某酒店绩效管理操作手册

.@:恒丰海悦国际酒店绩效管理操作手册目录TOC\o\h\z一、绩效方案 21、绩效方案流程图 22、绩效方案操作要点 21〕提取绩效指标 22〕设定绩效目的 3二、绩效辅导 61、绩效辅导流程图 62、绩效辅导操作要点 61〕绩效沟通 72〕搜集绩效数据 7三、绩效考核 91、绩效考核流程图 91〕部门负责人季度绩效考核流程图 92〕管理层员工季度绩效考核流程图 102、绩效考核操作要点 111〕绩效考核步骤 112〕绩效考核常见误区 113〕绩效考核本卷须知 12四、绩效反响与面谈 131、绩效反响与面谈流程图 132、绩效反响与面谈操作要点 131〕面谈准备 132〕面谈步骤 143〕面谈技巧 154〕面谈本卷须知 17五、绩效申诉 181、绩效申诉流程图 18六、绩效政治 191、绩效政治产生的原因 192、绩效政治的危害和建议 20

一、绩效方案1、绩效方案流程图每年12月30日前考核人和被考核人沟通、确定下年度绩效考核指标每年12月30日前考核人和被考核人沟通、确定下年度绩效考核指标考核人和被考核人讨论、确定下年度绩效目标，签署《绩效目标书》考核人和被考核人讨论、确定下年度绩效目标，签署《绩效目标书》考核人将《绩效目标书》交部门负责人或总经理考核人将《绩效目标书》交部门负责人或总经理不通过部门负责人或总经理审批 不通过部门负责人或总经理审批通过通过考核人和被考核人各持一份《绩效目标书》 考核人和被考核人各持一份《绩效目标书》 2、绩效方案操作要点1〕提取绩效指标〔1〕绩效指标是按照岗位，而非任职者进展设计的，因此，对一岗多人的情况，每个详细的任职者所承担的绩效指标应与其实际承担的工作职责严密相关，当工作职责发生改变时，绩效指标亦应随之调整，切忌考核与员工工作内容不关联的指标。〔2〕灵敏运用绩效指标库。各岗位的指标库虽已建立，但尚不完善，它需要经过理论检验，不断加以修正和补充，这是一个持续的过程。考核人和被考核人对现有的指标库可灵敏运用：①对指标库没有但双方认为有必要考核的内容，可适当添加；对指标库有但双方认为考核意义不大的内容，在当期可不作考核。②对现有绩效指标的定义、计算公式、计分方法、考核周期等，考核人和被考核人经讨论认为有必要修改时，可进展适当调整。考核人和被考核人在进展上述工作时，应注意：对绩效指标库所作的任何改动均须双方一致认可，同时应即时向指标设计者反映，并应给出详细的理由，以便设计者修改和完善指标库，切忌擅自、随意修改绩效指标。〔3〕考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解，这点非常重要，将关系到双方对绩效目的和考核结果能否获得一致认同的问题。绩效指标库虽已界定了指标的含义，但仍属粗略，无法覆盖实际工作中的每个细节。由于每个人的理解才能不同，对工作要求的程度不同，对指标的理解存在偏向是正常的。如对“未及时处理客户投诉的次数〞的指标，假设被考核人接到客户投诉时已临近下班，其认为将此投诉交接给下一班次的同事处理即可，但考核人可能认为被考核人必须全程跟踪直至妥善解决才算处理。因此，考核人和被考核人应在绩效管理整个过程中不断沟通和交流对指标的理解，以期通过一段时间的磨合，最终形成共识。2〕设定绩效目的〔1〕总体原那么：A、充分沟通：在绩效管理循环中，绩效目的一定是由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定，而不是自上而下下达的。B、公平公正：同级别、同类型岗位的员工具备相近的才能和薪酬，因此也应该承担相近的任务。不管自己喜欢或不喜欢的员工，管理者都应该公平和公正地分配任务。C、层层分解：即目的应自上而下逐级分解，即下级分解上级目的，如此上下级才能真正站到同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同开展。D、目的严肃性：即目的一经设定，原那么上不得轻易改动。〔2〕详细原那么：SMARTS〔Specific〕：“详细的〞是指绩效目的要明确、详细，不能笼统、抽象。M〔Measurable〕：“可衡量的〞是指绩效目的应是数量化的，验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的。A〔Achievable〕：“可到达的〞是指绩效目的一般应略高于员工的实际才能，但也应是在员工付出努力的情况下可以实现的。防止设立过高或过低的目的。过高会给员工造成挫折感，过低那么会让员工感觉不到成就感。R〔Relevant〕：“相关的〞是指绩效目的必须与公司的战略目的、部门的目的及其岗位职责严密联络，不可脱节。

T〔Time-bound〕：“有时限的〞是指绩效目的的完成时间必须有明确的要求。〔3〕设定目的的根据：A、历史记录：员工在此项工作上曾到达的历史程度；B、行业指标：同行业在此项工作上普遍要求应到达的目的；C、技术指标：从技术层面看此项工作应到达的目的；D、监管要求；行业管理机构或部门对此项工作要求的程度；E、国际标准：国际上通行的标准。〔4〕设定权重：权重是每个绩效指标在整个考核中占的百分数，表达了这个指标的重要程度，任何员工所有的绩效指标权重之和是百分之百。设置权重时应注意：A、对公司、部门战略重要性高的指标权重高；B、被考核人影响直接且显著的指标权重高；C、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，但同时须兼顾每个岗位的独特性，因此允许存在一定的浮动范围。D、一些通用指标，在各岗位所占权重可保持统一，以表达一致性。E、每一项指标的权重一般不要小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。〔5〕目的分解：绩效目的每年制定一次，即每年末制定下年度的目的。考核周期为年度的绩效指标无需进展目的分解；考核周期为季度的绩效指标，那么须将年度目的分解至季度，在方法上既可将绩效目的平均分配到每个季度，也可按照每个季度特点的不同而有所区别，如“客户投诉次数〞指标的年度目的可考虑平均分摊到每个季度，但“营业收入〞那么应按照营业淡旺季的不同进展分解较为合理。〔6〕目的调整：绩效目的不是静态的，当环境和条件发生变化导致当初制定绩效目的的根底和前提已改变的时候，仍用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理，是无法全面和公正地反映员工的真实绩效程度的。此时，绩效目的应适时作出调整。详细操作见下面的流程图。需强调的是，绩效目的虽允许调整，但并不代表可以随意调整，目的具有严肃性，一经设定不得轻易改动。此外，在必须调整目的的情况下，如何调整目的必须经过慎重考虑，由考核人和被考核人双方讨论、沟通后确定，任何一方不得擅自修改目的。被考核人向考核人提出绩效目标调整事宜被考核人向考核人提出绩效目标调整事宜考核人与被考核人沟通后，考核人填写《绩效目标调整申请表》考核人与被考核人沟通后，考核人填写《绩效目标调整申请表》 考核人将《申请表》交部门负责人或总经理 考核人将《申请表》交部门负责人或总经理 部门负责人或总经理审批 部门负责人或总经理审批通过不通过按调整前绩效目标执行考核人和被考核人各持一份审批后的《申请表》 按调整前绩效目标执行考核人和被考核人各持一份审批后的《申请表》

二、绩效辅导1、绩效辅导流程图被考核人填写《绩效目标完成情况沟被考核人填写《绩效目标完成情况沟通表》交考核人考核人一周之内与被考核人进行沟通考核人一周之内与被考核人进行沟通考核人在《沟通表》上签署意见考核人在《沟通表》上签署意见 考核人和被考核人各持一份《沟通表》考核人和被考核人各持一份《沟通表》 2、绩效辅导操作要点当员工绩效目的方案制定后，上级所应该做的工作就是如何辅导和帮助员工实现绩效目的，而不是方案制定完就万事大吉，只等绩效周期完毕进展评价和考核。绩效辅导不是越权干预，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工工作的方法和技巧，让员工按正确的方法和方向，凭借自己的努力去实现绩效目的。在这一阶段不进展充分的沟通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意搜集、观察以及记录员工的绩效表现，包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效考核、绩效反响与面谈都是非常重要的事实根据。1〕绩效沟通〔1〕沟通时间：在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进展一次阶段性的绩效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。〔2〕沟通方式：被考核人必须主动与考核人进展绩效沟通，不应坐等考核人过问。沟通的方式是被考核人在沟通前填写?绩效目的完成情况沟通表?并交考核人，考核人通过批阅?沟通表?，可以迅速理解员工工作状况，同时这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进展评价时可直接从表格中获得大量的信息。〔3〕沟通内容：员工工作进展、员工问题沟通、目的实现手段。A、员工工作进展：即员工完成工作的进度怎样，结果怎样。假如员工隐瞒进度或问题，那么有可能严重影响目的完成，而且有可能影响整个部门的目的拖后。B、员工问题沟通：上级布置完任务，并不是撒手不管，当甩手掌柜，上级要为下属的绩效完成情况负责。当下属在目的完成过程中出现问题、困难时，上级要帮助下属分析原因，解决困难和问题。C、目的实现手段：上级要对员工实现目的的手段进展监视，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。假如出现这种情况，上级需要及早制止。对于员工好的方法、措施也要及时表扬推广。2〕搜集绩效数据绩效目的最终要通过绩效评估来衡量，因此有关员工绩效的信息资料的搜集就显得特别重要，它最大的好处是使绩效考核时不出现意外，使考核结果有据可查，更加公平、公正。搜集绩效数据的本卷须知：〔1〕考核人必须养成随时搜集员工绩效数据的习惯，且必须清楚数据记录和搜集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意搜集可以反映员工绩效优秀或较差的事实根据。〔2〕在数据搜集和记录过程中，考核人除了本人平时记录外，还应当注意让相关人员提供相关数据。在必要的时候，这种数据提供的范围还可以扩大到客户、同相关部门和员工有联络的其他部门的员工等。〔3〕数据搜集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此考核人在对员工出现的失误或绩效差的事实进展记录的同时，应当及时向员工指出。目的有两个：一是让员工认同所记录的事实，并在员工提出异议时及时沟通，这是考核人和被考核人对指标达成一致理解的重要过程；二是及时帮助员工改正工作失误。〔4〕绩效数据记录的方式可根据考核人个人的习惯而定，如记录在笔记本、或自行设计的表格上。

三、绩效考核1、绩效考核流程图1〕部门负责人季度绩效考核流程图考核人填写被考核人《季度考核表》考核人填写被考核人《季度考核表》相关部门提供绩效数据相关部门提供绩效数据考核人进行季度考核并将考核结果填于《季度考核表》考核人进行季度考核并将考核结果填于《季度考核表》考核人将《季度考核表》交总经理考核人将《季度考核表》交总经理 总经理审批总经理审批通过不通过通过不通过《季度考核表》原件交人力资源部，复印件交考核人总经理与考核人沟通后修改考核结果《季度考核表》原件交人力资源部，复印件交考核人总经理与考核人沟通后修改考核结果人力资源部存档并负责考核结果的运用 人力资源部存档并负责考核结果的运用2〕管理层员工季度绩效考核流程图考核人填写被考核人《季度考核表》考核人填写被考核人《季度考核表》相关部门提供相关部门提供绩效数据考核人进行季度考核并将考核结果填于《季度考核表》考核人进行季度考核并将考核结果填于《季度考核表》考核人将《季度考核表》交部门负责人考核人将《季度考核表》交部门负责人部门负责人审批部门负责人审批 不通过通过不通过通过指定专人汇总部门考核结果并填写《绩效汇总表》调整考核等级并填于《季度考核表》指定专人汇总部门考核结果并填写《绩效汇总表》调整考核等级并填于《季度考核表》《绩效汇总表》及《季度考核表》交执行小组《绩效汇总表》及《季度考核表》交执行小组执行小组审核 执行小组审核将修改后的《绩效汇总表》及《季度考核表》交执行小组将考核资料返还部门调整或修正考核结果《季度考核表》原件交人力资源部，复印件交考核人将《季度考核表》交总经室审定不通过将修改后的《绩效汇总表》及《季度考核表》交执行小组将考核资料返还部门调整或修正考核结果《季度考核表》原件交人力资源部，复印件交考核人将《季度考核表》交总经室审定不通过通过人力资源部存档并负责考核结果的运用通过人力资源部存档并负责考核结果的运用

2、绩效考核操作要点1〕绩效考核步骤〔1〕考核前应汇总、检查员工的绩效数据，检查的目的是为了保证数据的质量。考核人应当确认所搜集的绩效数据是否符合要求、是否准确、是否完好以及适用性如何，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。〔2〕对存在问题的绩效数据作进一步核实。如在检查过程中发现绩效数据有不符合要求的地方，或者还需要对某些数据进展证实时，考核人应当把这些数据和通过其他渠道搜集的数据进展比照，或对某一信息进展再次搜集，通过比照从而判别所搜集的原始信息的准确性和可信性。在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进展评价。〔3〕按照指标的计分方法，对员工绩效目的的完成情况进展评价、赋分。2〕绩效考核常见误区〔1〕晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核人的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好或一无是处，要么全面肯定，要么全面否认，因此影响了考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙繁忙碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。〔2〕宽严倾向。宽严倾向包括“宽松〞和“严格〞两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。前者产生的原因可能是考核人过于宽容或惧怕在绩效反响与面谈时受到被考核人的责难，又或者是随着时间的推移，考核人对被考核人的评价标准降低，考核分数有逐步进步的趋势；后者产生的原因可能是考核人过分挑剔或过于追求完美，放大了被考核人的缺点，从而进展了较低的评价。〔3〕平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均程度〞的同一档次，并且往往是中等程度或良好程度，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的表达。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均程度的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核工作缺乏自信，缺乏进展绩效考核的相关事实和根据；原因之三是有些考核人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。如此心态下所做的考核必定是模糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。〔4〕近因和首因效应。近因效应是考核人只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期理解和记忆，以“近〞代“全〞，只是对最后一阶段进展考核。首因效应是指考核者凭“第一印象〞下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。〔5〕成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经历、教育情况、世界观、个人背景以致人际关系等因素而形成的固定思维对考核结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见〞、“顽固〞等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以觉察、不愿成认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替公司已制定的考核标准，根据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核别人时，很多人都会受到“个人好恶〞的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。〔6〕自我比较误差。考核人不自觉地将被考核人与自己进展比较，以自己作为衡量被考核人的标准，对和自己具有相似特征和专长的被考核人给予较高评价，同我者必佳心态。〔7〕盲点误差。考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核人也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。3〕绩效考核本卷须知〔1〕强化原始的数据记录，确保考核质量。〔2〕考核人必须为自己的主观感觉寻找事实和客观根据。〔3〕绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要掺入考核中，比方员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等。〔4〕对同类人员的考核要严格把握同一尺度。〔5〕考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。〔6〕绩效考核属于日常工作，反对无实效的走过场、搞形式主义。

四、绩效反响与面谈1、绩效反响与面谈流程图考核人于考核结束后一周之内与被考核人面谈考核人于考核结束后一周之内与被考核人面谈考核人考核人填写《员工绩效面谈表》，双方签字确认考核人和被考核人各持一份考核人和被考核人各持一份《员工绩效面谈表》 2、绩效反响与面谈操作要点1〕面谈准备要保证面谈的效果，上级和员工都必须作好充分的事先准备。上级的准备工作主要集中在两个方面：一是时间和地点的准备；二是相关材料和分析的准备。〔1〕时间和地点的准备：A、确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都有空闲的时间，这样大家才能静下心来，充分地进展交流，而不会受到其他事情的干扰。应当防止以下时间：刚上班、快下班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。在确定面谈时间时，上级应提早征询员工的意见。一方面这是对员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。B、选择最正确的场所。面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进展的面谈过程。一般不要在开放的办公区进展关于考核的反响交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。〔2〕相关材料和分析的准备：上级最重要的准备工作是相关数据和分析的准备，也就是要求上级在同员工进展绩效面谈前一定要进展绩效诊断。在与员工面谈时，上级不能仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效，应该如何防止出现低的绩效。员工突出完成绩效或者与绩效目的相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素、鼓励因素、知识技能因素。A、环境因素：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进展沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。B、鼓励因素：假如员工确实可以完全到达预期的绩效程度，但是事实上没有到达，那么可能是由于缺乏鼓励或者是鼓励措施有问题，从而影响了员工的绩效。对鼓励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或上级的鼓励手段。C、知识技能因素：员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目的必需的经历和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经历的相关技能。判断的主要根据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训；是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的缺乏，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。通过运用这些分析方法对员工绩效差异产生的原因进展分析后，还应当提出相应的解决策略，才能正式开场与员工进展绩效面谈。2〕面谈步骤一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通气氛，因此上级应在气氛的营造上投入一定的精力。营造良好的沟通气氛首先应建立并维护彼此的信赖，与此同时，清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通气氛的营造也会起到非常重要的作用。因此，上级应当在开场的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和详细议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。在正式切入主题后，面谈可按照以下步骤展开：〔1〕上级向员工说明本次考核结果，同时把打分的结果、根据和相关证明资料向员工展示，让员工感到上级的评估是有理有据的，同时，让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法。〔2〕上级交流自己的评价和评价的原因。上级应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可防止，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。假如上级和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。〔3〕寻求解决员工绩效欠佳问题的方法，这是是面谈最难的一步。双方应讨论在改善员工绩效问题上，上级能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是把工作表现不好的责任完全推给员工。〔4〕在面谈的结尾，上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施。包括：确定绩效改进目的〔如工作绩效改进目的、个人才能提升目的等〕；拟订详细的行动方案〔如阅读指定的书籍、报刊和杂志，参加脱产的培训和经历交流活动，在职培训活动，实际观摩与指导活动等〕；明确资源方面的保障〔如确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括组织与上级、员工的客户、培训老师、企业培训制度等〕。由于本阶段对员工的绩效进展直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突。为了让沟通顺利进展，采取适宜的沟通方式是必要的。在整个面谈过程中，可遵循“三明治〞沟通法：即首先充分肯定对方的成绩，然后再说哪些地方还需要改进，最后鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。3〕面谈技巧〔1〕倾听技巧在进展绩效面谈时，作为上级，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反响，通过倾听去理解别人的观点、感受。倾听时应注意：A、呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，上级应通过自己的身体语言说明对下属谈话内容的兴趣，如肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触等。B、防止出现隐含消极情绪的动作。如看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。C、呈现出自然开放的姿态。不宜穿插胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的杂物，如桌子、书本等。D、不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反响，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反响过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。〔2〕绩效反响技巧A、多问少讲。发号施令的上级很难实现从上司到“帮助者〞、“伙伴〞的角色转换。建议上级在与员工进展绩效沟通时遵循80/20法那么：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又应将其中80%的时间用于发问，20%的时间才用来“指导〞、“建议〞、“发号施令〞，因为员工往往比上级更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己考虑和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。B、沟通的重心放在“我们〞。在绩效沟通中，多使用“我们〞，少用“你〞；“我们如何解决这个问题？〞“我们的这个任务进展到什么程度了？〞或者说，“我如何才能帮助您？〞C、沟通应详细。上级应针对员工的详细行为或事实进展沟通，防止空泛陈述。如：“你的工作态度很不好〞或是“你的出色工作给大家留下了深化印象。〞模棱两可的说法不仅起不到鼓励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。D、对事不对人，尽量描绘事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应防止用评价性语言，如“没才能〞、“失信〞等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。E、应侧重思想、经历的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应防止说“你应该……，而不应该……〞这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……〞F、允许下属提出反对意见。当下属对绩效考核结果表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们承受其所不愿承受的考核结果。绩效面谈其实也是上级对有关问题进展深化理解的时机，假如下属的解释是合理可信的，上级应灵敏地对有关评价做出修正。假如下属的解释不能令人信服，那么应进一步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。4〕面谈本卷须知〔1〕不要总是指出或强调下级的缺乏，而不肯定其成绩。上级应当有意识花一些时间来讨论被考核人绩效好的地方，而不是只说一两句表扬鼓励的话；指出下级缺乏时，切忌不问青红皂白、兴师问罪或用威胁性的语言教训下级。〔2〕不要回避下级的工作问题。上级同下级进展面谈的时候，常会出现这样的情况：对下级的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点放不下面子，所以谈出来的主要是优点，对于缺点那么一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但结果往往不好。其主要问题有：①下级得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；②不能帮助下级解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下级在工作中表现出来的问题，不能回避，上级要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。〔3〕不要试图说服员工承受考核结果。沟通的目的不是为了说服员工承受考核结果，而是双方共同寻找问题产生的原因，寻找解决问题的方法。〔4〕不要出现对抗和冲突。在面谈过程中，上级应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，防止冲突和对抗的出现。〔5〕不要轻易对下级许愿诱惑或对下级泼凉水，打击其上进心和积极性。

五、绩效申诉1、绩效申诉流程图被考核人填写《申诉表》交执行小组被考核人填写《申诉表》交执行小组执行小组调查核实并将调查结果填写于《申诉表》中执行小组调查核实并将调查结果填写于《申诉表》中执行小组出具处理意见并与申诉人及被申诉人沟通执行小组出具处理意见并与申诉人及被申诉人沟通双方有异议双方无异议双方有异议双方无异议1个工作日内反馈意见至执行小组执行小组将《申诉表》交总经室1个工作日内反馈意见至执行小组执行小组将《申诉表》交总经室执行小组调查核实，出具最终意见，交总经室总经室审批执行小组调查核实，出具最终意见，交总经室总经室审批不通过不通过通过通过人力资源部将《申诉表》存档，需要时修正申诉人考核结果人力资源部将《申诉表》存档，需要时修正申诉人考核结果申诉人所在部门对被申诉人进行处罚申诉人所在部门对被申诉人进行处罚

六、绩效政治大多数企业的绩效考核方式是以单纯的评价个人绩效为主，考核人主要是直接上级，并将绩效考核的结果与个人利益〔如奖金分配、职务晋升等〕严密挂钩。这种方式较