基础的的分析，对对论据的标标准，以假假设为前提提，综合发发现的现象象，格式化化表格，强强调会议最最后期限等等等。我们们越早管理理他们的期期望就能越越快建立一一个有凝聚聚力的团队队。开始会会议的成果果应该是共共同认可的的项目目标标、共同工工作的方式式及下一步步工作。项项目前期在在客户团队队中投资可可能的回报报是得到我我们需要的的对项目统统一理解。。有时，我我们在第一一次会议中中就结构化化工作，有有时会在另另一次会上上。新员工会经经常和客户户紧密配合合工作，尽尽早建立你你的可信任任性至关重重要；譬如如：你也许许会负责和和客户方人人员召开一一个部门初初始简介会会。和你的的团队成员员讨论如何何描述并讨讨论项目的的范围和目目标。我们们从中获得得一组真实实的信息。。1.介绍团队与与项目2.召开项目启启动工作会会3.使项目工作作结构化目标负责人方法你的工作建立融洽的的工作氛围围建立理解、、一致与必必要的约束束以达成项项目目标项目团队约见客户方方关键的负负责人访谈客户团团队召开项目启启动会进行客户团团队培训与客户团队队成员建立立联系进一步明确确项目特性性与内容及早客户中中建立声誉誉2）项目启动动阶段召开项目启启动会2）项目启动动阶段越来越多的的项目在项项目最初的的2到3周召开项目目启动会。。所有的项项目团队成成员都要参参加，通常常还会有一一个熟悉该该项目领域域的项目总总监参加。。如果团队队想要和客客户高度互互动，那么么，客户方方高级管理理人员的与与会也是必必要的。启动会的目目的是提供供公司在该该领域或关关于类似的的客户的该该种类型的的问题的最优想法。会议的核核心是：全全队讨论，，一系列诊诊断问题的的结构化，，了解关联联工作框架架及客户处处境。有一一个中心或或部门进行行的概念和和工作框架架的整合使使项目启动动会和一般般的团队会会议区别开开。为启动会做做准备时，，顾问们常常常会把简简要相关资资料准备好好，可以是是提前阅读读还是在会会议开始前前讲。作为为新顾问，，你可能会会需要准备备其中的一一部分，同同时还要成成为启动会会上最积极极的一分子子。项目启启动会提高高对客户的的冲击不仅仅是因为给给我们相关关的信息和和概念也是是因为正确确定义了项项目的范围围，这样提提高了我们们的效率并并由客户的的处境出发发给项目成成功定义了了标准。2.召开项目启启动讨论会会3.使项目工作作结构化1.介绍团队与与项目目标负责人方法你的工作利用公司的的最佳思考考方式确定项目研研究范围的的准确性收集对项目目关键问题题的不同理理解项目团队半天的讨论论会项目全体成成员以及咨咨询专家的的参与完备的材料料准备制作讨论会会所需提前前准备的资资料确定自己对对讨论会中中发现的框框架与问题题有了充分分的理解2）项目启动动阶段结构化工作作2）项目启动动阶段计划贯穿项项目过程中中，但在项项目启动阶阶段尤其严严格。这时时，团队需需要：定义目标确定需要的的信息和分分析安排工作安排沟通结构化工作作——定义目标2）项目启动动阶段如果商谈进进行得好，，项目建议议书就可以以给团队一一个比较明明确的项目目目标—需要回答的的问题、要要解决的议议题以及可可能会出现现的结果。。项目团队队定义的问问题范围应应当足够大大以包含正正确的问题题同时也要要足够小以以限制工作作强度。结构化工作作——确定需要的的信息和分分析2）项目启动动阶段从问题定义义到确定所所需要的信信息和分析析，我们通通常需要做做议题分析析。使用公公司框架或或其他类型型的逻辑树树等综合方方法来结构构化议题，，以帮助我我们确定解解决方法是是完备的。。结构化工作作——安排工作2）项目启动动阶段议题分析找找到了关键键任务或关关键问题，，但还没有有把它们规规制起来。。项目计划划填补了这这个空白。。结构化工作作——安排沟通2）项目启动动阶段3.使项目工作作结构化1.介绍团队与与项目2.召开项目启启动讨论会会目标负责人方法你的工作确定项目小小组对解决决问题和交交流的方法法有了一致致而明确的的理解项目经理在在项目指导导的指导下下确定项目目的推进方方法助理和研究究员将方法法变为具体体的任务定义项目目目标确定信息与与分析需求制定工作计计划制定沟通计计划项目建议书书问题分析行动计划Keycontactmonitor帮助团队将将项目建议议书的内容容变为可以以分析的问问题尽可能为团团队提供帮帮助计划自己在在单个问题题中所花费费的时间与与边际成本本帮助明确需需要访谈的的客户方人人员名单2）项目启动动阶段3）设计解决决方案3）设计解解决方案构架并验证证假设收集并分析析事实资料料构架结论与与建议您的角色方法负责人目标提供分析的的焦点提出一定的的方向解决问题加深对问题题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、、总结提出调研需需求基于事实构构架结论确定行动任何时候为为团队出力力确保团队的的工作方向向与客户的的需求一致致保证资料的的完整性与与准确性保证分析的的有组织性性和经济性性为团队做出出资料的总总结确保团队了了解项目的的进展情况况（不要““闷鸭子””）在所负责的的范围内提提出有根据据的结论提出团队的的行动方案案协助缺乏经经验的项目目经理关注注关键问题题及主要建建议将产生生的影响一个基本的的原则：与与客户充分分沟通、互互动为了给客户户提供价值值，我们的的工作必须须要能够提提供客户认认可、接受受并愿意执执行的建议议，同时很很重要的一一点是，无无论是客户户，还是顾顾问小组，，都应为本本次项目的的研究过程程感到愉快快。为了达到以以上目的，，我们必须须不只考虑虑该做什么么，同时要要关心如何何去做。无无论我们是是在构建和和验证假设设，搜集并并分析资料料或是在得得出结论和和建议，我我们一定要要总是找到到一种很充充分地与客客户沟通、、互动的方方式，以促促使最终建建议的实施施、并引起起变化，同同时给客户户的企业及及其所有的的员工以信信心和对我我们的信任任。构架并验证证假设持一种特定定的肯定或或否定态度度会给我们们的分析带带来有利的的方向侧重重和避免不不重要的资资料搜集工工作；由于于这个原因因，在解决决问题的过过程中，我我们通常会会采用构架架并验证假假设的方式式。例如：：在项目启动动会上，我我们会给出出一些假设设，虽然我我们还没有有答案；我们会假设设性地给出出一个分析析的结果、、一些数据据的含义以以及一些可可能的建议议的逻辑辑；假设有时会会产生热情情。如：有有些队员倾倾向于特定定的结论，，但需要发发现和检验验更多的资资料来证实实该结论时时，会产生生很高的热热情；我们通常称称之为“Storyline”的也是一种种假设。也也许这种““Storyline”（逻辑架构构）是迫于于沟通产生生、需要进进一步验证证的；但它它提供了一一个很好的的沟通的工工具和进一一步工作的的基础。这这种效果越越是在项目目已经结构构化成形的的早期就越越明显。不论我们做做出了何种种假设，都都要继续积积极地进行行验证和分分析，并保保持与客户户的沟通。。记住：在任何正式式的演示以以前，总是是与所有将将影响最终终效果的关关键人物验验证假设！！收集并分析析事实资料料我们的作为为一个客观观的问题解解决者（Problem-Solvers）的成绩取取决于我们们搜集事实实资料并加加以分析来来证实我们们的假设的的能力。访谈的组织织：访谈之前，，最好有1-2名顾问与被被访谈者相相互认识、、熟悉一下下；访谈中，访访谈者一定定要相互配配合，有一一定的分工工（主持者者、主问者者、主记者者等）；访谈后，应应做详细的的访谈总结结；（我们们有统一的的模板供参参考和使用用）；对被访谈谈者应采采取各种种方式进进行感谢谢。信息收集集的其他他方式：：数据请求求：通常在项项目初期期，我们们会向客客户提交交书面的的数据请求求，如：市市场、行行业以及及客户内内部数据据等。我我们有计计划地结结构工作作会有利利于客户户有效地地收集和和提供数数据；调研：项目组将将有专门门的分析析员通过过各种渠渠道进行行调研；；同行业的的其他项项目资料料：在我们的的知识库库中有相相关的其其他项目目的资料料。分析的原原则：一定要限限定前提提：任何结论论的得出出都要基基于特定定的前提提，这是是保证结结论正确确与适用用的关键键所在；；结果驱动动：从项目初初期就应应有“稻稻草人””（基于于假设建建立的最最终报告告的框架架），这这是我们们展开调调研、分分析和得得出结论论的一个个非常有有力的工工具。构架结论论与建议议优化组合合观点与与结论：：通过有效效地合成成我们的的观点与与结论将将使最终终报告更更加有力力地支持持我们的的建议与与解决方方案，这这可能需需要对报报告做较较大的调调整。记记住：我们的结结论很难难找到足足够完美美的信息息来支撑撑，关键键是要在在你已经经了解了了“足够够多”的的信息时时找到你你已经““发现””了什么么！调整我们们的建议议：分析的工工作最终终一定要要得出明明确、直直接的建建议，如如：加强强营销力力度、进进入新市市场等；；但更重重要的是是明确建建议得以以执行的的条件，，如：应应进入本本地或出出口市场场、采取取代理或或者直销销等。所所以调整建议议是很重要要的一步步，应调调整到建建议足够够明确以以至于客客户已经经很清楚楚“周一一早上””该做什什么的地地步。但但要同时时考虑客客户的意意愿和行行动的能能力。任何事实实结论和和建议都都不能解解决客户户的实际际问题，，除非我我们通过过我们的的工作对对客户产产生了足足够大的的影响与与作用。。所以构构架结论论与建议议以利于于最终的的实施是是至关重重要的一一环：第四阶段段：报告告顾问的责责任方法负责人目标确保团队队与客户户达成共共识并准准备行动动团队非正式地地讨论口头/书面地报报告最终报告告项目总结结性备忘忘结构化简简洁的、、明确的的汇报与与备忘做简洁、、明确、、有力的的演示(Presentation)在讨论中中，就简简单的主主题提出出明确的的、逻辑辑性很强强的意见见。尽管在项项目进行行的过程程中通过过充分的的沟通与与互动，，客户经经理已基基本了解解了顾问问的建议议与观点点，但最最后的正正式的报报告（口口头的及及书面的的）仍很很重要，，书面的的文档将将留给未未参加项项目的人人使用。。文档的形形式可以以视不同同的需求求采取不不同的形形式：包括一个个“执行行总结””强调所所有重要要的观点点；包括结构构化的报报告内容容（包括括Charts）；包括所有有附加的的备忘文文件；最好包括括一个整整体性描描述项目目成果的的文本文文件第五阶段段：实施施顾问的责责任方法负责人目标确保客户户进行有有利地改改变团队实施计划划路演行动动纲领（（RoadMap）阶段性会会议进程管理理进程设计计协助客户户经理理理解并执执行顾问问建议通过敏感感的、基基于实施施的方法法避免和和解决争争端只有当客客户按照照顾问意意见进行行实施并并进行了了有益的的改变，，才可以以认为项项目是成成功的。。此时，顾顾问的角角色将转转变为与与客户更更加紧密密的方式式：为客户计计划每一一步的行行动并阶阶段性地地给出反反馈和指指导在实施开开始3-6个月时，，我们会会适当地地组织一一次项目目进行的的回顾与与评估，，以便解解决一些些新发生生的问题题制订详细细的实施施计划，，及各种种阶段性性指标不时调整整行动的的纲领在初期我我们会扮扮演一个个相对积积极的角角色，随随着客户户的逐步步可以控控制，我我们会逐逐步退出出协助设计计改变的的程序及及实施的的计划1-C：在团队队中工作作1）认可团团队工作作的价值值2）如何使使团队运运作明确团队队目标、、角色和和工作程程序认识团队队发展中中的几个个环节在团队中中投资核心的客客户服务务小组（CoreCST）扩大的客客户服务务小组（ExtendedCST）项目小组组（EngagementTeam）专注于客客户的高高层管理理事宜，，根据客客户的长长远目标标长期对对客户提提供高影影响力的的支持；；领导扩扩大的客客户服务务小组包括顾问问公司所所有参与与过和即即将参与与项目的的顾问由顾问公公司和客客户具有有相关和和互补技技能的人人员共同同组成，，他们在在一段时时期内拥拥有相同同的目标标。不同同的项目目小组可可以同时时为一个个客户服服务在项目工工作中，，会组成成不同的的团队，，目标不不同，维维持的时时间也可可能不同同项目指导导（ED）客户服务务指导（（CSD）项目经理理（EM）1个或几个个顾问（（EM）1个或几个个商业分分析员（（BA）负责维护护与客户户的关系系，协调调各项目目组的工工作负责整体体的指导导，对项项目的质质量负责责有经验的的顾问，，负责日日常领导导工作负责解决决问题，，提供经经验负责完成成具体的的工作典型的项项目小组组可以从从1个人人到70个人不不等，小小组的构构成：项目小组组的结构构基本如如图示，，但也可可以灵活活变化指导委员员会（关键客客户的客客户经理理）顾问公司司负责人人顾问公司/客户项目小组组成员公司资源（在项目有需需求时进行支支持）同意工作的最最初定义和目目标引导和监控项项目工作决定最终结果果具体引导和指指导项目工作作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家团队工作可以以在更短的时时间为我们的的客户做出质质量更高的解解决方案团队成员可以以在学习的过过程中职业化化地成长当客户小组全全职工作时，，实施的效果果会更好客户成立客户户小组（ClientTeam）可以提高客客户的能力在团队中工作作可以令客户户和咨询公司司都降低咨询询的成本团队成员的知知识、感觉、、判断和经验验的多样性是是团队工作的的重要价值。。优点：综合的的解决问题的的结果缺点：可能有有未解决的分分歧，有的成成员有不被重重视的感觉团队工作方式式类似于学徒徒制度。每个个人都有教会会团队中其他他人的独特的的能力；而团团队中其他人人也可能是你你学习知识和和个人发展的的宝藏客户项目组会会在如下方面面做出贡献：：解决问题、、在分析中理理解我们的假假设、提供建建议。当顾问公司项项目结束后，，客户小组将将承担更加重重要的角色客户更易利用用自己的资源源进行工作，，而顾问要使使客户成员习习惯顾问公司司的工作方式式和解决问题题的方式，他他们可以从中中受益客户小组的成成员比顾问公公司拥有更多多的公司知识识和行业知识识；虽然在项项目初期为了了客户成员更更好的参与项项目需要顾问问很多的时间间投入，然而而到了项目后后期，会在时时间和成本上上得到更好的的回报1）认可团队队工作的价值值2）如何使使团队运作明确目标、角角色和程序了解团队发展展的阶段在团队中“投投资”及早设定目标标，团队就可可以知道每个个人需要什么么，也可以了了解每个人希希望做什么具体明确的角角色分配，团团队可以知道道谁做什么事事对程序具有一一致意见，使使团队可以高高效的利用时时间讲出个人在职职业性发展和和生活方式选选择的发展目目标与团队目标达达成一致，并并培养自己的的团队合作能能力和合作风风格与客户分享这这种一致性的的目标，与客客户在最终产产品有一致意意见，并可以以提升客户所所需的能力理解顾问公司司对于客户成成长、实践经经验和知识管管理方面的目目标注意任务角色色分配和过程程角色的分配配项目经理不需需要独裁式的的工作方式，，但需要在团团队合作质量量和工作产品品的质量方面面承担更多的的责任了解团队沟通通的方式、互互动的方式，，以及独立工工作的范围设立提交最终终结果的时间间限制，按计计划提交中间间成果，并接接受指导和反反馈将按时结束任任务当作一条条关于准确性性和完整性的的纪律明确了团队的的目标、角色色和工作程序序，团队就可可以高效的工工作士气时间组建FormingStorming规范Norming完成任务Performing此时，团队中中的每个人都都意识到问题题、团队成员员及客户的独独特性，并且且开始建立规规范来容许这这种独特性特别在各自意意见相左时，，诚恳地进行行沟通，并且且注意明确：：目标、角色色和程序团队“动力学”中可预知的几几个团队发展展的阶段沟通实施解决问题使用关键数据据来源客户行业的杠杠杆作用/操作经验有效利用成本本的团队资源源提高在客户组组织中的可信信度识别关键的决决策者/精神领袖在最有效沟通通的基础上进进行项目提升客户的技技能共同提出的建建议的所有者者对实施中潜在在障碍的理解解培养客户中的的奋斗者（冠冠军）让客户组成客客户项目小组组参与项目，，会在解决问问题、与客户户沟通及实施施过程中带来来很多好处客户小组有时时不习惯咨询询公司的工作作方式。顾问问就需要向客客户介绍我们们的工作方法法和常用的写写作方式、作作图方式；客客户也可以从从中受益。客户小组的成成员有时有其其他的工作要要做，而且工工作热情不如如顾问公司的的顾问；所以以需要顾问提提高客户组员员的期望值，，并降低自己己的期望值，，使双方的期期望值达到某某种平衡。客户小组的成成员有时会对对自己的角色色产生迷惑，，特别是当工工作成果对其其同事有较大大的印影响时时；顾问要通通过阶段性的的成功成果建建立可信度，，并要和客户户就此问题进进行沟通。在团队中投资资1-D：明确确顾问的角色色与我们对您您的期望总是集中于获获得和表现基基本的咨询技技能保持所作工作作的完整性：：确保您的工作作结果是客观观的、一致的的和正确的，，包括一些细细小的方面，，如：文字、、排版等对您个人的职职业性发展负负责：积极地完成个个人的职业性性训练，并寻寻求导师、项项目经理或合合伙人的帮助助与建议为您的团队带带来更多职业业性：应注意在团队队中时刻保持持客观性和建建设性保持与客户共共同工作的良良好的结构性性应尽量把工作作建立在相互互理解的基础础上；帮助客户更加加有效地工作作；记住尊重客户户的个人与职职业的期望；；尽量地尊重客客户的文化明确我们的期期望总是会有有不能完全达达到的时候顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系顾问绩效考核核体系附录：项目表表现评估－顾顾问EPR*项目表现评估估－顾问项目表现评估估－顾问项目表现评估估－顾问9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202210:36:23PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Friday,Decemb