领导管理技能讲义课件

30十二月20221领导管理技能讲义29十二月20221领导管理技能讲义领导概述领导概述一、领导的概念：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现期望目标的各种活动的过程。一、领导的概念：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实包含以下含义领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际关系。领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励、协调、沟通。领导必须和群体或组织中的其他人发生联系。权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。包含以下含义领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。二、领导与管理的区别领导职能是管理职能的一部分。领导的活动主要强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理，而管理则侧重强调管理者的职责，以及管理工作的科学性和规范性。领导侧重于指挥、激励、协调、沟通；管理侧重于计划、组织和控制。管理者不仅有领导，还有从事管理工作的其它人。只精于计划、组织与控制，不重视提高领导能力的管理者是低效或无效的二、领导与管理的区别领导职能是管理职能的一部分。三、领导者与管理者的区别－－范围不同领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。三、领导者与管理者的区别－－范围不同－－能力要求不同管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权指挥下级从事职责范围内的工作。领导者运用的权力来源十分广泛，能使受其影响的人员执行超出职权命令范围的行动。正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。－－能力要求不同－－职能的内涵和性质不同领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人并不表明他同样也能够很好地计划、组织和控制。领导职能更多地侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。－－职能的内涵和性质不同管理者领导者权力来源职权职权个人影响权专长权目标编制计划与预算指明方向、给出战略手段组织和配备人员指导人们执行控制和解决问题鼓动和激励对下属说服下属开展工作用愿景感动追随者结果效率追求结果效果追求过程管理者领导者权力来源职权职权个人影响权专长权目标编制计划与管理小故事一次，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信说：“您最多能带十万人。”刘邦又问：“那么您呢”韩信答：“我带兵多多益善”刘邦笑了，说：“你带兵多多益善，怎么又被我抓住呢？”韩信说：“陛下虽然不能带更多的兵，但您却善于统帅和指挥将领，所以我就被您抓住了。”本故事说明领导者与管理者的差别是什么？管理小故事一次，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩四、领导者的权力领导者：是被委派到某一职位，并以职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人完成组织的目标。领导者的权力:是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。表现形式:法定权、奖赏权、强制权，统称为职位权力；统御权、专家权，统称为个人权力。四、领导者的权力领导者：是被委派到某一职位，并以职务、权力和职位权力法定权力：法定权力是组织内部和职位相关的合理合法的权力。领导者凭借其法定权力指挥和领导下属。奖赏权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。强制权力：指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。职位权力是由组织制度规定的，与组织的健全程度有关职位权力法定权力：法定权力是组织内部和职位相关的合理合法的权个人权力专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召和参考权力：这是与个人的品质、魅力、经历、背景相关的权力。非职位权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关个人权力专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权案例：联合国为周恩来总理逝世下半旗悼念是联合国成立50年以来罕见的事。当时的秘书长瓦尔德海姆对此解释时,说了两大原因：一是中国是个文明古国，有很多金银财宝，可是她的总理周恩来没有一分钱存款；二是中国有十亿人口，占世界人口的1/4，可她的总理没有一个小孩。你们任何一个国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部照样为他下半旗。案例：联合国为周恩来总理逝世下半旗悼念是联合国成立50年以来案例：为什么在许多情况下存在“人走茶凉”现象?案例：为什么在许多情况下存在“人走茶凉”现象?传统观念的影响利益满足的影响恐惧心理的影响

内在影响理性崇拜的影响感情的影响领导的影响方式外在影响传统观念的影响内在影响理性崇拜的影响领导的影响方式外在影响领导特质理论领导特质理论领导特质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决定的。现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程度的结论并不一致。领导特质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的有效的领导者应具备的条件日本十项品德十项才能1.使命感6.公平1.判断能力6.劝说能力2.责任感7.热情2.创造能力7.对人理解能力3.依赖性8.勇气3.思维能力8.解决问题能力4.积极性9.忠诚老实4.规划能力9.培养下级能力5.进取心10.忍耐性5.洞察能力10.调动积极性能力有效的领导者应具备的条件日本十项品德十项才能1.使命感6领导者品质才能重要性程度哈佛调查序号个人行为

1999年2000年序号知识与技能1999年2000年1表现出很强的想象能力75%98%1战略制定68%78%2将报酬与绩效挂钩66%91%2人力资源管理41%53%3经常与雇员沟通59%89%3国际经济与政治10%19%4重视道德74%85%4科学与技术11%15%5计划管理人员的接替56%85%5计算机知识3%7%6经常与用户沟通41%78%6营销与销售50%48%7辞退不胜任的雇员34%71%7谈判34%24%8奖励忠诚48%44%8会计与财务33%24%9进行所有重要决策39%21%9利用媒体及公众讲演16%13%10行为保守32%13%10生产21%9%领导者品质才能重要性程度哈佛调查序号个人行为1我国对企业领导者的素质要求顺序领导者的素质类型回答的百分比(%)1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44知人善任、开发人才、合作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.6我国对企业领导者的素质要求顺序领导者的素质类型回答的百分比(领导行为理论勒温的领导方式理论坦南鲍母的领导连续统一体利克特的管理系统理论两维理论领导行为理论勒温的领导方式理论莱温的领导方式理论专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离。效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动。效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。莱温的领导方式理论专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠领导行为连续统一体理论1958年，坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》一文中提出：在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重渐变为以关系为重。领导者选择领导方式时，应考虑以下条件：①领导者方面的条件；②下属方面的条件；③组织环境方面的条件。领导行为连续统一体理论1958年，坦南鲍姆和施米领导行为连续统一体理论主管使用权力的范围下属享有的自由以主管为中心的领导 以下属为中心的领导领导做出决定并宣布决定领导向下属推行其决策领导提出观点征求意见领导提出决定供讨论修改领导提出问题征求建议再作决策领导明确范围让群体做出决策允许下属在规定范围内自由行动领导行为连续统一体理论主管使用权力的范围下属享有的自由以主管管理系统理论由利克特等研究人员在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的。提出了四种管理方式：1、压榨和权威式的2、开明和权威式的3、协商式的4、集体参与的利克特认为，用方式4去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。以方式4进行管理的部门和公司，一般也是更富有成果的。成功原因，归之于下属参与管理的程度及其在实践中贯彻执行的程度。管理系统理论由利克特等研究人员在对连续统两维理论一、领导行为四分图理论：将领导行为概括为“抓组织”和“关心人”两大类。由斯多基尔和沙特尔提出。ⅣⅢⅠⅡ抓工作关心人Ⅰ型领导方式：低工作、低关系Ⅱ型领导方式：高工作、低关系Ⅲ型领导方式：高工作、高关系Ⅳ型领导方式：低工作、高关系两维理论一、领导行为四分图理论：将领导行为概括为“抓组织”和两维理论二、管理方格理论：布莱克和莫顿在管理方格中把领导者的行为分为“关心人”和“关心工作”两个维度，每个维度又分成9个程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。两维理论二、管理方格理论：布莱克和莫顿在管理方格中把领导者的管理方格理论管理方格理论管理方格理论布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：（1）1,1方式为贫乏型（2）9,1方式为任务第一型（3）1,9方式为俱乐部型（4）9,9方式为团队型：力求组织目标与个人需求有效结合，——战斗集体型管理。（5）5,5方式为中间型：强调适中，无进取心，乐意维持现状——中庸之道(或中游)型管理。管理方格理论布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式两维理论三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2）团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。两维理论三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》领导权变理论领导权变理论权变理论权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领导者和环境的变化而变化的。即

效率=f（领导者，被领导者，环境）权变理论权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特定环权变理论主要观点人们参加组织的动机需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程度等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一样。当一个管理目标达到后，可激发管理人员实现更高的目标。权变理论主要观点人们参加组织的动机需求是不同的，采取什么理论代表性权变理论“途径-目标“理论领导模范模式领导的生命周期理论阿吉里斯的不成熟-成熟理论菲德勒（F.E.Fiedler)模式代表性权变理论“途径-目标“理论菲德勒模式基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒模式基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，菲德勒模式对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪等的影响程度等。2、任务结构：是否明确3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、尊敬和信任菲德勒模式对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：菲德勒模式结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权利强弱强弱强弱强弱有利的中等的不利的菲德勒模式结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导路径——目标理论原理（1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐意接受。（2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看能否使下级需要的满足跟他们工作绩效挂钩，能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训、支持和奖励，以充实他们的环境。路径——目标理论原理路径——目标理论原理：（1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐意接受。（2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看能否使下级需要的满足跟他们工作绩效挂钩，能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训、支持和奖励，以充实他们的环境。路径——目标理论原理：路径——目标理论观点：最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标。因此，领导者必须做好以下工作：（1）明确规定职位和工作职责，即指出达到目标的“标准和道路”。（2）清除工作中的障碍，促进群体内部的团结和协作。（3）给下属提供多种满足机会，减少不必要的紧张与外部控制，使其个人目标容易实现。

路径——目标理论观点：最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目路径——目标理论观点：最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标。因此，领导者必须做好以下工作：（1）明确规定职位和工作职责，即指出达到目标的“标准和道路”。（2）清除工作中的障碍，促进群体内部的团结和协作。（3）给下属提供多种满足机会，减少不必要的紧张与外部控制，使其个人目标容易实现。

路径——目标理论观点：最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目对领导行为的分类将领导行为分为四种类型：支持型指令型参与型成就型任务不明确时，职工更欢迎任务型领导；任务明确且清楚完成的方法时，领导还不断发指令，职工就会认为多余和反感，而希望有更多关怀、支持和赞扬。对领导行为的分类将领导行为分为四种类型：领导生命周期理论（情境领导理论）由卡曼首先提出，赫塞和布兰查德予以发展

以四分图理论为依据，加入了被领导者成熟度这一因素。领导行为方式应该根据组织成员的成熟度来定，随着组织成员的成熟，领导方式依次为：命令型→说服型→参与型→授权型。领导生命周期理论（情境领导理论）由卡曼首先提出，赫塞和布兰查四种领导方式

命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。告诉下属做什么，如何做说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。提供支持授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指员工的成熟度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.员工的成熟度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和30十二月202247领导管理技能讲义29十二月20221领导管理技能讲义领导概述领导概述一、领导的概念：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现期望目标的各种活动的过程。一、领导的概念：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实包含以下含义领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际关系。领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励、协调、沟通。领导必须和群体或组织中的其他人发生联系。权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。包含以下含义领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。二、领导与管理的区别领导职能是管理职能的一部分。领导的活动主要强调领导者的影响力，艺术性和非程序化管理，而管理则侧重强调管理者的职责，以及管理工作的科学性和规范性。领导侧重于指挥、激励、协调、沟通；管理侧重于计划、组织和控制。管理者不仅有领导，还有从事管理工作的其它人。只精于计划、组织与控制，不重视提高领导能力的管理者是低效或无效的二、领导与管理的区别领导职能是管理职能的一部分。三、领导者与管理者的区别－－范围不同领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。三、领导者与管理者的区别－－范围不同－－能力要求不同管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权指挥下级从事职责范围内的工作。领导者运用的权力来源十分广泛，能使受其影响的人员执行超出职权命令范围的行动。正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。－－能力要求不同－－职能的内涵和性质不同领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人并不表明他同样也能够很好地计划、组织和控制。领导职能更多地侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。－－职能的内涵和性质不同管理者领导者权力来源职权职权个人影响权专长权目标编制计划与预算指明方向、给出战略手段组织和配备人员指导人们执行控制和解决问题鼓动和激励对下属说服下属开展工作用愿景感动追随者结果效率追求结果效果追求过程管理者领导者权力来源职权职权个人影响权专长权目标编制计划与管理小故事一次，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信说：“您最多能带十万人。”刘邦又问：“那么您呢”韩信答：“我带兵多多益善”刘邦笑了，说：“你带兵多多益善，怎么又被我抓住呢？”韩信说：“陛下虽然不能带更多的兵，但您却善于统帅和指挥将领，所以我就被您抓住了。”本故事说明领导者与管理者的差别是什么？管理小故事一次，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩四、领导者的权力领导者：是被委派到某一职位，并以职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人完成组织的目标。领导者的权力:是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。表现形式:法定权、奖赏权、强制权，统称为职位权力；统御权、专家权，统称为个人权力。四、领导者的权力领导者：是被委派到某一职位，并以职务、权力和职位权力法定权力：法定权力是组织内部和职位相关的合理合法的权力。领导者凭借其法定权力指挥和领导下属。奖赏权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。强制权力：指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。职位权力是由组织制度规定的，与组织的健全程度有关职位权力法定权力：法定权力是组织内部和职位相关的合理合法的权个人权力专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召和参考权力：这是与个人的品质、魅力、经历、背景相关的权力。非职位权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关个人权力专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权案例：联合国为周恩来总理逝世下半旗悼念是联合国成立50年以来罕见的事。当时的秘书长瓦尔德海姆对此解释时,说了两大原因：一是中国是个文明古国，有很多金银财宝，可是她的总理周恩来没有一分钱存款；二是中国有十亿人口，占世界人口的1/4，可她的总理没有一个小孩。你们任何一个国家的元首，如果能做到其中一条，在他逝世之日，总部照样为他下半旗。案例：联合国为周恩来总理逝世下半旗悼念是联合国成立50年以来案例：为什么在许多情况下存在“人走茶凉”现象?案例：为什么在许多情况下存在“人走茶凉”现象?传统观念的影响利益满足的影响恐惧心理的影响

内在影响理性崇拜的影响感情的影响领导的影响方式外在影响传统观念的影响内在影响理性崇拜的影响领导的影响方式外在影响领导特质理论领导特质理论领导特质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的，是由遗传决定的。现代领导素质理论则认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。不同的研究对哪些素质是领导素质、应达到何种程度的结论并不一致。领导特质理论传统领导素质理论认为，领导者所具有的素质是天生的有效的领导者应具备的条件日本十项品德十项才能1.使命感6.公平1.判断能力6.劝说能力2.责任感7.热情2.创造能力7.对人理解能力3.依赖性8.勇气3.思维能力8.解决问题能力4.积极性9.忠诚老实4.规划能力9.培养下级能力5.进取心10.忍耐性5.洞察能力10.调动积极性能力有效的领导者应具备的条件日本十项品德十项才能1.使命感6领导者品质才能重要性程度哈佛调查序号个人行为

1999年2000年序号知识与技能1999年2000年1表现出很强的想象能力75%98%1战略制定68%78%2将报酬与绩效挂钩66%91%2人力资源管理41%53%3经常与雇员沟通59%89%3国际经济与政治10%19%4重视道德74%85%4科学与技术11%15%5计划管理人员的接替56%85%5计算机知识3%7%6经常与用户沟通41%78%6营销与销售50%48%7辞退不胜任的雇员34%71%7谈判34%24%8奖励忠诚48%44%8会计与财务33%24%9进行所有重要决策39%21%9利用媒体及公众讲演16%13%10行为保守32%13%10生产21%9%领导者品质才能重要性程度哈佛调查序号个人行为1我国对企业领导者的素质要求顺序领导者的素质类型回答的百分比(%)1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44知人善任、开发人才、合作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.6我国对企业领导者的素质要求顺序领导者的素质类型回答的百分比(领导行为理论勒温的领导方式理论坦南鲍母的领导连续统一体利克特的管理系统理论两维理论领导行为理论勒温的领导方式理论莱温的领导方式理论专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，保持心理距离。效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动。效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。莱温的领导方式理论专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠领导行为连续统一体理论1958年，坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》一文中提出：在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重渐变为以关系为重。领导者选择领导方式时，应考虑以下条件：①领导者方面的条件；②下属方面的条件；③组织环境方面的条件。领导行为连续统一体理论1958年，坦南鲍姆和施米领导行为连续统一体理论主管使用权力的范围下属享有的自由以主管为中心的领导 以下属为中心的领导领导做出决定并宣布决定领导向下属推行其决策领导提出观点征求意见领导提出决定供讨论修改领导提出问题征求建议再作决策领导明确范围让群体做出决策允许下属在规定范围内自由行动领导行为连续统一体理论主管使用权力的范围下属享有的自由以主管管理系统理论由利克特等研究人员在对连续统一体理论作了进一步推演后提出来的。提出了四种管理方式：1、压榨和权威式的2、开明和权威式的3、协商式的4、集体参与的利克特认为，用方式4去从事经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。以方式4进行管理的部门和公司，一般也是更富有成果的。成功原因，归之于下属参与管理的程度及其在实践中贯彻执行的程度。管理系统理论由利克特等研究人员在对连续统两维理论一、领导行为四分图理论：将领导行为概括为“抓组织”和“关心人”两大类。由斯多基尔和沙特尔提出。ⅣⅢⅠⅡ抓工作关心人Ⅰ型领导方式：低工作、低关系Ⅱ型领导方式：高工作、低关系Ⅲ型领导方式：高工作、高关系Ⅳ型领导方式：低工作、高关系两维理论一、领导行为四分图理论：将领导行为概括为“抓组织”和两维理论二、管理方格理论：布莱克和莫顿在管理方格中把领导者的行为分为“关心人”和“关心工作”两个维度，每个维度又分成9个程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式。两维理论二、管理方格理论：布莱克和莫顿在管理方格中把领导者的管理方格理论管理方格理论管理方格理论布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：（1）1,1方式为贫乏型（2）9,1方式为任务第一型（3）1,9方式为俱乐部型（4）9,9方式为团队型：力求组织目标与个人需求有效结合，——战斗集体型管理。（5）5,5方式为中间型：强调适中，无进取心，乐意维持现状——中庸之道(或中游)型管理。管理方格理论布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式两维理论三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2）团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。两维理论三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》领导权变理论领导权变理论权变理论权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领导者和环境的变化而变化的。即

效率=f（领导者，被领导者，环境）权变理论权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特定环权变理论主要观点人们参加组织的动机需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程度等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一样。当一个管理目标达到后，可激发管理人员实现更高的目标。权变理论主要观点人们参加组织的动机需求是不同的，采取什么理论代表性权变理论“途径-目标“理论领导模范模式领导的生命周期理论阿吉里斯的不成熟-成熟理论菲德勒（F.E.Fiedler)模式代表性权变理论“途径-目标“理论菲德勒模式基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒模式基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，菲德勒模式对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪等的影响程度等。2、任务结构：是否明确3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、尊敬和信任菲德勒模式对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：菲德勒模式结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权利强弱强弱强弱强弱有利的中等的不利的菲德勒模式结论：在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导路径——目标理论原理（1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的认识和拥护