多元化集团的运作培训课程

多元化集团的运作新发展，新模式，新思考，新探索

第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系一，集团成功的终极奥秘额外认识额外资源额外权力额外平台额外回报国家战略认识集团战略思考区域规划解读产业趋势解读强化控制力资源降低进入壁垒的资源抬高经营壁垒的资源三个资源整合：社会资源子公司资源产业链，生态链资源平台需求发现平台搭建平台运作平台强化国家成长红利区域经济红利产业增长红利1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权2，投资权，支出权，资源配置权3，内部交易权4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用子公司资源整合一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司

市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润单体公司某集团的子公司二，多元化集团化运作的核心是有机整合多体的有机整合：母公司异化，子公司异化，集团化运作（纵+横），单体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心纵向关系：治理管控，资本输出横向协调：资源共享，内部交易投融资，决策，监控与服务中心控制力中心，宏观调控，价值创造，再定位职能减少职能增加1，一些著名的多元化集团的运作GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6Σ，增长程序，绩效评价使得集团有序发展。李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。三，新旧集团理念的转变1、总部进行出资人管理即可；2、总部通过在子公司分红获利；3、总部管住管牢子公司4、集团的战略是子公司战略加总；5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作；6、总部是一个精简的机构7、集团重要的是资产；1、不仅是出资人，还需对进行管控；2、总部通过组织协同效应获利；3、总部管出最大价值；4、集团整体战略决定子公司战略；5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序；6、总部必须能履行相应功能；7、重要的是可复制的管控体系旧集团理念新集团理念四，集团化运作面临的三大世界级难题1，法理问题--母子都是独立法人，如何管控2，运作协同问题--子公司运作过程如何协同3，外部影响力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力五，建立集团化运作的三个维度3，外部影响力问题—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力面临的三大世界级难题3，外部影响力问题—宏观管理体系的构建建立的三个维度1，法理问题--母子都是独立法人，如何管2，运作协同问题--子公司运作过程如何控制1，针对法理问题—治理体系构建2，运作协同问题--控制体系构建六，集团化运作的三个维度的作用机制基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系针对子公司所在集团整体的宏观管理治理控制宏观管理子公司董事会听话问题子公司经理班子有效落实董事会决议子公司怎么获取额外利润，体外利润治理体系主动设计预埋有利条款法理理解与应用治理干预制度体系输出内部控制内部交易体系价值创造体系资产与债务重组保障利润获取体内利润获取体外及额外利润七，集团团化运作作必须作作用于集集团的优优劣势必须发挥挥这些核核心优势势必须克服服这些劣劣势1,规模效应应(边际利润润,学习曲线线,领先优势势)2,范围效应应(影响力释释放,产业组合合,跨行业)3,速度效应应(资金循环环,模式复制制)4,网络效应应(关联放大大,软实力内内化)5,协同效应应(共享,内部交易易)6,结构效应应(庇护,多层次利利润)7,资本运作作效应－－－资本本放大，，产融结结合1,多层次带来来的损耗2,多法人带来来的冲突3，风险屏蔽蔽和放大（（速度慢下下来更危险险）4，信息黑洞洞越来越多多5，管理越来来越复杂6,代理,监督成本日日增7,决策,投资,指挥,汇报链条过过长无一体化运运作理念，，无整体运运作文化只有控股权权，没有影影响力人治化操作作，忽视运运作体系化化，制度化化建设总部空心化化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差差渐变式建设设运作体系系建设，零零敲碎打不不成体系控子不控孙孙，运作体体系无法落落地跨行业,跨地域无力力运作运作针对事事中控制多多,针对事前事事后少业绩管理弱弱,效益提升现现瓶颈八，集团化化运作的九九桩罪第一，关于于多元化集集团的运作作体系第二，多元元化集团运运作模式第三，总部部与子公司司（子集团团)建设设第四，集团团管控子体体系一，三维度度运作模式式设计价值型治理理保障出资人人利益和科科学董事会的均均衡合规型治理理符合法规、、遵照制度度注重法理规规定内运行行进取型治理理虚化董事会会重大决策上上移调控型宏观观管理统筹调配集集团资源价值型宏观观管理设计内部交交易机制，，平衡各方方资源投入入与绩效指指标平台型宏观观管理总部搭建各各种战略，，金融，业业务，监督督与内控平平台治理模式（由弱到强）控制模式（由浅到深）宏观管理模式（侧重点不同）针对子公司产权与在集团中的战略定位运作模式子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资，参股在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财务型，维持型财务型控制制“甩手大掌掌柜”战略设计型型控制“抓两头带带中间”操作型控制制“一抓到底底”战略控制型型控制“抓两头控控中间”1，治理模模式的设计计合规型治理理符合法规遵照制度注重法理规规定内运行行进取型治理理治理制度安安排治理参与与与推动董事会与经经理层关系系委员会功能能治理体系优优化价值型治理理意图传递递+科学型决决策即注重意意图传递递，也注注重子公公司董事事会的决决策体系系的打造造治理运作作维度如如下本级及子子公司章章程设计计本级及子子公司三三会议事事规则设设计本级及子子公司董董事会运运作董事会及及经理层层专业委委员会运运作规则则设计本级及子子公司董董事会与与经理层层工作界界面划分分经理层工工作细则则产权结构2，控制制模式的的设计控制维度度设计1，前控制制：体系系设计，，制度输输出，战战略，计计划，预预算，机机制设计计，授权权2，中控制制：运营营，监督督，调节节，能力力与机制制建设3，后控制制：审计计，稽核核，绩效效管理，，倒逼机机制法理基础---董事会对制度的设计运作方式财务型控制对子公司控制---抓重大输入，重大输出前面的战略，投资后面的战略绩效，审计战略规划型控制对子公司控制--抓两头，放中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计。放开中间但子公司的运行受到制度的制约运营（操作）型控制对子公司控制---既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计中间的运作与决策，审批战略控制型控制对子公司控制--抓两头，对中间的重大节点进行控制前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计对中间战略性事项进行干预子公司的运行受到制度的制约2.1，，针对不不同战略略定位子子集团（（子公司司）的控控制母公司核心产业板块高风险及高增长性产业板块现金流产业板块人脉与关系产业板块高美誉度产业板块·承担社会责任板块特殊牌照与资质产业板块股权投资，风险投资，其他多元投资前控制基于法理理权力的的延伸，，通过子子公司董董事会行行使的子子公司体体系设计计权，核核心结构构界定权权体系设计计制度输出出战略计划预算机制设计计授权基于子公公司董事事会对经经理层及及经营体体系的制制度安排排，路径径约束，，标准制制定之下下的：经营计划划控制投资，融融资，资资金，资资产运营管理理—研产供销销战略绩效效管理监督，调调节能力与机机制建设设中控制通过子公公司董事事会，监监事会落落地的对对经营层层的经营营效果，，经营过过程，经经营合规规性的检检查，确确认和评评价，应应用审计稽核绩效管理倒逼机制体系优化后控制2.2，按照子公司司分类进行绩效管理理某集团根据各各个子公司在在企业中所处处的地位将各各个子公司区区分为：选择性投资/赢利类当期利润60%未来的经营成成果28%其他当期管理理指标占12%投资/成长类当期利润40%未来的经营成成果48%其他当期管理理指标占12%单纯赢利/收缩类当期利润72%未来的经营成成果16%其他当期管理理指标占12%其它当期利润？未来的经营成成果？未来的经营成成果：人力资源开发发、技术开发发、设计和执执行销售扩张张规划以及经经营战略的加加强等。示例3，宏观管理理模式的设计计超越治理和控制，外部控制力宏观管理维度度设计控制力建设---法理外权利，，社会资源动动员能力，影影响力，控制制力变革与重组----产权，业务，，机构，债务务，资产的重重组与变革价值创造-----价值设计，价价值组织，价价值形成，价价值分配强化型宏宏观管理理放大治理理和控制制的作用用延伸治理理和控制制的功能能主导型宏宏观管理理治理与控控制做不不到，做做不好，，低效益益的状况况，以宏宏观管理理为主治理和控控制无法法解决的的问题，，宏观管管理来解解决补偿型宏宏观管理理在一些特特殊的状状况下，，弥补治治理和控控制的功功能不足足干预与影响二，不同同集团形形成多种种集团运运作模式式形成组组合三，集团团内部运运作界面面的设计计总部高规模经济事项高附加值事项高风险事项高决策后果事项下属公司司高频次运运营事项项高程序性性固化标标准事项项高常态规律性性事项高市场扰动响响应事项主要影响因素素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文化…四，运作体系系构建营销管控品牌管控战略管控财务管控人资管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类运作子子体系业务类运作子子体系辅助类运作子子体系必管或管无级变速治理+控制+宏观管理对子公司的运作对分公司的运作对项目的运作母公司第一，关关于多元元化集团团的运作作体系第二，多多元化集集团运作作模式第三，总总部与子子公司（（子集团团)建设第四，集集团管控控子体系系一，总部部建设与与子公司司建设打造一个个能够为为子公司司搭建平平台，做做些共性性事物管管理的总总部打造一个个与总部部有运作作关系，，有分工工，有互互补的子子公司母子之间间结构越越互补，，集团运运作质量量越高1，关键是是作为管管理主体体的总部部建设总部再定定位总部组织织与能力力再建设设从机关型型总部到到经营型型总部总部部门门设置与与人力资资源配置置围绕运运作能力力建设去行政化化，空心心化复合型人人才培育育咨询型总总部的打打造2，集团团的集约约化整合合效应集团化运运作的集集约效应应大宗物资资的集中中采购产品的集集中销售售研发的集集中共享享专业服务务的集中中共享供应商管管理招投标中中心比价库物流体系系客户共享享跨区域市市场品牌移情情经销网络络专利广谱谱运用临时矩阵阵团队平台化、、模块化化并行项目目管理广告投放放客服中心心物业管理理专家团队队职能专才才的集中中共享资金的集集中使用用资本运作作税务筹划划法律顾问问人力顾问问统收统支支统一结算算内部拆借借融资担保保规模吸引引力接班人计计划多途径晋晋升通道道多元化激激励机制制审计稽核核预警机制制内控制度度预案机制制人才梯队队的集中中建设风险危机机的集中中防范3，总部创创造价值值的源泉泉资金头寸寸内部调调度，资资金利用用最大化化，资本本结构最最优化多行业投投资，熨熨平景气气周期和和政策风风险产业链的的上下游游延伸，，供应链链内部循循环基于价值值链的客客户共享享，单位位客户利利润贡献献再挖掘掘基于模块块化的研研发设计计，新产产品新设设计量产产规模经济济，由量量变到质质变品牌形象象营造，，政府和和金融机机构倾斜斜扶持高精尖人人才吸引引力增大大先进管理理模式和和文化的的嫁接，，带来行行为的转转变，模模式的放放大信用增级级，融资资成本降降低品牌移情情，客户户传递知知晓成本本降低规模经济济，固定定成本投投入摊薄薄内部交易易和关联联转让，，税务筹筹划降低低税负共有性职职能服务务，合并并人手，，降低人人工成本本开支讨价还价价能力增增强，应应付帐款款最大化化，应收收帐款最最小化学习曲线线的重复复利用，，降低试试错成本本4，子公司司改造总部的制制度安排排和，制制度化干干预及影影响力干干预子公司之之间及内内部产业业组合子公司专专业化能能力打造造子公司控控制力建建设控制力建建设的实实现宏观调控控的实现现价值创造造的实现现5，子公司司的建设设1，内部组组织和协协作2，专业化化能力积积累3，给定资资源和局局限下的的拓展4，相对低低风险的的溢出性性回报5，反向输输出母公公司所需需的知识识，能力力，最佳佳管理实实践6，战略略性机机遇研研究与与识别别能力力7，集团团内战战略定定位再再造能能力子公司司必须须全力力建设设几种种能力力1,主动的的配合合2,主动分分享资资源3,贡献技技能和和知识识4,理解母母公司司意图图5,搭建玻玻璃墙墙6,培养信信任建立和和谐的的母子子公司司关系系1,建立负负责任任的好好名声声2,给予足足够的的报告告3,建立对对母公公司的的方案案营销销能力力4,促进更更清晰晰的分分权5,成为试试点和和关注注点6,用好例例外授授权子公司司如何何获取取更多多自主主权第一，，关于于多元元化集集团的的运作作体系系第二，，多元元化集集团运运作模模式第三，，总部部与子子公司司（子子集团团)建设第四，，集团团管控控子体体系一，集集团管管控体体系运运作示示意营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类管控控子体系业务类管控控子体系辅助类管控控子体系必管或管无级变速集团战略-组织结构优化集团运作模式治理+控制+宏观管理对子公司的管控对分公司的管控对项目的管控二，管理类类管控子体体系全资，绝对对控股，相相对控股，，合资都必必管总部抓好制制度安排，，做好集中中化操作子公司做好好配合性运运作哪怕在参股股子公司，，也是极力力争取项必管战略管控财务管控人力资源管控文化管控发展模式集团战略制定战略联盟重大产品与服务创新产品与服务标准子公司战略制定指导与审核，执行管理战略平台与重大事项战略绩效重组及变革财务战略财务制度与内控覆盖财务组织与人员派驻全面预算，核算体系财务报告体系融资，投资资金，资产财务信息，审计体系人力资源战略与规划母子公司高层职业发展，薪酬，绩效总部人员发展派出人员管理母子公司继任计划大绩效，大薪酬企业大学文化服务于战略文化设计而非沉淀文化的推行管理子公司的亚文化并购中文化文化的再造与优化1，战略管控子体系系1，集团战略略，战略原原则与政策策---制定集团的的政策和标标准---制定并执行行集团发展展战略及业业务组合战战略,---经营计划及及全面预算算---投资，并购管理及决策策---内外部资源源管理与配配置2，总部承担担集团战略略的组织设设计，实施施工作---包括战略性性的改制、、重组及不不良资产处处理---培育集团/板块核心能能力3，子公司战战略规划的的干预与指指导---出台战略规规划模板与与集团战略略框架---参与板块企企业的战略略制定---确定绩效目目标并考核核---子公司战略略规划及评评审，优化化---子公司战略略执行及战战略焦点4，战略管理理---战略绩效管管理---战略性的改改制、重组组、并购及及不良资产产处理---变革管理1.1，经营计划划管控公司经营计计划管理制制度公司经营计计划报告模模板子公司计划划管控上传传文件管理理规范公司资产经经营指标统统计管理制制度公司司偏偏差差分分析析报报告告模模板板及及相相应应会会议议管管理理制制度度公司司经经营营分分析析报报告告模模板板及及相相应应会会议议管管理理制制度度公司司目目标标偏偏差差分分析析及及异异常常事事件件追追踪踪检检查查制制度度公司司年年度度综综合合业业绩绩考考评评制制度度(含业业绩绩合合同同模模板板)1.2，重重大大管管控控节节点点之之投投资资管管控控投资资战战略略—战略略性性投投资资，，管管理理型型投投资资，，财财务务性性投投资资，，公公司司理理财财投资资管管理理体体系系---信息息库库，，筛筛选选模模板板，，评评价价指指标标，，设设计计投投资资方方案案，，进进入入战战略略，，持持续续管管理理投资资决决策策---风险险，，法法务务，，人人才才，，资资本本，，运运营营，，壁壁垒垒投资资绩绩效效评评价价---回报报，，风风险险，，平平台台，，边边际际收收益益投资资能能力力建建设设---发现现，，进进入入，，经经营营，，退退出出风险险管管理理体体系系---风险险管管理理，，风风险险经经营营2，财财务务管管控控子子体体系系重重点点事事项项财务务战战略略制制定定在子子公公司司治治理理结结构构中中影影响响财财务务战战略略及及权权利利，，架架构构财务制度度与内控控覆盖出资人财财务体系系，经理理人财务务体系，，财务经经理财务务体系财务组织织与人员员派驻全面预算算，核算算管理体体系财务报告告体系与与分析，，辅助决决策体系系投融资管管理资金，资资产管理理成本，费费用等支支出性管管理财务信息息体系审计体系系2.1，财务报报告管理理体系3，人力力资源管管控子体体系重点点事项人力资源源战略制制定集团人力力资源规规划母公司，，子公司司核心人人员职业业规划，，薪酬，，绩效集团多层层次学习习型董事事会建设设总部人员员职业规规划派出人员员管理集团多层层次继任任管理体体系企业大学学统筹管管理集团大薪薪酬体系系集团大绩绩效体系系4，企业业文化管管控子体体系重点点事项战略决定定文化而而非文化化决定战战略基于设计计而非沉沉淀的企企业文化化文化的靶靶向推行行与定向向积淀管管理子公司的的亚文化化并购中文文化文化的再再造与优优化作风的培培养底线的建建立三，业务务类管控控子体系系视母公司与子子公司之间的的状况,或管或不管战略性业务管管控和操作性性分离总部抓住战略略性管控子公司做好操操作性执行研发管控供应链管控营销管控品牌管控或管研发战略与要项基础，应用，工艺研发的分级管理集中研发管控研发绩效评价体系产学研体系打造虚拟研发人员管理供应链战略与要项供应链的效率与财务，审计供应商战略性管理供应链的风险,信息供应链的绩效管理。供应链营销战略与要项营销模式，政策管理关键资源控制；大客户管理，共享平台对子公司年度运营计划，预算的管理，协调统筹市场信息情报收集和市场研究品牌战略与要要项企业文化，管管理模式，企企业家，雇主主品牌管理集团，企业，，产品，服务务品牌统筹品牌绩效与价价值管理1，常见的研研发管控子体体系总部战略性研研发管控子公司操作性性研发管理集团研发战略略研发项目管理理及成熟度评评价体系基础研发，应应用研发，工工艺研发的分分级管理集中研发管控控---立项，预算，，人员管理与与评价集中研发绩效评价价体系产学研体系打打造虚拟研发人员员管理总部咨询与变变革应用或工艺研研发执行研发项目管理理研发绩效评价价研发人员管理理2，常见的供供应链管控子子体系总部战略性供供应链管控子公司操作性性供应链管理理供应链战略供应链的组织织制度与流程程供应链的效率率与财务管理供应商战略性管理(选择、评价价、谈判、数数据维护、解解决冲突、新新供应商管理的准则和和制度)供应链的风险险。供应链的信息息管理。供应链的绩效效管理。供应链审计总部咨询与变变革对交货期、成成本、供应商商数量、付款款期等重要指指标负责制定降低成本本的计划和具具体实施及需求预测制定物料需求求计划与订单库存管理(指指库存水平)货物的接收收与支付与生产部门门的协调过程控制3，常见的的制造管控控子体系总部战略性性制造管控控子公司操作作性制造管管理集团制造战战略集团产能与与布局规划划集团质量体体系规划集团制造资资产与知识识产权管理理制造相关价价值链管理理制度内部交易制制度制造财务与与费用管理理子公司质量量体系管理理子公司产能能管理子公司制造造资产管理理协同配合制度与措施施的优化特殊问题沟沟通与解决决4，常见的的营销管控控子体系总部战略性性营销管控控子公司操作作性营销管管理集团营销战战略营销政策管管理；营销销管理模式式关键资源控控制；战略略性大客户户管理，共共享型办事事处的管理理对子公司年年度营销计计划，营销销预算的核核准统筹市场信信息情报收收集和市场场研究子公司营销销行为的协协调；总部咨询与与变革营销计划与与预算营销体系优优化与整合合客户网络产产品管理市场活动配配合营销执行营销业绩管管理营销费用与与成本管理理营销团队队建设协同配合制度与措施施的优化特殊问题沟沟通与解决决5，常见的的品牌管控控子体系总部战略性性品牌管控控子公司操作作性品牌管管理集团品牌战战略企业文化，，管理模式式，企业家家，雇主品品牌集中管管理集团，企业业，产品，，服务品牌牌统筹品牌管理组组织品牌管理流流程与制度度品牌预算品牌绩效与与价值管理理总部的咨询询与变革企业品牌，，产品品牌牌，服务品品牌建设品牌活动执执行协同同配配合合制度度与与措措施施的的优优化化特殊殊问问题题沟沟通通与与解解决决四，，辅辅助助类类管管控控子子体体系系信息管控资产管控审计管控与子子公公司司的的治治理理水水平平，，成成熟熟度度水水平平成成反反比比以总总部部的的运运作作为为主主深度度取取决决于于总总部部的的管管控控决决心心和和力力度度从纯纯粹粹合合规规到到高高度度内内控控化化操操作作，，无无级级变变速速无级级变变速速信息息管管理理的的架架构构设设计计信息息集集中中管管理理平平台台与与组组织织IT信息息与与手手工工信信息息信息息管管理理机机制制信息息分分析析和和应应用用通通道道审计计体体系系与与组组织织大审审计计—内部部咨咨询询用审审计计为为子子公公司司制制度度优优化化做做基基础础强大大的的审审计计是是管管控控不不足足的的有有效效弥弥补补资产产结结构构资产产管管理理平平台台与与组组织织资产产购购置置，配置置，处置置法务务，，股股权权及及债债务务管管理理9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/20228:38:40AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Friday,December23,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。23十二二月20222022/12/232022/12/232022/12/2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/232022/12/2323December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/20228:38:40AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留