生产区域可视化管理制度

生产区域可视化管理制度（一）总要求每项工作都要明确时间。对生产设备情况要详实了解；涉及内容：哪些是关键设备、哪些是制约性设备，设备的运转情况等。对生产人员情况要了解；涉及内容：人员数、出勤情况、班组、班组长、生产技术能手、生产技术落后人员等。4对生产工艺现状的了解；涉及内容：工艺流程、流程中的主要问题、指标关键控制点、指标主要制约点、原辅料情况。5.对以往生产情况的了解；涉及内容：最高、低生产量，最高、低产能，最好、最差指标，平均产量、产能、指标，及其原因。（二）细节要求编制生产计划（1）了解公司月度生产计划；了解人员请休假情况；了解机械设备情况；了解使用工具情况；了解本部门各项生产指标要求；（2）根据了解到的情况，编制本单位的生产作业计划，编制内容：产量、每小时产能、设备运转时限、各项指标、人员要求、存在问题、注意事项、应急办法等。（3）编制好后经主任审核，组织单位会议传达宣布。实施生产计划（1）首先做到人人知道计划要求及内容。（2）根据生产作业计划的要求，组织各个班组进行落实。（3）要对计划的执行过程加强现场检查，检查到的问题要立即要求班组长落实，并进行复查和督导。（4）必须做好均衡生产，掌握好每小时的产能和技术指标的变化，在设备允许的情况下，合理的进行调度。（5）合理调配班组人员，组织好各种技术力量，对每一个生产难题立即着手解决。（6）每日、每周要做好生产总结，对生产中的各项问题加以梳理，要做到：安全事马上办、紧急事快办、难事理清办、小事缓着办。（7）为确保生产计划的完成，必须要很好的做到：连续性、均衡性、平行性、比例性。审批班组的投入产出计划（1）要了解班组作业的主要内容以及所涉及的成本项，每一项的标准消耗量及其单价。（2）要清楚产出量，也就是投入产出比。（3）对单位的总工作量要有底，每班组每一日的工作量也要有数。（4）经核算后，决定投入产出计划的审批。审批班组的协作计划及沟通（1）班组人员不足需要增加人员的；a"艮据所掌握的班组工作量、人员变化、员工工作量等情况，决定人员增加量。增加人员量，如果班组之间可以协调开的，则通过班组长抽调，抽调期间，指挥考评由派工班组进行。本单位协调不开的则报主任由其他单位进行协调。工作涉及范围超出本单位现有工种的，需要协调其他单位技术人员的；首先要了解现有工作量、工作内容、工作价值(市场)。需公司外单位人员的，清楚地计算出需协调的工作量及其产值，预备好合同，合同要经律师审核。申报给主任---上报主管副总---总经理。需公司内其他单位人员协助的，将需要协助的工作内容、范围、时间、协助方法、人员报给主任，由主任与其他单位联系解决。生产调度及调度会要主动与公司调度保持畅通的信息交流。对调度安排的各项事宜要迅速进行落实，并要汇报。遵守公司调度规章制度，接受调度的检查。现场出现各种问题要尽快汇报给调度室。生产调度：首先要在前一天下午进行了解；涉及内容：工作任务，任务区域，任务量，是否需要协调车辆、工具、人员，是否需要其他单位协助等。在公司生产协调晨会上记清本单位涉及任务。就当天工作安排与主任进行沟通。召集班组长对当天的各项工作进行安排。安排内容要说明：什么任务、什么地点、工作量、安全要求、什么时间、完成标准等。（5）每日将工作布置完后，应在事后立即进行检查，并做好检查记录。（6）每日对当天的工作要作一个班后总结。（7）依照生产作业计划均衡的安排好每日工作。注意原则；总工作量要尽量统计准确并完全，争取一次分派完毕；作业量过大时，要抓住重点、关键点、急难点，先急后缓；分派人员时，一定要有应急预留，以防万一。调度会：（1）会议前准备：a.本单位上周生产工作情况小结；涉及内容：工作量、指标、计划量，完成计划量的情况，各班组完成情况，存在问题，解决办法，本周计划及其安排。b.传达公司调度会精神，公司文件。c.安全情况小结；涉及内容：安全隐患通报，安全整改，安全意识、安全注意事项。设备情况小结；涉及内容：上周设备运转状况，设备现状，发现问题，本周计划安排事项。e.车间其他事项通知。（2）主任主持会议并对各项工作进行综合小结。各副主任就所辖范围进行小结及安排。（3）在调度会上各个班组要进行充分交流。班组长就需要解决的问题反映给车间。日常质量管理首先要对工作质量或产品质量侧重奖励。每月末召开质量讲评会，对先进要进行绩效奖励。加强“质量第一”观念的宣传。加强标准作业意识教育。每两个月由质量先进员工现场现身说法。每个月要对工作质量和产品质量进行小结。（1）基于对上一月质量情况的统计，发现问题，提出解决办法，每月初要做好本月质量计划。（2）每天要按质量计划要求进行落实。质量单项要落实到人，要清晰表示清楚“什么任务、谁做、怎样做、标准要求”。（3）要认真进行检查验收，并进行记录“什么任务、谁做的、什么时间、常规标准”。（4）对各项任务进行跟踪复查，用复查结果和常规标准进行比较，作质量统计报表，从中发现问题和对策，并以此对员工进行评判。（5）对质量出现较大异常时，应组织技术力量集中攻克。本单位解决不了时应及时书面汇报主任。主任上报主管副总经理，协调公司技术力量加以解决。生产现场环境管理（1）要对所辖范围进行全面的了解；内容：范围内的人员构成、岗位、分工情况，机械设备数量、放置地点、维护保养情况，现场区域照明、道路、使用状况，现场物资存放、取用、储存量、储存位置情况。（2）永远要记住“第一线的员工对现场最有发言权”，加强与他们的交流，主要了解；常用物品、常用量、取用方便的位置、人员构成的合理性、通道、安全隐患、存在的问题等。（3）根据了解的情况，首先要对现场区域进行合理划分，其次是要将物品定置、定位、定量的进行存放。（4）区域进行划分后，要将各区域及其物品要划分到每一个员工负责。（5）每日要依据生产现场检查表巡回加强检查，对出现的问题要立即纠正，对屡教不改的要进行处罚。（6）及时有效的处理跑冒滴漏现象；可以立即处理的，应马上加以处理。对一些困难的，有技术难度的，不可能一蹴而就，应组织人员进行攻关，要求循序渐进，逐渐改善。生产现场人员管理（1）要对每一个岗位人员的配置进行了解；内容：岗位工作量，岗位工作区域，岗位标准化作业等。（2）要求现场员工必须完全掌握和了解；a.本岗位的标准作业，本人负责的区域以及物品，使用的机械设备常识，设备维护常识和润滑要求等。b.安全常识，安全责任，安全互保等。（3）每一天要经常深入现场进行检查；现场与员工进行交流---按照制定的检查表内容进行---检查后，及时将检查情况通报班组长督促班组长迅速进行整改对整改情况进行复查，继续检查。原则：凡是员工认为不方便的现场所有现象，都应该需要我们改进。现场管理就是要不断地改进和完善。生产现场设备操作、维护、保养、润滑管理（1）要求操作员工必须严格执行标准作业指导，按作业程序进行操作。（2）操作员工必须了解和掌握设备的维护保养知识，按规定对机械设备进行维护和保养。（3）操作盘上的各种指示灯以及按钮要标示清晰。（4）各种仪表要完好并标示清楚，容易观察。（5）巡检线路清楚并要有有效记录。（6）润滑点清晰、加注油有明显标示。（7）每日要经常检查，发现问题及时处理。生产现场安全管理（1）各班组在上岗前必须要针对当日情况强调安全。（2）仔细观察员工情绪变化，发现有问题的要加以注意和保护，情绪较大的应阻止其上岗。（3）每日两次全面巡查工作现场各个区域，对巡查到的问题及员工反映到的隐患及时采取措施。（4）调整工作岗位员工时必须要考虑好安全互保问题。（5）积极发挥班组兼职安全员的作用，每日必须巡查3-4次。（6）注意各工种之间的配合，要统一指挥。（7）出现各种安全事故时，无论大小必须要分析透彻，绝不轻易放过任何事故。（8）当生产和安全发生矛盾时必须给安全让道，绝不能指挥员工冒险作业。（9）要注意新进员工、复岗和转岗人员的安全教育。生产现场革新管理（1）要经常深入现场，对给作业或流程带来操作不方便、行动不便利、劳动量较大、污染严重、浪费大、成本结构中占比例大的、员工操作差异大等现象，就是要改进的项目。（2）作革新时，要赞同各种尝试，除非有非常确定的理由，方可进行否决。（3）对现场的革新不应限定范围。（4）要积极组织人员配合革新项目的推进和完善。（5）对确有成效的革新要进行奖励，对成效不显著或失败的要鼓励。12.人员沟通要注重与主任和其他副主任的交流。要注重和班组长以及员工的交流。13.生产成本控制与管理（1）首先要了解生产所需的原材料、动力、辅助材料的详细情况。例如：物品名称、用途、标准用量、实际用量等。（2）对员工的劳动保护用品、劳动用具、公用用具、生产安全用具等的计划用量、实际用量要清晰掌握。（3）依据统计方法了解目前实际用量的上下限，并了解正常情况下的标准用量，以此为根据进行分析，对离差过大的进行调研。消耗过大的，组织人员进行解决；消耗节约多的，要组织调研，总结经验推广。（4）根据生产实际的调研，规范生产成本的用量和消耗