ITILV3内部培训课件

ITILV3Foundation培训2011年11月ITILV3Foundation培训2011年11月目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiITIL是什么？ITIL是:ITIL即IT基础架构库(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)英国商务办公室从20世纪80年代开始开发的一套IT管理方法；已成为事实上的行业标准，并以其为中心在全球形成了完整的产业；任何单位和个人都可免费使用的“公共框架”；实际上是一系列由所谓“最佳实践”（BestPractice）形成的图书。ITIL不是:硬件软件一个可以直接使用的标准已于2005年12月15日被ISO接受为国际标准－ISO20000ITIL是什么？ITIL是:ITIL不是:ITIL的目的将IT管理工作标准化，模式化。减少人为误操作带来的隐患。通过服务目录，服务报告告诉业务部门，我们可以做什么，做了什么。通过系列流程，知识库减轻对英雄式工程师的依赖。把经验积累下来。ITIL的目的将IT管理工作标准化，模式化。减少人为误操作带ITIL的历史英国商务部（OfficeofGovernmentCommerce,OGC）拥有和负责维护ITIL–Version1•由英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）开发•发布于80年代，约40本书–Version2•发布于90年代，将40本书浓缩为两本：ServiceDelivery/ServiceSupport–Version3•发布于2007.7，包括5本书•OGC关于ITILV3的说明：当前ITILV2仍在应用，V2是V3的一部分ITIL标准被广泛认可–最初的标准BS15000-1和BS15000-2–ISO/IEC20000-1及ISO/IEC20000-2ITIL的历史英国商务部（OfficeofGovernITIL的历史没有流程优点便于控制专家经验缺点彼此孤立没有以客户为导向相关的操作缺乏连动性Pre-1990ITIL第一版优点初步的流程模型基于最佳实践经验成为了ＩＴ服务管理的一项标准缺点并非端到端缺乏可执行性实现有很大的困难1990+IBMITPMMSMOFHPITSM优点端到端多层的结构弥补了ITIL的不足缺点过于复杂以技术为中心专有化1995+ITIL第二版优点用户主导(itSMF),而不是厂商以业务为中心端到端缺点仍有些缺憾，期待在ITILV3中得到完善2000+BS15000/ISO20000优势第一个ITSM的认证标准计划、执行、检验、体现缺点新的标准，缺乏实施的指导和经验，导致实现很困难2004+二零零七年五月！ITILV3正式推出！引入服务生命周期！ITIL的历史没有流程Pre-1990ITIL第一版199ITILV2与ITILV3的区别ITILV2与ITILV3的区别ITILV3服务生命周期框架ITILV3将ITIL理论分成了五部分：服务战略服务设计服务转换服务运营服务改进ITILV3服务生命周期框架ITILV3将ITIL理3ITILV3核心3ITILV3核心ITIL与ISO20000ITIL自发布以来，一直被业界认为是IT服务管理领域事实上的管理标准，直到2000年11月，英国标准协会（BSI）正式发布了以ITIL为核心的国家标准BS15000；随后，2005年5月，国际标准组织（ISO）快速通道的方式批准通过了ISO20000的标准决议，并于12月15日正式发布了ISO20000标准。ITIL与ISO20000ITIL自发布以来，一直被业界认ITIL与ISO20000的区别ITILISO20000提供BestPractice指导提供衡量ITSM的指标没有固有的能力衡量指标全球统一不可能做到ITIL可以做到ISO20000对人员进行认证对机构进行认证咨询机构提供他们眼中的ITSM成熟度结果关注于服务提供的的独立认证从IT服务管理体系的角度出发ITIL与ISO20000的区别ITILISO20000提供ITSM是什么一个领域，它将进行有效而合理整合，以提供高质量的IT服务IT服务管理是一套通过SLA来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程理论和实践IT服务管理是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平文化组织结构流程工具ITSM是什么一个领域，它将IT服务管理是一套通过SLA来保定义-服务、服务管理服务（Service） –为客户提供价值的手段 –帮助客户达成期望的成果 –不需要客户承担特定的成本和风险服务管理（Servicemanagement） –是以服务的形式为客户提供价值的一组专门的、组织的能力 –将资源转变为有价值的服务，作为服务管理的核心 –关键词 能力：职能（Function）、流程（Process） 价值定义-服务、服务管理服务（Service）定义-流程、职能及角色流程（process） –为完成一个指定的目标，而设计的结构化的活动集合 –流程可以包含为保证可靠输出而需要的所有角色、职责、工具和管理控制职能（Function） –一组人员的团队和工具，来完成一个或多个流程或者活动角色（Role） –一个职责、活动和给一个人和团队的授权的集合 –角色在流程中定义定义-流程、职能及角色流程（process）流程模型流程–特定的目标–确定的输入、处理后和输出–角色、职责、工具及管理控制–政策、标准、指导方针、活动及工作说明书流程模型流程RACI模型RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。我们知道，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。Responsible：负责人 –负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题Accountable：批准人 –即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，任务才可以关闭Consulted：咨询到的人 –咨询到的、并且意见被考虑的人Informed：被告知的人 –拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见RACI模型RACI是一个相对直观的模型，用RACI模型RACI模型ITILV3服务生命周期服务战略（ServiceStrategy） –指导如何设计、开发和实施服务管理，包括组织能力及战略资产服务设计（ServiceDesign） –指导设计服务及服务管理流程服务转换（ServiceTransition） –指导将新的或变更的服务引入生产环境服务运营（ServiceOperation） –保证服务支持和交付的效率和效力，客户与服务提供者价值并重持续服务改进（ContinualServiceImprovement） –通过更好的设计、引入和运营来为客户创造价值ITILV3服务生命周期服务战略（ServiceStra目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务战略（ServiceStrategy）关键概念 -功用和功效（效用和保证） -资源和能力

-创造价值

-服务提供商

-服务组合

-服务模型流程

-制定战略

-服务组合管理

-财务管理

-需求管理服务战略（ServiceStrategy）关键概念效用和保证效用和保证效用和保证效用和保证资源和能力资源和能力服务供应商内部 -业务单元内部 -为了成本回收而运营外部

-利用外部的专业知识、经验、规模、能力和资源共享

-将不同职能统一到特定的共享服务单元服务供应商内部明茨伯格战略4P视角、定位、规划、模式战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。

战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了对环境的价值取向和人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念

明茨伯格战略4P视角、定位、规划、模式战略是一种有意识、有预制定战略制定战略制定战略定义市场 -了解服务与战略的关系 -了解客户 -了解机会 -分类及展现服务开发提交物 –市场空间 –基于成果的服务定义 –服务组合、管道及服务目录开发战略资产

准备执行制定战略定义市场开发战略资产服务组合管理（SPM）服务组合 –服务提供者管理的一个完整的服务集合 –包含了三个分类 •服务管道（ServicePipeline）：建议或者开发中 •服务目录（ServiceCatalog）：在线或者可以部署 •退役服务（RetiredService）服务组合管理（ServicePortfolioManagement，SPM） –负责管理服务组合的流程服务组合管理（SPM）服务组合服务组合服务组合服务组合管理-角色产品经理 –在生命周期中，将服务作为一个产品来管理 –围绕服务目录来协调和关注组织 –与业务关系经理（BusinessRelationshipManager，BRM）合作 –作为服务及服务目录的主题相关专家业务关系经理 –与客户进行沟通服务组合管理-角色产品经理服务组合管理-活动服务组合管理-活动财务管理负责管理IT服务提供者的如下财务需求 –预算（Budgeting） –核算（Accounting） –收费（Charging）财务管理负责管理IT服务提供者的如下财务需求财务管理会计核算使得组织可以 –核算提供IT服务的花费的金钱 –计算为内部及外部客户提供IT服务的成本 –执行投资回报率（ReturnOnInvestment，ROI）分析 –确定变更成本预算使得组织可以 –预测在某个时间段运行IT需要的资金 –保证在任何时间实际的开销可以与预期的花费进行对比 –降低超支的风险 –确保收入（revenue)可以负担开销(spending)收费使得组织可以 –从客户处得到IT服务成本的回报 –作为一个业务单元运作 –影响用户和客户与提供服务相关的行为财务管理会计核算使得组织可以需求管理定义 -了解和影响客户对服务的需求以及提供满足这些需求的能力的活动。目标 -按照需求预测和需求模式，调整用于服务的资源的生产能力 -服务的能力在需要时可以快速增加和发布业务价值

-在战略级别，需求管理可以包括业务活动模式和用户资料的分析。

-在战术级别，可以包括使用差别收费鼓励客户在不太繁忙的时段使用IT服务。需求管理定义需求管理-基本概念业务活动模式（PBA）

-用于帮助IT服务提供商理解和规划不同级别的业务活动。可以分析哪些是高频率的首要活动，活动收益和影响业务范围。活动的优先次序。用户资料（UP）

-用户对IT服务的一种需求方式，每个用户描述包括一个或多个业务活动模式。服务包

-服务详细描述服务级别包

-定义特定服务包的效用与保证的级别需求管理-基本概念业务活动模式（PBA）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务设计关键概念 -4PS

-服务设计包

-可选的交付模型

-服务设计的5个方面流程

-服务目录管理

-服务级别管理

-能力管理

-可用性管理

-连续性管理

-信息安全管理

-供应商管理服务设计最主要的目标和宗旨是：

-设计为了满足商定的业务成果的服务

-设计为了支持服务的生命周期的流程

-风险识别与管理

-设计安全、可快速恢复的IT架构、环境、应用以及数据信息的资源和能力

-设计衡量方法和指标

-对计划、流程、政策、标准、架构、框架以及文件等进行制订和维护，这些都用来支持高质量的IT解决方案的设计

-全面改善IT服务质量

服务设计关键概念流程服务设计最主要的目标和宗旨是：

-服务设计内容服务设计内容4PS

人员（People)：IT服务提供所涉及到的人员、技能和能力

产品（Products)：交付IT服务所使用的技术和管理系统

流程（Process)：提供IT服务相关的流程、角色和活动

伙伴（Partners)：协助和支持IT服务的相关供货商、生产商和供应商

4PS

人员（People)：IT服务提供所涉及到的人员可选的交付模型可选的交付模型服务设计包和服务设计的5个方面服务设计包：定义了一个IT服务的各个方面及其经历生命周期各个阶段的要求。每当有新的IT服务，重大变更或者IT服务退役时就要制定服务设计包。五个方面：设计服务解决方案设计服务组合设计技术架构

设计流程

设计度量指标服务设计包和服务设计的5个方面服务设计包：定义了一个IT服务服务目录管理Purpose –定义一个关于所有被认可的服务单独的、一致的信息源，并确保对所有有权访问的人可用Goal –确保服务目录被制造和维护，包含准确的信息，关于当前运行的所有服务\所有即将投入运行的服务Objectives –管理服务目录中包含的信息 –确保正式环境中正在运行和准备运行的服务准确，反映当前的细节、状态、接口和依赖关系服务目录管理Purpose业务(BSC)与技术(TSC)服务目录业务(BSC)与技术(TSC)服务目录服务水平管理（SLM）Purpose –协商SLA，确保满足SLA –确保所有IT服务管理流程、OLA及支持合同（UC）对于服务级别目标是合适的 •SLM监控和报告服务级别，保存阶段性客户回顾Goals –通过持续的循环：同意、监控、报告，维护和改进IT服务质量 –清除差的服务 –改进IT和客户之间的关系Objectives –定义、文档、监控、度量及回顾提供的IT服务级别 –提供和改进业务和客户之间的关系及沟通 –确保定义了明确的和可衡量的IT服务目标 –监控和改进客户对提供服务的满意度 –保证IT和客户对服务级别有清楚的期望 –确保主动的度量，来改进服务交付的级别服务水平管理（SLM）PurposeSLA\OLA\UCSLA（ServiceLevelAgreement，服务级别协议）

它是IT服务提供商与其客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核工具。有关服务级别管理的最佳实践证明，SLA是SLM赖以成功的信息基础。OLA（OperationalLevelAgreement，操作级别协议）

OLA是后台的协议，它定义的服务内容可能与客户不发生直接关系，但却是实现SLA所必不可少的。

UC（UnderpinningContract，支持协议） 支持合同是指公司与外部供应商之间签订的有关服务实施的供货合同SLA\OLA\UCSLA（ServiceLevelAg服务水平管理-活动服务水平管理-活动关键性能指标KPISampleKPI –SLA覆盖的服务数目 –所有SLA包括的支持合同和OLA –客户感知统计 –服务级别完成情况 –IT成本 –服务违背的严重程度

监控所有KPI是服务水平经理的职责关键性能指标KPISampleKPI能力管理（容量管理CapacityManagement）Purpose –保证IT服务和IT基础设施的能力足以达到服务级别目标 –考虑提供IT服务需要的所有资源

–平衡成本与资源需求

–平衡供给和需求Goal –确保IT能力方面的花费是合理正当的，并且使IT能力能够符合当前及将来已明确的业务需要Objective –提出和维护适当的、最新的能力计划 –在其他业务和IT关于能力和性能方面，提供建议和指导 –保证业务性能达到或者超过达成的性能目标 –评估能力计划、性能、服务及资源能力变更带来的影响 –保证主动度量，提高服务实施的性能能力管理（容量管理CapacityManagement）P业务能力管理（BCM）当前与将来的业务需求服务能力管理（SCM）当前服务对业务的支持组件能力管理（CCM）支持服务的基础架构能力管理子流程业务能力管理（BCM）能力管理子流程可用性管理Purpose –提供与服务和资源相关的所有可用性事宜的管理Goal –保证所有提供的服务的可用性级别被满足 –满足或者超过当前及未来业务可用性的需求KeyMessage –可用性管理只能在充分理解业务的技术支持方式之后开始Scope –所有新增的IT服务，以及已签订服务级别需求（SLR）或服务级别协议（SLA）的IT服务 –不一定签订正式的服务级别协议（SLA），但对业务却是极为关键的IT服务 –正式的SLA中作为支持IT部门的内部和外部供应商 –可能影响可用性的IT基础架构和IT支持部门，包括培训、技能、政策、流程的有效性和工具等等可用性管理Purpose可用性管理从以下几个方面进行：监测、测量、分析和报告 -可用性（Availability）：中断次数少、中断时间短（服务恢复能力强）

-可靠性（Reliability）：稳定运行时间长、健壮性

可用性管理可用性管理从以下几个方面进行：监测、测量、分析和报告可用性管可用性管理

-可维护性（Maintainability）

-可服务性（Serviceability）

第三方供应商在合同中所承诺的服务能力，通常包括了可用性、可靠性和可维护性。可用性管理 -可维护性（Maintainability）事件管理全生命周期事件管理全生命周期持续性管理（ITSCM）IT持续性管理 –管理可能影响IT服务的风险 –保证IT服务提供者可以持续提供满足服务协议的

•服务将风险降低到可接受的级别 •规划IT服务的恢复Purpose –在IT服务及它们的支持组件中维持必要的恢复能力Goal –为了支持整体业务持续性管理流程，保证所有必要的IT技术和服务可以在约定的业务时间表中持续提供服务Objectives –维护IT服务持续性计划及IT恢复计划来支持整体业务持续性计划（BusinessContinuityPlans，BCPs) –完成定期业务影响分析（BusinessImpactAnalysis，BIA）试验

–为所有其他业务和IT提供建议和指导

–确保可执行适当的持续性和恢复机制

–评估所有IT服务持续性计划和IT恢复计划变更带来的影响

–执行主动评估，来提升服务的可用性

–与厂商管理流程协同工作，同厂商协商必要的合同，提供必要的恢复能力来支持所有的持续性计划持续性管理（ITSCM）IT持续性管理ITSCM的活动ITSCM的活动信息安全管理Purpose –提供在IT安全中各方面的关注点，管理各种IT安全活动Goal –IT安全与业务安全对齐，使得信息可以在所有服务和服务管理活动中有效地管理Keymessage –信息安全是达到业务目标的一个手段，不足的信息导致有缺点的产品或者服务，因此妨碍组织业务目标的实现，最终威胁到组织的生存信息安全管理Purpose供应商管理Purpose –确保和厂商的合同支持业务需求 –确保厂商满足合同承诺Goal –管理厂商及他们提供的服务，为业务提供无缝的IT服务，确保物有所值。Objectives –确保与厂商的基础合同及协议与业务需求一致 –管理与厂商的关系，确保厂商和合同物有所值 –谈判及协商 –维护厂商政策和支持厂商和合同数据库（SupplierandContractDatabase,SCD）供应商管理Purpose目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务转换-范围服务转换-范围服务转换-流程转换规划和支持变更管理服务资产和配置管理发布和部署管理服务验证和测试评价知识管理服务转换-流程转换规划和支持转换规划和支持Objective

–规划和协调资源确保服务战略需求经服务设计“编码”后能有效地被服务运营实现；

–识别、管理和控制转换活动过程中出现故障和中断的风险。Scope

–集合设计和运营需求到转换计划；

–管理和运营转换规划和支持活动；

–维护和整合包括客户、服务和合同组合的服务转换计划；

–管理服务转换的进程、变更、问题、风险和偏离；

–所有服务转换、发布和部署计划的质量评估；

–管理和运营转换流程、支持系统和工具；

–与客户、用户和利益相关者沟通；

–监控和改进服务转换绩效。Activities

–制定转换策略；

–准备服务转换；

–计划和协调服务转换。转换规划和支持Objective变更管理Purpose –控制所有变更的生命周期 –在最少的中断下实现有收益的变更Goals（目的） –响应客户业务变更需求，实现价值最大化，减少突发事件、业务中断和返工 –响应业务和IT需求变更，使得服务和业务需求一致Objective（目标） –确保变更在可控的方式下被记录、评估、授权、确定优先级、计划、测试、实施、备案、以及回顾 •需要标准的方法和过程管理变更 •所有服务资产和配置项的变更都需要记录在配置管理系统中 •优化和最小化整体业务风险变更管理Purpose变更管理-范围变更管理的范围包括了生命周期过程中对基准的服务资产和配置项的变更。变更管理-范围变更管理的范围包括了生命周期过程中对基准的服务变更管理-价值变更管理推动业务，通过确定优先级并相应业务和客户变更建议实现变更满足客户认可的服务需求，同时优化成本减少失败的变更，以及服务中断，缺点和返工按照时间表及时提供变更在服务生命周期中跟踪变更提供更好的质量、时间和变更成本的估算变更管理-价值变更管理推动业务，通过变更管理-关键术语变更请求（RequestforChange,RFC) –执行变更的一个正式提议，包含了建议变更的细节 –不是变更记录，也不是变更本身

变更顾问委员会（ChangeAdvisoryBoard，CAB） –对变更进行评估、优先级确定、日程安排负责的小组 变更顾问委员会（CAB）是一个实体，负责 –支持变更批准 –协助评估和评定变更优先级 –确保所有变更在CAB范围内，从技术和业务角度完成足够评估 CAB人员需要对股东范围的需求有清晰理解

紧急变更顾问委员会（EmergencyChangeAdvisoryBoard，ECAB） –CAB的子集，决策高影响度的紧急变更变更类型 –正常变更（Normal) –标准变更（StandardChange） –紧急变更（EmergencyChange）变更管理-关键术语变更请求（RequestforChan正常变更创建和记录变更回顾RFC和变更建议：过滤变更评估变更批准变更从CAB获得变更授权或者变更拒绝同所有的出资方,特别是变更发起者进行决策沟通规划更新协调变更实施回顾和关闭变更正常变更创建和记录变更变更管理-7R谁发起（Raised）变更？变更的原因是什么（Reason）？变更的回报（Return）是什么？变更包含的风险（Risk）是什么？交付变更，需要哪些资源（Resource）？谁负责（Responsible）构造、测试、实施变更？这个变更和其他变更之间的关系（Relationship）是什么？变更管理-7R谁发起（Raised）变更？服务资产和配置管理（SACM）Purpose –配置管理：负责维护配置项的信息 –资产管理：负责在整个生命周期中跟踪财务价值及所有权Goal –提供IT基础架构的逻辑模型，将提供这些服务的IT服务和不同的IT组件进行关联（物理的，逻辑的）Objective –定义和控制服务和基础架构的组件，维护准确的配置记录服务资产和配置管理（SACM）Purpose资产管理VS.配置管理资产管理 –对购买价格超过一定限额的资产进行监控的一套会计核算流程 –记录了购买价格、折旧、所属业务单元及所处位置等信息 –可以作为配置管理系统的基础

配置管理 –超越了资产管理 –保留了有关配置项的技术信息、配置项相互关系的详细信息以及配置项的标准化和授权状况等信息 –监控对当前信息的反馈，如IT组件的状态、位置以及对它们实施的变更资产管理VS.配置管理资产管理SACM-范围资产管理范围 –IT和服务资产整个生命周期的管理 –资产目录维护

配置管理范围 –提供服务和关系的逻辑模型 –为了组件和维护组件确定、创建基线 –控制所有版本 –确保操作使用被正式批准

一起构成服务资产与配置管理（SACM） –可以确保非IT资产来支持服务 –在共享的配置项上包含外部厂商SACM-范围资产管理范围配置项（ConfigurationItems）什么是配置项？ –所有交付服务所需要的 –可确定的独特实体 –可管理 –具有可收费属性CI属性及关系存储在CMDBCI的类型 –服务CI –组织CI –内部及外部CICI属性 –种类 –关系 –状态配置项（ConfigurationItems）什么是配置项CMDB与CMS配置管理数据库（ConfigurationmanagementDatabase，CMDB) –用于在整个生命周期中存储配置记录的数据库 –存储CI的属性，及其与其它CI的关系

配置管理系统（ConfigurationManagementSystem，CMS） –工具及数据库的集合，用于管理配置数据 –被所有IT服务管理流程引用CMDB与CMS配置管理数据库（Configuration基本概念安全库与安全存储（Securelibrariesandsecurestores）最终媒体库（DefinitiveMediaLibrary，DML）

–一个或多个地点，用于存放最终批准的软件配置项的所有版本

–同时包含相关的配置项，如许可协议及文档 –DML中的所有软件由变更和发布管理来控制，记录到配置管理系统中

–发布管理只接受来自DML的软件配置基线（Configurationbaseline）快照（Snapshot）基本概念安全库与安全存储（Securelibraries服务资产和配置管理流程的主要活动服务资产和配置管理流程的主要活动发布和部署管理(RDM)Purpose –通过构建、测试和交付，来提供服务设计定义的服务，以满足投资者的需求，交付约定的目标Goal –部署版本到生产环境，支持服务有效使用，为客户提供价值接口职责 –版本打包和构建经理 –发布经理Objectives

–创建清晰的、全面的版本和部署计划

–按照日程，成功构建、安装、测试和部署版本包到部署组或者目标环境

–确保新服务或者变更服务及其支撑系统可以交付认可的服务需求

–保证对产品服务、操作和支持组织的未预期影响最小

–确保知识转移 –使操作和支持团队可以依照需要的保障和服务级别有效和高效提供、支持及维护服务 –使客户和用户可以正确使用服务 –验证客户、用户和服务管理人员是否对服务转换实践及输出满意（如：用户文档、培训等）发布和部署管理(RDM)Purpose价值–快速交付变更，降低成本，较少风险–保证客户和用户可以按照业务目标来使用新的或者变更的服务–提升业务变更、服务组、厂商和客户的服务一致性–有助于实现服务转换过程中的审核需求价值–快速交付变更，降低成本，较少风险发布和部署管理的主要活动发布和部署规划；构建、测试和部署准备；构建和测试；服务测试和引导；部署计划和准备；执行转换，部署和退出；检查部署；前期支持；回顾和关闭部署；回顾和关闭服务转换。发布和部署管理的主要活动发布和部署规划；发布包发布包服务验证和测试goal 是为了确保服务能够为客户及客户的业务活动实现增值。服务提供商根据服务协议，在特定的服务级别保证下，交付、实施并维护客户资产或服务资产。在服务生命周期的各个阶段都可以应用服务检查和测试，以确保服务的各个方面都符合质量要求，保证服务提供商有足够的能力和资源，成功地完成服务交付。服务测试包括对新的服务、变更的服务和服务组件进行测试，在目标业务单元、服务单元、配置组或环境中检查上述测试对象的表现情况。服务验证和测试goal服务验证和测试流程的主要活动服务验证和测试流程的主要活动评价goals

-在于正确地设定股东的期望值，为变更管理提供正确有效的信息，确保在转换之前对那些给服务能力带来负面影响的变更或者导致风险的变更进行检查。scope

-对由服务设计确定的新服务或变更后的服务进行评估。在将服务转交给服务运作之前需要完成上述评价工作。比较所有服务变更的实际运作和预期运作情况，并对比较结果进行评价的重要性在于，它是服务提供商获得信息的关键来源。服务提供商获得信息后，就可以找出导致生产绩效达不到预期水平的原因。评价评价流程的主要活动准备评估评估预定义的性能评估实际性能评估报告评价流程的主要活动准备评估知识管理（KM）Goal –确保有正确的信息，帮助决策和运营支持 –确保组织在整个服务生命周期中可以通过可靠的、安全的信息、数据来改进决策管理 知识管理贯穿于整个生命周期的始终，它与生命周期各个环节都紧密相连。知识管理（KM）Goal知识管理-DIKM模型知识管理-DIKM模型服务知识管理系统（SKMS）服务知识管理系统（SKMS）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务运营 为有效和高效地完成服务支持和服务提供，确保客户和服务提供者的利益提供指导方针。流程：事件管理事故管理请求实现问题管理权限管理操作管理职能：服务台技术管理IT运营管理应用管理服务运营 为有效和高效地完成服务支持和服务提供，确保客户和服务运营服务运营服务运营中的平衡服务运营中的平衡事件管理概念 –任何可被检测或者辨别、对IT基础架构及IT服务交付有影响的事情

目的目标 –检测和感知事件，并确定对应的控制行动 –自动启动其它流程，作为服务运营流程的切入点范围 –配置项 –环境条件 –软件许可监控 –安全 –正常活动事件管理概念事件管理价值 –突发事件的早期检测 –实时和自动异常报告 –主动恢复活动 –某些情况下，可以实现基础架构的自我恢复，或者容错处理，减小对业务的影响 –集成到服务管理 –事件工具可以通知合适的人，记录突发事件日志 –如果集成到能力和可用性管理，工具可以自动检测能力和可用性问题事件管理价值事件管理流程通知产生事况检测事况过滤采取相应行为回顾行为关闭事况事件管理流程通知产生事故管理概念 –突发事件：IT服务的无计划中断或IT服务质量的降低 –突发事件管理：负责管理所有突发事件生命周期的流程目的目标 –尽快恢复正常服务运营（ASAP）范围 –来自服务台、或通过事件管理接口的、中断或者可能中断服务的任何事件 –来自技术员工事故管理概念价值检测和解决突发事件的能力，减少业务停机时间，支持服务的高可用性突发事件管理包括确定业务优先级和按需分配资源，可以将IT活动与实时业务优先级对齐确定服务可能的改进服务台可以在处理突发事件的过程中，确定额外的服务或者培训需求价值检测和解决突发事件的能力，减少业务停机时间，支持服务的原则和基本概念原则和基本概念事故管理流程事件的识别和登记：发现并报告事件，同时生成一个事件记录分类和初步支持：根据事件的类型、状态、影响度、紧急度、优先级、SLA等来对其进行编码，可由此向用户提供建议来解决或处理问题，哪怕这些建议仅仅是临时性的如果呼叫是关于服务请求的，则启动与处理服务请求有关的程序调查和诊断：如果不存在已知的解决方案则需要对事件进行调查解决与恢复：一旦找到了解决方案，问题便能得到解决关闭：询问用户对问题的解决过程和结果是否满意，如果满意的话，将事件终止关闭。事故管理流程事件的识别和登记：发现并报告事件，同时生成一个事确定优先级确定优先级事故升级事故升级职能升级22223緊急度1影響度11用戶能承受的等待時間現象\類別一類二類三類系統崩潰101530無法訪問152040速度減慢203060“主動告知”职能升级22223緊急度1影響度11用戶能承受的等待時間現象结构升级结构升级请求实现

服务请求（ServiceRequest）与请求实现 –服务请求：来自用户的，对信息、建议、标准变更的请求，或者访问IT服务的请求 –请求实现：负责管理所有服务请求生命周期的流程

目的目标 –提供用户请求和接受标准服务的渠道 –为客户提供信息或者软件介质、许可证等标准服务价值 –标准服务的快速、有效访问，提升服务质量 –标准服务的集中提供，便于管理和提升，节约成本请求实现服务请求（ServiceRequest）与请求实请求实现-活动 请求的实现需要首先了解请求的内容。一个典型的服务请求管理流程主要经历如下几个活动：菜单选择：提供标准服务请求清单，供用户选择，不在清单中的项目不属于本流程管理的范围；财务审批：如果该服务请求的实现涉及到成本问题，则需要走财务审批环节；其他审批：在某些特殊情况下，需要更进一步的审批，比如业务审批；请求实现：服务请求的满足取决于该请求的性质，某些简单的服务请求可能直接由服务台一线支持人员执行，而其他的可能需要更进一步交给专家团队或者供应商进来处理和满足。在某些组织，可能需要组建专门的请求实现团队或者外包给第三方供应商；请求关闭：用户的服务请求实现后，必须反馈给服务台来关闭。服务台在关闭前可能发起客户回访和满意度调查并输出。请求实现-活动 请求的实现需要首先了解请求的内容。一个典型问题管理问题：一个或多个不知原因的事件问题管理：负责管理所有问题生命周期的流程问题管理的目标 –消除引起事件的深层根源以防止问题和事故的再次发生，并将未能解决的事故的影响降低到最小。价值：与事故管理、变更管理流程一起，保证IT服务可用性和质量提高事故管理关注解决事件的速度。问题管理强调找事件出根源，定制解决方案预防再次发生。问题管理与知识管理，以及诸如已知错误资料库等工具有着紧密联系。问题管理流程由两个主要类型的流程：被动问题管理是服务运营通常执行部分主动问题管理是由服务运营发起的，但通常是由服务改进驱动的重复发生的事件或重大事故一般升级为问题管理。在尚未查明事故产生的原因前，事故所对应的潜在原因被称为问题，而找到事故产生的根本原因后，问题就成为一个已知错误，随后可以提出一个变更请求来消除该已知错误和防止类似事故再次发生问题管理问题：一个或多个不知原因的事件问题管理流程•问题检测、记录日志•问题分类和优先级•问题调查诊断•临时措施•已知错误•重大问题回顾•问题关闭问题管理流程•问题检测、记录日志临时措施与已知错误

临时措施（Workarounds） –在突发事件或问题还没有完全的解决办法可用时，降低或消除其影响的方法已知错误（KnownError） –已经有文档记录的根本原因和临时措施的问题

已知错误数据库 –存放已知错误记录的数据库，由问题管理创建，供突发事件和问题管理使用 一个已知错误是指当成功地对一个问题进行诊断并且已找到一个应急措施之后这个问题所处的状态。临时措施与已知错误临时措施（Workarounds）几个流程间的关系几个流程间的关系权限管理（访问管理AccessManagement）访问管理 –允许授权用户使用对应的服务，拒绝非授权用户 –也被称作身份或者权利管理范围 –所有技术和应用管理，通常在一个点控制，如服务台业务价值 –保证信息的私密性 –有效地管理员工的工作，减少信息的误用 –服务使用情况的审计，可用于满足标准，如:SOX权限管理（访问管理AccessManagement）访问管权限管理-活动访问请求验证权限提供监控身份状态记录和跟踪访问移除或限制权限权限管理-活动访问请求操作管理（运营管理）监控和控制控制台管理/运营桥梁计划的工作备份和恢复管理主机，服务器，网络、存储、数据库、目录服务、桌面、中间件、网站、设施和数据中心、信息安全改进运营活动操作管理（运营管理）监控和控制事件管理问题管理变更管理发布管理配置管理事故问题和已知错误变更发布配置项关系事故事故业务、客户和用户沟通、更新和权益措施事件请求、需求客户调查报告变更发布管理工具CMDB服务台服务运营流程事件管理问题管理变更管理发布管理配置管理事故服务台服务提供者与用户之间的唯一联系点（SinglePointofContact,SPOC）管理突发事件和服务请求处理与用户之间的沟通类型 -本地服务台（LocalServiceDesk） -集中服务台（CentralizedServiceDesk） -虚拟服务台（VirtualServiceDesk）Objectives

-接听电话和接受邮件申告

-记录

-分类

-判断优先级

-升级

-寻找解决方案

-更新

-为其他ITIL流程提供信息

-核查CMDB的准确性

-提供报告服务台服务提供者与用户之间的唯一联系点（SinglePoi服务台的功能服务台的功能服务台信息的输入与输出服务台信息的输入与输出本地服务台本地服务台集中式服务台集中式服务台虚拟式服务台虚拟式服务台服务台结构选择实践技术考虑 –系统工具的集成，或者所有的服务台共享一套系统 –语音的路由

流程考虑 –必须建立统一的管理流程，及专门的管理人员

实施考虑：集中式服务台+现场服务 –集中的服务台记录用户的突发事件及请求 –远程提供支持 –远程无法解决，则派单至现场服务工程师服务台结构选择实践技术考虑技术管理提供技术专家意见，负责IT基础设施的技术管 –小组 –部门 –团队角色 –IT基础设施相关的技术知识和经验管理人 –提供实际的资源，来支持IT服务管理生命周期目标 –帮助计划、实施和维护稳定的技术架构技术管理提供技术专家意见，负责IT基础设施的技术管IT运营管理执行组织的日常运营活动 –执行在用的活动和过程主要工作 –运营控制(OperationsControl)监视和监控IT基础设施中的事件和运营活动 –控制台管理、工作调度、备份恢复、性能维护活动等 –设备管理(FacilitiesManagement)管理物理的IT环境 –数据中心、恢复中心、供电、空调等IT运营管理执行组织的日常运营活动应用管理在生命周期内，管理应用 –由部门、小组或者团队来执行 –通常不是应用开发团队职责 –提供如何管理应用的指导 –协助应用设计 –帮助是否购买或开发应用的决策目标 –实现日常流程和活动的稳定 –改进服务、节约成本 –快速诊断和解决IT运营故障应用管理在生命周期内，管理应用目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi持续服务改进（CSI）定义 –负责管理IT服务管理流程和IT服务本身的改进 –持续度量和改进IT服务提供者的性能 •改进流程，IT服务，IT基础架构 •提高效用和效率以及成本效益目标 –在每个生命周期阶段中，回顾、分析及推荐改进机会 –回顾和分析服务级别达成的结果 –确定和实施单独的活动，来改进IT服务质量，提升ITSM流程的有效性和高效性 –在不降低客户满意度的前提下，改进交付IT服务的成本效益 –确保应用质量管理方法，用于支持CSI活动持续服务改进（CSI）定义CSI与服务生命周期组织可以在整个服务生命周期范围内发现改进机会在服务或者服务管理流程转换到运营阶段之前，CSI就可以开始着手确定和交流改进机会CSI需要来自团队成员开放、诚实的反馈CSI与服务生命周期组织可以在整个服务生命周期范围内发现改进持续服务改进模型持续服务改进模型戴明环（PDCA）巩固目前已经达到的水平，如：ISO9001或者其他标准计划执行处理检查成熟度或水平时间计划（P）执行（D）检查（C）处理（A）IT与业务对齐有效的质量改进IT服务管理生命周期的PDCA循环示意图戴明环（PDCA）巩固目前已经达到的水平，如：ISO900服务度量（Measurement）基线业务价值流程改进的7个步骤服务度量（Measurement）基线基线（Baseline）基线 –一个标记或者起始点，用于后来进行对比 –在开始改进一个服务的时候，必须知道现有情况 –用作一个初始的数据点，来进行服务改进基线有如下需求 –必须被文档化、识别和接受 –必须在如下每个级别上建立 •战略目标 •战术流程成熟 •运作指标和KPI基线（Baseline）基线流程改进的7个步骤流程改进的7个步骤七步法中的活动和技能七步法中的活动和技能三类度量指标（Metrics）技术指标（TechnologyMetrics） –组件和应用指标，如：性能、可用性流程指标（ProcessMetrics） –关键成功因子CriticalSuccessFactors（CSF） –关键性能指标KeyPerformanceIndicators（KPI） –回答如下领域问题 •质量、性能、价值、合规服务指标（ServiceMetrics） –度量端到端服务的结果三类度量指标（Metrics）技术指标（Technology关键成功因素（CSF）指派CSI经理组织内部采用CSI管理委派定义明确的项目优先改进条件采用服务生命周期步骤CSI活动申请足够的资金、资源和技术服务流程为中心关键成功因素（CSF）指派CSI经理平衡计分卡(BalancedScorecard)平衡计分卡(BalancedScorecard)SWOT分析SWOT分析服务报告

服务报告是用于制定和提交服务级别的成果和趋势报告的流程。服务报告规定了向客户提交报告的格式和内容，并确定多长时间提交一次报告。服务报告 服务报告是用于制定和提交服务级别的成果和趋势报告ThanksForYourTime！ITILV3内部培训课件ITILV3Foundation培训2011年11月ITILV3Foundation培训2011年11月目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiITIL是什么？ITIL是:ITIL即IT基础架构库(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)英国商务办公室从20世纪80年代开始开发的一套IT管理方法；已成为事实上的行业标准，并以其为中心在全球形成了完整的产业；任何单位和个人都可免费使用的“公共框架”；实际上是一系列由所谓“最佳实践”（BestPractice）形成的图书。ITIL不是:硬件软件一个可以直接使用的标准已于2005年12月15日被ISO接受为国际标准－ISO20000ITIL是什么？ITIL是:ITIL不是:ITIL的目的将IT管理工作标准化，模式化。减少人为误操作带来的隐患。通过服务目录，服务报告告诉业务部门，我们可以做什么，做了什么。通过系列流程，知识库减轻对英雄式工程师的依赖。把经验积累下来。ITIL的目的将IT管理工作标准化，模式化。减少人为误操作带ITIL的历史英国商务部（OfficeofGovernmentCommerce,OGC）拥有和负责维护ITIL–Version1•由英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）开发•发布于80年代，约40本书–Version2•发布于90年代，将40本书浓缩为两本：ServiceDelivery/ServiceSupport–Version3•发布于2007.7，包括5本书•OGC关于ITILV3的说明：当前ITILV2仍在应用，V2是V3的一部分ITIL标准被广泛认可–最初的标准BS15000-1和BS15000-2–ISO/IEC20000-1及ISO/IEC20000-2ITIL的历史英国商务部（OfficeofGovernITIL的历史没有流程优点便于控制专家经验缺点彼此孤立没有以客户为导向相关的操作缺乏连动性Pre-1990ITIL第一版优点初步的流程模型基于最佳实践经验成为了ＩＴ服务管理的一项标准缺点并非端到端缺乏可执行性实现有很大的困难1990+IBMITPMMSMOFHPITSM优点端到端多层的结构弥补了ITIL的不足缺点过于复杂以技术为中心专有化1995+ITIL第二版优点用户主导(itSMF),而不是厂商以业务为中心端到端缺点仍有些缺憾，期待在ITILV3中得到完善2000+BS15000/ISO20000优势第一个ITSM的认证标准计划、执行、检验、体现缺点新的标准，缺乏实施的指导和经验，导致实现很困难2004+二零零七年五月！ITILV3正式推出！引入服务生命周期！ITIL的历史没有流程Pre-1990ITIL第一版199ITILV2与ITILV3的区别ITILV2与ITILV3的区别ITILV3服务生命周期框架ITILV3将ITIL理论分成了五部分：服务战略服务设计服务转换服务运营服务改进ITILV3服务生命周期框架ITILV3将ITIL理3ITILV3核心3ITILV3核心ITIL与ISO20000ITIL自发布以来，一直被业界认为是IT服务管理领域事实上的管理标准，直到2000年11月，英国标准协会（BSI）正式发布了以ITIL为核心的国家标准BS15000；随后，2005年5月，国际标准组织（ISO）快速通道的方式批准通过了ISO20000的标准决议，并于12月15日正式发布了ISO20000标准。ITIL与ISO20000ITIL自发布以来，一直被业界认ITIL与ISO20000的区别ITILISO20000提供BestPractice指导提供衡量ITSM的指标没有固有的能力衡量指标全球统一不可能做到ITIL可以做到ISO20000对人员进行认证对机构进行认证咨询机构提供他们眼中的ITSM成熟度结果关注于服务提供的的独立认证从IT服务管理体系的角度出发ITIL与ISO20000的区别ITILISO20000提供ITSM是什么一个领域，它将进行有效而合理整合，以提供高质量的IT服务IT服务管理是一套通过SLA来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程理论和实践IT服务管理是一种以流程为导向，以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与企业业务，提高了企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平文化组织结构流程工具ITSM是什么一个领域，它将IT服务管理是一套通过SLA来保定义-服务、服务管理服务（Service） –为客户提供价值的手段 –帮助客户达成期望的成果 –不需要客户承担特定的成本和风险服务管理（Servicemanagement） –是以服务的形式为客户提供价值的一组专门的、组织的能力 –将资源转变为有价值的服务，作为服务管理的核心 –关键词 能力：职能（Function）、流程（Process） 价值定义-服务、服务管理服务（Service）定义-流程、职能及角色流程（process） –为完成一个指定的目标，而设计的结构化的活动集合 –流程可以包含为保证可靠输出而需要的所有角色、职责、工具和管理控制职能（Function） –一组人员的团队和工具，来完成一个或多个流程或者活动角色（Role） –一个职责、活动和给一个人和团队的授权的集合 –角色在流程中定义定义-流程、职能及角色流程（process）流程模型流程–特定的目标–确定的输入、处理后和输出–角色、职责、工具及管理控制–政策、标准、指导方针、活动及工作说明书流程模型流程RACI模型RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任。我们知道，变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。Responsible：负责人 –负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题Accountable：批准人 –即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，任务才可以关闭Consulted：咨询到的人 –咨询到的、并且意见被考虑的人Informed：被告知的人 –拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见RACI模型RACI是一个相对直观的模型，用RACI模型RACI模型ITILV3服务生命周期服务战略（ServiceStrategy） –指导如何设计、开发和实施服务管理，包括组织能力及战略资产服务设计（ServiceDesign） –指导设计服务及服务管理流程服务转换（ServiceTransition） –指导将新的或变更的服务引入生产环境服务运营（ServiceOperation） –保证服务支持和交付的效率和效力，客户与服务提供者价值并重持续服务改进（ContinualServiceImprovement） –通过更好的设计、引入和运营来为客户创造价值ITILV3服务生命周期服务战略（ServiceStra目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务战略（ServiceStrategy）关键概念 -功用和功效（效用和保证） -资源和能力

-创造价值

-服务提供商

-服务组合

-服务模型流程

-制定战略

-服务组合管理

-财务管理

-需求管理服务战略（ServiceStrategy）关键概念效用和保证效用和保证效用和保证效用和保证资源和能力资源和能力服务供应商内部 -业务单元内部 -为了成本回收而运营外部

-利用外部的专业知识、经验、规模、能力和资源共享

-将不同职能统一到特定的共享服务单元服务供应商内部明茨伯格战略4P视角、定位、规划、模式战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。

战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了对环境的价值取向和人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念

明茨伯格战略4P视角、定位、规划、模式战略是一种有意识、有预制定战略制定战略制定战略定义市场 -了解服务与战略的关系 -了解客户 -了解机会 -分类及展现服务开发提交物 –市场空间 –基于成果的服务定义 –服务组合、管道及服务目录开发战略资产

准备执行制定战略定义市场开发战略资产服务组合管理（SPM）服务组合 –服务提供者管理的一个完整的服务集合 –包含了三个分类 •服务管道（ServicePipeline）：建议或者开发中 •服务目录（ServiceCatalog）：在线或者可以部署 •退役服务（RetiredService）服务组合管理（ServicePortfolioManagement，SPM） –负责管理服务组合的流程服务组合管理（SPM）服务组合服务组合服务组合服务组合管理-角色产品经理 –在生命周期中，将服务作为一个产品来管理 –围绕服务目录来协调和关注组织 –与业务关系经理（BusinessRelationshipManager，BRM）合作 –作为服务及服务目录的主题相关专家业务关系经理 –与客户进行沟通服务组合管理-角色产品经理服务组合管理-活动服务组合管理-活动财务管理负责管理IT服务提供者的如下财务需求 –预算（Budgeting） –核算（Accounting） –收费（Charging）财务管理负责管理IT服务提供者的如下财务需求财务管理会计核算使得组织可以 –核算提供IT服务的花费的金钱 –计算为内部及外部客户提供IT服务的成本 –执行投资回报率（ReturnOnInvestment，ROI）分析 –确定变更成本预算使得组织可以 –预测在某个时间段运行IT需要的资金 –保证在任何时间实际的开销可以与预期的花费进行对比 –降低超支的风险 –确保收入（revenue)可以负担开销(spending)收费使得组织可以 –从客户处得到IT服务成本的回报 –作为一个业务单元运作 –影响用户和客户与提供服务相关的行为财务管理会计核算使得组织可以需求管理定义 -了解和影响客户对服务的需求以及提供满足这些需求的能力的活动。目标 -按照需求预测和需求模式，调整用于服务的资源的生产能力 -服务的能力在需要时可以快速增加和发布业务价值

-在战略级别，需求管理可以包括业务活动模式和用户资料的分析。

-在战术级别，可以包括使用差别收费鼓励客户在不太繁忙的时段使用IT服务。需求管理定义需求管理-基本概念业务活动模式（PBA）

-用于帮助IT服务提供商理解和规划不同级别的业务活动。可以分析哪些是高频率的首要活动，活动收益和影响业务范围。活动的优先次序。用户资料（UP）

-用户对IT服务的一种需求方式，每个用户描述包括一个或多个业务活动模式。服务包

-服务详细描述服务级别包

-定义特定服务包的效用与保证的级别需求管理-基本概念业务活动模式（PBA）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（ServiceStrategy）3服务设计（Service

Design）4服务转换（Service

Transition）5服务运营（Service

Operation）6服务持续改进（ContinualServiceImprovement）目录单元模块1ITIL简介2服务战略（Servi服务设计关键概念 -4PS

-服务设计包

-可选的交付模型

-服务设计的5个方面流程

-服务目录管理

-服务级别管理