如何提升企业核心竞争力企业战略营销实务课件与教案

如何提升企业核心竞争力

----企业战略营销实务李永春企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点一、分析竞争态势我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新进入者的威胁

任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：

1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小来自替代代品的压压力替代品是是指那些些与本企企业生产产经营产产品具有有相同或或相似功功能的产产品来自替代代品的压压力有三三个因素素：1、替代代者的盈盈利能力力。2、替代代者采取取的经营营策略3、购买买者的转转换成本本。供应商的的讨价还还价能力力1、供应应商的集集中程度度和本行行业的集集中程度度。2、供应应品可替替代的程程度3、本行行业或本本企业对对供应商商的重要要程度4、供应应商对本本行业或或本企业业的重要要程度5、供应应品的差差异化程程度和转转换成本本高低6、供应应商的前前向一体体化的可可能性7、本行行业内或或本企业业后向一一体化的的可能性性。购买者的的讨价还还价能力力1、购买买者的集集中程度度2、购买买者从本本行业购购买产品品的标准准化程度度3、购买买者从本本行业或或本企业业购买产产品占其其成本或或购买额额的比重重4、购买买者的转转换成本本5、购买买者的购购买能力力6、购买买者采取取后向联联合的现现实威胁胁7、本行行业或本本企业产产品对用用户产品品质量或或服务的的影响程程度8、购买买者掌握握的信息息二、寻求求战略优优势战略优势势，是企企业在较较长时期期内，在在至关全全局经营营成败方方面所拥拥有的强强大能力力、丰富富的资源源和优势势地位。。如何寻求求本企业业的战略略优势？？寻求本本企业的的战略优优势，有有三条基基本的战战略途径径：1、强化化成功关关键因素素2、增强强与竞争争对手的的差异性性3、建立立新的竞竞争规则则途径一：：强化成成功关键键因素成功关键键因素，，即对企企业经营营成败起起决定作作用的环环节、方方面、部部分和条条件。强强化成功功关键因因素是指指在事关关企业经经营成败败、生存存发展的的关键环环节（方方面）使使竞争对对手无法法与已抗抗衡。其其主要特特点是：：1、要达达到的目目的是建建立正面面竞争优优势2、遵循循的原则则是：你你做得好好，我做做得更好好3、工作作要点是是在竞争争对手也也努力的的方面，，比其更更努力，，且取得得更大的的成效4、所处处的经营营领域仍仍然是企企业原来来的经营营领域强化成功功关键因因素的步步骤第一步确确定定成功关关键因素素第二步强强化成功功关键因因素。第一步确确定定成功关关键因素素一般或通通过以下下线索找找到成功功关键因因素：1、不容容易取得得的资源源方面2、不容容易建立立的功能能方面3、难以以控制的的经营过过程方面面4、对利利润影响响大的资资源或作作业方面面5、要求求起点高高而又不不容易达达到的方方面6、对企企业经营营状况影影响大而而且改变变困难的的因素、、方法方方面确定成功功关键因因素的具具体方法法有比较较法和市市场分析析法。确定成功功关键因因素的方方法---比较较法比较法，，是指将将成功的的企业与与失败的的企业进进行对比比，分析析其差别别。差别别之处就就是成功功关键因因素。要要全面、、认真、、详细地地进行比比较，以以免有所所遗漏。。企业基础管理理创新止动力拉动力环境海尔张瑞瑞敏的球球体斜坡坡理论三株集团团的十五五大失误误三株发展展简史：：1993年底投投资研制制成功““三株口口服液””1994年销售售额为1亿元1995年销售售额达到到20亿亿元1996年销销售额跃升到到80亿元1997年销销售额回落到到70亿元1998年销销售额急剧下下降至不足10亿元，生生产三株口服服液的二个工工厂全面停产产，6000多名工人放放假回家。1999年月月15万三株株员工基本下下岗。三株在1993年年底的的注册资金为为30万元，，至1997年底净资产产为48亿元元，并且资产产负债率为零零。三株集团的十十五大失误三株集团老总总吴炳新在总总结三株的经经验教训时，，认为三株的的失误主要表表现在以下十十五个方面：：1、市场营销销管理体制出出现了严重的的不适应，集集权与分权的的关系没有处处理好。2、经营机制制未能完全理理顺3、大企业的的“恐龙症””严重4、市场管理理的宏观分析析、计划、控控制职能未能能有效发挥，，对市场形势势估计过分乐乐观5、市场营销销策略、战术术与市场消费费需求出现了了严重的不适适应6、分配制度度不合理，激激励机制不健健全7、决策的民民主化、科学学化不强8、相当一部部分干部骄傲傲自满，少数数干部腐化堕堕落三株集团的十十五大失误9、浪费问题题极为严重10、山头主主义盛行，自自由主义严重重11、纪律不不严明，对干干部违纪的处处罚较少12、后继产产品不足，新新产品未能及及时上市13、财务管管理出现严重重失控14、组织人人事工作与公公司的发展严严重不适应15、法纪制制约的监督力力度不够沈阳飞龙集团团二十大失误误飞龙集团发展展简况1990年10月26日日，飞龙公司司注册成立，，注册资本75万元1991年实实现利润400万元1992年实实现利润6000万元1993、1994年连连续两年利润润超过2亿亿元1995年开开始进入整改改1996年，，二次启动市市场失败1997年，，推出“伟哥哥开泰胶襄””，再遭败绩绩，从此一劂劂不振沈阳飞龙集团团的二十大失失误飞龙集团老总总姜伟在总结结自己的经验验教训时，认认为自己的失失误主要表现现在以下二十十个方面：1、决策的浪浪漫化2、决策的模模糊性3、决策的急急躁化4、没有一个个长远的人才才战略5、人才机制制没有市场化化6、单一的人人才结构7、人才选拔拔不当8、企业发展展缺乏远见沈阳飞龙集团团的二十大失失误9、企业创新新不力10、企业理理念缺乏连贯贯性11、管理规规章不实不细细12、对国家家经济政策反反应迟缓13、忽视现现代化管理14、利益机机制不均衡15、资金撒撒胡椒面16、市场开开拓同一模式式17、虚订的的市场份额18、没有全全面的市场推推进节奏19、地毯式式轰炸的无效效广告20、国际贸贸易的理想化化巨人集团的六六大失误巨人集团发展展简况1989年，，史玉柱和3个伙伴承包包了天津大学学深圳科技工工贸发展公司司电脑部，自自己开发的M-6401桌面排版印印刷系统，巨巨人事业由此此起步。1991年4月，珠海巨巨人新技术公公司注册成立立，公司15人，注册资资金200万万元。到年底底即获纯利1000万元元。1992年，，巨人公司升升为珠海巨人人高科技集团团公司，注册册资金1亿1千九百万元元，公司员工工发展到100人。到年年底，销售收收入1亿6千千万元，纯利利3500万万元，年发展展速度为5000%1993年1月，巨人集集团在北京、、深圳、上海海、西安、武武汉、沈阳、、香港成立了了8家全资子子公司，员工工增至190人。同年12月，巨人人集团发展到到290人，，在全国各地地成立了38家全资子公公司，实现销销售收入3亿亿6千万元元，利税4600万元。。巨人集团六大大失误巨集团发展简简况1994年2月，高70层、投资十十几亿元的巨巨人科技大厦厦破土动工1995年5月，巨人三三大战役正式式在全国打响响。9月，巨巨人集团建立立新的营销体体系，在全国国成立200多家子公司司1996年开开始，伴随着着巨不肥会战战以及巨人大大厦大量资金金短缺，巨人人集团开始走走下坡路。史玉柱其人人1962年年9月出生生，籍贯：：安徽怀远远；1984年毕业于于浙江大学学数学系，，分配到安安徽省统计计局；1989年研究究生毕业于于深圳大学学研究生院院软科学专专业；1991年，巨巨人公司成成立；1994年，当当选中国十十大改革风风云人物；；1995年年，被《福福布斯》列列为大陆富富豪第8位位；1996年，史玉玉柱将保健健品的全部部资金调往往巨人大厦厦，保健品品业务迅速速走走向衰落。。巨人集团团危机四伏伏；1997年，巨人人大厦停工工，巨人集集团名存实实亡；1998年，史史玉柱开始始做脑白金金，在上海海注册了健健特公司，，在珠海注注册了士安安公司，史史玉柱是事事实上的老老板；2001年1月月，史玉柱柱向公司““借”了1亿元，通通过珠海士士安公司收收购巨人大大厦楼花还还债；2004年11月，史玉玉柱成立征征途公司，，进入网络络游戏产业业。从从一穷二二白的创业业青年，到到全国排名名第八的亿亿万富豪，，再到负债债两个多亿亿的“全国国最穷的人人”，再到到身家数十十亿的资本本巨人，史史玉柱演绎绎的真实故故事，情节节之丰富、、命运之跌跌宕，超乎乎财经小说说的想象发发挥。巨人集团的的六大失误误史玉柱在总总结自己的的经验教训训时，认为为自己的失失误主要表表现在以下下六个方面面：1、盲目追追求发展速速度。目标标：1995年10亿元，1996年年50亿元元，1997年100亿元2、盲目追追求多元化化经营3、决策机机制难以适适应企业的的发展4、没有把把主业的技技术创新放放在重要位位置5、没有建建立起的有有效的管理理程序6、管理规规章不实不不细确定成功关关键因素的的方法—市市场分析法法所谓市场分分析法，是是指通过分分析市场需需求等因素素，考虑用用什么产品品占领市场场，采取什什么竞争策策略才能在在竞争中取取胜。具体体做法是：：1、把本企企业经营的的全部产品品进行分类类排列，并并对本企业业的市场进进行细分。。2、确定各各个细分市市场的需要要量和销售售额3、确定相相行业或本本企业中具具有战略意意义的市场场和产品4、确定满满足上述要要求的备选选方案5、进行经经济分析，，预计所需需要的资源源等6、确定主主要发展的的产品、市市场和采用用的竞争手手段。第二二步步强强化化成成功功关关键键因因素素找到到了了成成功功关关键键因因素素之之后后，，必必须须努努力力加加以以完完善善、、强强化化。。具具体体做做法法，，可可以以根根据据成成功功关关键键因因素素在在经经营营活活动动中中的的性性质质、、特特点点，，采采取取相相应应的的强强化化措措施施。。一一定定要要集集中中资资源源，，比比竞竞争争对对手手做做得得更更好好。。甚甚至至可可以以先先把把资资源源集集中中到到某某一一个个成成功功关关键键因因素素上上，，使使企企业业迅迅速速强强于于竞竞争争对对手手，，然然后后逐逐步步强强化化其其他他成成功功关关键键因因素素。。强化化的的方方式式主主要要有有：：1、、正正强强化化2、、负负强强化化3、、消消退退途径径二二：：增增强强与与竞竞争争对对手手的的差差异异性性这条条途途径径，，特特别别适适用用于于面面对对的的竞竞争争对对手手非非常常强强大大时时。。其其特特点点是是：：1、、要要达达到到的的目目的的是是建建立立非非正正面面的的竞竞争争优优势势2、、遵遵循循的的原原则则是是““你你无无，，我我有有””3、、工工作作要要点点是是在在竞竞争争对对手手没没有有努努力力或或不不屑屑努努力力的的方方面面做做出出努努力力，，并并且且力力争争取取得得更更大大成成效效4、、所所处处的的经经营营领领域域仍仍然然是是原原来来有有经经营营领领域域如何何增增强强与与竞竞争争对对手手的的差差异异性性1、、寻寻找找差差异异。。要要把把本本企企业业与与竞竞争争对对手手在在竞竞争争力力方方面面进进行行全全面面比比较较，，在在此此基基础础上上，，分分析析竞竞争争对对手手的的行行为为，，判判断断确确定定竞竞争争对对手手的的行行为为““兴兴奋奋点点””和和努努力力的的领领域域、、方方向向，，确确定定竞竞争争对对手手不不努努力力或或不不屑屑努努力力的的因因素素。。2、分析增强强差异的可能能性。对确定定的差异进行行分析，找到到值得做出努努力的差异方方面，进一步步判断增强差差异的可能性性，即强化差差异的代价和和收益相抵情情况，以及增增强差异的难难易程度。3、确定增强强差异性的强强化点---差异因素4、根据不同同强化点的性性质，采取不不同的措施施，加以强化化。避免掉入差异异化陷井1、、无无意意义义的的差差异异化化2、、过过份份的的差差异异化化3、溢价价太高4、没有有真正认认识差异异化价值值5、只重重视产品品而忽视视整个价价值链6、误解解买方市市场途径三：：建立新新的竞争争规则竞争规则则，主要要指竞争争的内容容、方式式。建立立新的竞竞争规则则，是指指在原来来的竞争争规则、、格局下下，本企企业处于于劣势。。不打破破现状，，企业就就无法取取得优势势。其特点是是：1、要达达到的目目的是建建立正面面竞争优优势2、遵循循的原则则是“你你弱，我我强”3、工作作要点是是在竞争争对手薄薄弱的环环节方面面做出努努力，并并力争使使之成为为在竞争争中取胜胜的关键键4、所所处的的经营营领域域仍然然是原原来的的经营营领域域如何建建立新新的竞竞争规规则要建立立新的的竞争争规则则，企企业必必须对对以下下几个个问题题进行行科学学分析析：1、我我们的的顾客客是谁谁？特特别要要搞清清楚对对企业业具有有战略略意义义的是是中间间顾客客还是是最终终顾客客2、顾顾客分分布在在哪里里？要要从收收入、、文化化、年年龄、、性别别、地地区、、职业业等诸诸多方方面对对企业业商圈圈内的的顾客客进行行细分分。一一个企企业不不了解解自己己的顾顾客在在哪里里，就就会盲盲目行行动。。尤其其是企企业的的原有有顾客客发生生转移移时，，自己己如不不清楚楚，就就有可可能失失掉自自己的的服务务对象象。3、顾顾客买买什么么？从从表面面上看看，企企业向向不同同的顾顾客卖卖的是是同样样的产产品，，但实实际上上，顾顾客买买的可可能是是根本本不同同的东东西4、顾客考考虑的价值值是什么？？顾客买的的从来不是是一件产品品本身，而而是一种对对需要的满满足，是一一种适应顾顾客的价值值。5、我们的的企业将会会成为什么么样子？对对这个问题题进行分析析，主要是是为了弄清清在环境中中已出现了了什么变化化，并将会会对本企业业的特点、、使命、宗宗旨发生什什么重大影影响。最关关键的是要要弄清楚市市场的潜力力和发展趋趋势，预测测在5年或或10年内内市场将会会有多大，，购买力、、购买习惯惯、竞争状状况等将会会有什么变变化，顾客客有哪些尚尚未满足的的需求等等等。三、确定战战略重点通过对竞争争态势和战战略优势的的分析，我我们可以得得出以下战战略选择矩矩阵：外部环境内部条件优势威胁劣势型型威胁劣势机会机会劣势型型威胁优势型型机会优势型型SWOT战战略分析矩矩阵确定战略重重点需求增长率率高低高相对市场占占有率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩阵阵弱或劣优强战略经营领领域吸引力力企业的竞争争地位麦肯西矩阵阵前景乐观增加投资或或维持放弃挤干榨尽选择战略重重点的三个个准则经营成功的的企业，并并不是通过过试图对所所有的人做做所有的事事情才能获获得成功。。相反，它它必须在选选定的市场场上做出独独一无二的的价值。只只有通过提提高顾客所所期盼价值值的某个成成份，才能能保持自己己的优势。。在此，必须须遵循三个个准则：1、经营卓卓越准则。。并不是以以最好的产产品或服务务与顾客建建立一对一一的密切关关系，而是是以最优的的价格或便便捷服务提提供顾客最最需要的东东西，它带带给顾客的的信息是最最简单的，，即低价或或良好的服服务或两者者兼而有之之，2、价值准准则。也叫叫产品领导导准则，即即集中提供供能把销售售业绩大大大提高的产产品或服务务。他们带带给顾客的的是该时期期最好的产产品，而且且日新月异异。3、顾客满满意准则。。着眼点不不是提供特特定市场所所需要的东东西，而是是着眼于提提供特定顾顾客所需要要的东西。。可供选择的的八大战略略重点1、创造需需求2、创新竞竞争3、智力资资本经营4、低成本本5、既造名名又造实6、虚拟化化发展7、立足本本行业8、为顾客客创造价值值创造需求创造需求是是相对于适适应需求而而言的适应需求……跟着顾客客需要跑，，顾客需要要什么，我我就生产经经营什么创造需求……走在顾客客需求的前前面，发现现属于自己己的顾客群群并满足其其需要创造需求的的战略途径径1、挖掘潜潜在需求：：即把人们们潜在的消消费欲望变变成现实的的产品2、培育消消费热点：：即把已存存在于市场场上但销路路不是很畅畅的产品，，变成一段段时期内人人人关注的的焦点3、引导消消费潮流：：即把一部部分人的消消费观念变变成大多数数人的消费费观念创新竞争创新竞争是是相对于跟跟随竞争而而言的。跟随竞争……竞争对手手如何做，，我也就如如何做创新竞争……走在竞争争对手的前前面，引领领市场潮流流。如何进行创创新竞争进行创新竞竞争的关键键是实行““标杆管理理”标杆管理的的步骤：1、确定标标杆项目2、确定衡衡量关键绩绩效的变量量3、确定最最佳的竞争争者4、确定最最佳竞争对对手的绩效效5、衡量公公司绩效6、制定缩缩小差距的的计划和行行动7、执行和和评估结果果智力资本经经营新经济时代代，智力资资本越来越越成为极其其重要的竞竞争要素。。企业家已经经由传统的的资本家发发展成现代代的知本家家。智力资本的的构成要素素1、市场资资本（1）品牌牌（2〕客户户（3）竞争争对手（4〕销售售渠道（5〕特许许经营（6）商业业合同（7）订货货2、知识产产权资本（1）商标标（2〕专利利（3）著作作权（4）设计计权（5〕商业业秘密（6）制造造秘诀智力资本的的构成要素素3、人力资资本（1〕专业业知识（2）专业业技能（3）专业业资格（4）工作作经验（5〕教育育培训（6〕〕心心理理潜潜能能4、、管管理理资资本本（1））企企业业文文化化（2〕〕管管理理模模式式（3））规规章章制制度度（4））组组织织机机构构低成成本本一个个企企业业可可通通过过以以下下几几种种方方式式实实现现低低成成本本：：1、、控控制制规规模模。。通通过过兼兼并并、、生生产产线线延延伸伸、、市市场场扩扩张张或或市市场场营营销销活活动动来来扩扩大大规规模模，，可可以以降降低低成成本本。。2、均衡生产产能力利用率率。包括（1）旺季高高定价；（2）促销；（（3）选择更更具稳定性的的长期客户或或反季节、反反产品周期的的客户；（4）让竞争对对手去占领市市场需求波动动大的部分市市场3、控制联系系。包括：（（1）利用企企业内部的成成本联系；（（2）与供应应商和销售商商合作以利用用纵向联系；；（3）一体体化4、控制时机机选择，如先先入还是后入入市场。5、技术创新新6、营销创新新7、控制地理理位置8、控制采购购9、重组价值值键既造名又造实实造实…关注产产品使用价值值的生产经营营，着眼于满满足顾客对产产品和服务最最起码的要求求造名…关注企企业和产品的的知名度和美美誉度，着眼眼于树立企业业良好的形象象过度造名———忽视顾客最最起码的要求求，着眼于广广告和包装，，认为“广告告+包装=畅畅销”如何处理造实实与造名的的关系1、造实要重重于造名2、造实要先先于造名3、造名要讲讲究艺术性4、要避免盲盲目造名虚拟化发展虚拟化是相对对于实体化而而