某公司薪酬体系理论研究

WORDWORD19/19WORDXX公司的薪酬体系研究[摘要]XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉与四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映与评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。第一章：绪论在ＳＷ保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉与四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。论文研究的主要问题：1、薪酬是如何发挥激励作用?2、XX公司现有薪酬体系存在的问题?3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系?第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论2.1薪酬的概念薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。2.2激励理论的概述2.2.1激励的概念“激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。”②而激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，，使个人与组织目标最大限度一致起来，调动个人的主观能动性，在企业中发挥最大的效用。2.2.2激励过程理论激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗隆的激励—期望理论与波特—劳勒的激励模型。2.2.2.1弗隆的期望理论弗隆（VictorVroom）的期望理论认为：“一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以与这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖励，如奖金、加薪或晋升；组织①“在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动所获得的收益，外在薪酬是指劳动者在企业从事工作、劳动之外所获得的收益。直接在薪酬是指富有意义的工作性质带来的好处；间接在薪酬主要是指优越便利的工作条件带来的好处。直接外在薪酬，一般是企业依据劳动者贡献大小直接支付给个人的货币报酬；间接外在薪酬，即通常所说的‘福利’，它是以组织成员身份而享受的组织提供的待遇。”宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，，经济科学，P181页。②德，《人力资源管理》，2003年1月，第一版，，中国发展，P81-82页。奖励会满足员工的个人目标。”①2.2.2.2波特—劳勒的激励模型波特（Porter,L.W）和劳勒（Lawler,E.E）进一步发展、完善了期望理论，建立了波特—劳勒模型（见图一）。“波特—劳勒模型显示，工作绩效是一个多维变量，除了受个人努力程度决定外还受如下四个因素的影响：（1）个人能力与素质；（2）外在的工作条件与环境；（3）个人对组织期望意图的悟感和理解；（4）对薪酬公平性的感知。该模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对在、外在奖酬价值，特别是在奖酬的主观评价，以与对努力—绩效关系和绩效—奖酬关系的感知情况。”②对外在薪酬价值的认识①个人能力与素质①个人能力与素质④期望公平奖酬工作绩效满意感努力与激励工作绩效满意感努力与激励内在薪酬内在薪酬外在薪酬外在薪酬③角色感知③角色感知②工作条件(行为)(组织目标)(个人目标)对努力、绩效、奖酬间关系的认识图一波特—劳勒激励模型资料来源：宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，，经济科学，P27页。①斯蒂芬•罗宾斯，《组织行为学》，1997年11月，第七版，，中国人民大学，P180页。②宝元，《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》，2002.8，第一版，，经济科学，P27页。2.3薪酬的功能1、激励功能：企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度与其工作效果等。合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的工作绩效又会为员工带来更高的薪酬。2、保障功能：员工通过劳动获得薪酬来维持自身基本生存需要，以保证自身劳动力的再生产；薪酬还必须来养育子女和自身的进修学习，以实现劳动力的再生产者人力资本的增值。3、调节功能：企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致；并引导部员工合理流动；实现企业部各种资源的高效配置；吸引企业需要的人力资源。4、增值功能：对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本性投入，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资，与其他资本投资一样，是为了获得预期的大于成本的收益。①第三章：研究资料来源与研究方法与结论3.1研究资料来源与统计本论文的有关数据来源于公司历年的考核记录、薪酬发放记录、劳动人事统计资料；来源于制订三年发展战略规划时,通过调查了解掌握的有关资料。公司制订三年发展战略规划时回收有效调查表表格50份，调查表统计结果如表一所示。其余的统计分析数据（限于篇幅略）3.2论文的研究方法本论文主要通过调查法收集数据；用归纳法按问题的性质进行归纳。通过调查法、归纳法收集的资料运用定量与定性分析的方法，分析研究有关数据，了解公司薪酬制度中的主要问题是什么？存在问题的根源是什么？①美国经济学家西奥多•W•舒尔茨认为：“人的知识、能力和健康等对经济增长的作用比物质资本和体力劳动数量增长要重要得多。”摘自耀，《如何做人事主管》，1998年5月，第一版，，首都经济贸易大学，P121页。从何处着手解决较为有利？表一调查问卷统计表（单位：份）因素项目岗位职责薪酬满意度岗位满意度激励因数明确不明确不清楚不满意满意不清楚不满意满意不清楚强弱无回收问卷数24151120121818151710832百分比483022402436363034201664资料来源：XX公司制订三年发展战略规划过程中进行调研工作的有关资料摘录3.3研究资料的时效性论文中所引用调查数据的统计时间为2003年4月，这部分数据是为配合制订公司三年发展战略规划进行调查统计所获得。其余的数据统计截止日期为2003年12月31日，统计分析完成日期为2004年2月1日。3.4调研结论通过调研了解了员工队伍的结构构成，掌握了员工的思想状况。尽管公司支付的薪酬不低于同行业的水平，但员工满意度较低，经过归纳分析，存在上述问题的主要原因如下：1、岗位职责不清，职务分析工作流于形式；2、由于职务分析不到位，因此人员的招聘与岗位职责不匹配，降低了员工对薪酬的满意度；3、对各类分配形式的作用缺乏了解，没有弄清评价要素与分配形式之间的关系；4、没有根据公司的战略与理念设计薪酬体系。为了实现三年发展战略规划，公司的薪酬体系必需进行系统的改造与设计。第四章：薪酬体系设计的思路“任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每个成员所做的贡献各不一样，但是，他们必须为着一个共同的目标做贡献。”①因此计划通过新酬体系的再造，形成全公司为实现三年发展战略规划而“共同的努力”的局面。4.1薪酬分配必须解决的认识问题首先必须搞清楚是谁、是怎样创造了公司的价值；其次为公司创造了多少价值；第三拿什么分给价值创造者；第四怎么进行价值分配。4.2薪酬分配的目的为实现公司的三年战略发展规划，薪酬分配应达到的目的如图二所示：薪酬分配的目的公司的可持续发展薪酬分配的目的公司的可持续发展强化公司的核心价值观强化公司的核心价值观支持公司战略的实施支持公司战略的实施培育和增强公司的核心能力培育和增强公司的核心能力营造响应变革和实施变革的变化营造响应变革和实施变革的变化图二XX公司薪酬分配的目的资料来源：建国，《薪酬体系设计》，2003.1，第一版，，工业大学，P13页。4.3基于公司战略的薪酬分配架构①彼得•德鲁克，《管理实践》，1999.4，第一版，，译文，P137页。公司注重以能力为导向的竞争策略，但是还必须考虑绩效，能力是公司发展的潜力，绩效是公司生存的条件，只有妥善处置能力与绩效的关系，才能保障公司“基业长青”。薪酬体系中还应综合考虑外在、在薪酬的作用。4.3.1工资模式根据公司现有工资体系与薪酬管理现状，在国现有较成熟的工资模式中选择了因素计点法的工资模式，计点因素根据公司的战略导向进行了设计（见表二）。该表将工作责任分为三大因素，十八个评价项目，八十七级标准。将工作容的实质进行提取，避免了具体工作间的不可比拟性，增强了可操作性。其中三大因素间分值的比例为33∶28∶11，最高分为720分。经测算公司最高分可评到680分，最低分为29分，方案体现了公司的价值取向，又贯彻了薪酬分配的目的。4.3.2奖金分配公司应建立合理的奖金分配制度，让员工也可以计算出个人所能获得的奖金。奖金中含有公司业绩、团队合作、个人业绩的成分。4.3.3年薪制、期股、期权对下属子公司的经营管理人员可以先选择一、二家子公司进行年薪制的试点工作，积累了一定经验后再推广执行。为了表彰与激励绩效突出的员工、管理人员、留住人才，公司应考虑实施期股、期权，根据公司的经营现状，期股、期权应锁定在5年后行使权利。4.3.4建立健全福利体系在国家的规定外公司的福利体系外，公司还应设计一些用于激励和鼓励员工长期工作的福利制度：建立补充养老保险金、实行购房补贴计划、员工疗休养计划等一系列福利措施。4.3.5注重“以人为本”的人力资本投资为了增强公司的竞争能力，应注重“以人为本”的人力资本投资，具体应做到：确立与巩固员工的归属与认知感；构筑具有鲜明特色的组织结构与文化特征；保持人才的高素质与多样化。1、在招聘员工时充分考虑合适人选的素质、技能与发展潜力，员工被录用后，将得到全面科学的培训与发展机会，建立员工职业生涯发展规划。2、建立部公开选聘的体制，公司部出现的各种空缺职位与岗位，在部公告，所有的员工都可以来申请。目的是促使部的人才流动，即员工有机会选择符合个人兴趣的岗位。4.3.6建立符合公司战略导向的职务分析与绩效评估体系职务分析是人力资源管理的基础工作，主要容包括：职位名称、汇报关系、财务权限、工作目标、工作职责、工作畴、素质要求、经验要求，工作开始与结束时间。职务分析是工资因素评定的基础；也是绩效评估的依据。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分：员工能力决定了其工资，而绩效决定了其当年的薪酬总额与下一年度工资因素。职务分析与绩效评估是人力资源管理体系的重要部分，它是培训发展、员工招募与安置、员工的职业生涯发展规划的基础。4.4赢得竞争优势的基础工作为了保障公司薪酬体系的竞争力，必须不断的了解掌握市场动态，调整薪酬结构1、职位评价——是为了解决公司薪酬对的公平性、对外的竞争性所进行的重要工作。。2、薪酬调查——解决的是薪酬的对外竞争力问题，主要选择同行业的类似公司或与自己有竞争关系的公司为调查对象。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以与未来薪酬走势分析等。3、薪酬定位——得到准确可信的薪酬调查结果并分析同行业的薪酬数据后，结合本公司的经营与财务等各方面状况选用不同的薪酬组合模式。可根据行业所处的战略地位选择领先策略、跟随策略或混合政策。第五章：结论与建议5.1研究结论根据波特—劳勒模型可知，个人对薪酬的主观评价是不同的。因此公司必须建立符合公司战略导向的评价标准，引导员工的主观评价向公司的标准靠拢，当员工接受了公司的评价标准后，薪酬体系才能发挥更好的激励作用。调查研究结果证明XX公司现行的薪酬体系，不利于调动员工的积极性，不利于招聘、吸引人才，严重削弱了公司的竞争力。因此公司的薪酬体系必须必须重新设计，新的体系必须体现公司的经营理念，提高公司的核心竞争力。本文作者提出必须解决薪酬分配的“四个问题”与“五个目的”，在此基础上设计了以“因素计点法”为主体的薪酬体系，“工作责任细分”是建立在职务分析的基础上，因此作者设想通薪酬体系的重造，促动公司人力资源管理体制改革。随着中国加入WTO，随着国有企业走向市场，竞争的严酷性已逼近了XX公司，严酷的现实对公司人力资源提出了新的要求。因此在论文第四章中提出的观点运用于公司的实践具备了外部推进的条件，而公司部仍须不懈的努力，首先必须争取经营层的支持，其次必须得到各部门与全体员工的支持。5.2后续研究的建议执行新的薪酬体系过程中，公司人力资源管理体制变得更加合理、科学，具备了更强的学习、变革能力，为公司引进更为先进科学的管理工具奠定了基础。目前国外“宽带薪酬”①、“平衡计分卡”②等工具已得到广泛应用，并在许多企业获得了很好的效果，本论文作者推出因素计分也是基于今后研究使用上述工具进行技术上的准备。学习和借鉴先进的方法和经验有助于提高企业自身的竞争力。“它是把传统结构的企业中的薪酬许多等级减少到一个相对小数目的宽带薪酬级别，并由此而得名。”摘自爱德华•E•劳勒三世，《卓越价值—基于绩效的薪酬方案设计》，2004年1月，第1版，，电子工业,P77页。②“通过平衡记分卡体系可以将将企业战略与人力资源系统起来，领域包括：能力发展；绩效管理与浮动薪资；员工招聘、选拔和保留。”。摘自毕意文、永玲，《平衡记分卡—中国战略实施》，2003年9月，机械工业，P167页。表二工作责任细分因素定义与分级表责任因数定义与分级表1、因素名称；风险控制的责任因素定义；指在不确定的条件下，为保证贸易、投资与其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后影响的大小为判断基准等级界限说明评分共5级略共80分2、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权力围所拥有的正式指导、监督责任。其责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级界限说明评分共7级略共40分3、因素名称：部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、人员数量与频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级界限说明评分共5级略共30分4、因素名称：外部协调的责任因素定义：指在正常的工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断基准等级界限说明评分共4级略共30分5、因素名称：工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响的大小作为判断责任大小的基准等级界限说明评分共6级略共40分6、因素名称：组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任．其责任的大小根据参与人事决策的层次而定等级界限说明评分共5级略共40分7、因素名称：法律上的责任因素定义：指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同的重要性与后果的严重性作为判断基准等级界限说明评分共5级略共40分8、因素名称：决策的层次因素定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据所参与决策的层次