项目管理-发展历程课件

项目管理-发展历程课件

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚项目管理-发展历程课件1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成3.项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.3.项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系一般公认4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：5.国际项目管理发展的三个趋向

项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在项目管理的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。5.国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化:主要表现6.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展6.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC7.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准7.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基8.关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构8.关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和P现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理项目管理现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容现代项目管理知识体系现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理项目管理现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目工程建设项目、为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么？为什么有那么多的豆腐渣工程?为什么？划分为如下九个主要的方面。1．项目集成管理；2．项目范围管理；3．项目时间管理；4．项目成本管理；5．项目质量管理；6．项目人力资源管理；7．项目沟通管理；8．项目风险管理；9．项目采购管理。现代项目管理知识体系划分为如下九个主要的方面。现代项目管理知识体系项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项项目沟通管理项目采购管宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB宏观管理---项目群管理项目管理内容CCCCAAABBB中观项目管理---项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC中观项目管理---项目组管理项目管理内容AAAAABBBBC微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容BCA甲乙丙丁甲丙微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 —层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容—层次Ⅲ层次Ⅱ：中微观管理--不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作

CDEF工作量时间微观管理--不同生命周期的项目管理项目管理内容C项目与企业发展项目运作项目与企业发展项目运作课程的主要内容1.前言2.战略3.组织4.定义5.估算6.网络7.风险8.资源进度9.缩短进度10.领导11.团队12.人力13.过程控制14.收尾16.展望15.国际项目课程的主要内容1.前言2.战略3.组织4.定义5.估算6.网教学计划与方法教学计划以量化分析为主，第四章项目定义、第五章估算项目时间和成本、第六章制定项目计划、第八章资源进度计划、第九章缩短项目时间、第十三章进度和绩效的衡量和评价为主要讲授和掌握内容。其他章节都有涉及，为简单讲解和了解内容。教学方法以授课为主，案例分析与上机实验相结合。而讲课中主要培养学生用所学方法解决实际问题的能力。教学计划与方法教学计划考试分值的分配考试内容理论方法的应用占70%解决问题的实际能力占30%考试分值的分配理论方法的应用占70%解决问题的实ChapterOne:ModernProjectManagementChapterOne:“对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者们的伟大成就：金字塔的建造者、古老城市的建筑师、大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠，还有中国长城和世界其他奇迹背后的工匠”——彼得.莫里斯，《项目的管理》“对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地Managingprojectsisonetheoldestandmostrespectedaccomplishmentsofmankind.Westandinaweoftheachievementsofthebuildersofpyramids,thearchitectsofancientcities,themasonsandcraftsmenofgreatcathedralsandmosques;ofthemightandlaborbehindtheGreatWallofChina,andotherwondersoftheworld.(3-1-1)----PeterW.G.Morris,TheManagementofProjectsManagingprojectsisoneth1.1:basicconception基本概念definition：Aprojectisacomplex,nonroutine,one-timeeffortlimitedbytime,budget,resources,andperformancespecificationsdesignedtomeetcustomerneeds.项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。(5-1-1)Themajorgoalofaprojectistosatisfyacustomer’sneed.项目的主要目标是满足客户的需求。(5-2-1)1.1:basicconception基本概念defin项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织Themajorcharacteristicsofaprojectareasfollows:(5-2-3)Anestablishedobjective.Adefinedlifespanwithabeginningandanend.Usually,theinvolvementofseveraldepartmentsandprofessionals.Typically,doingsomethingthathasneverbeendonebefore.Specifictime,cost,andperformancerequirements.Themajorcharacteristicsofa项目的主要特征：一个明确的目标。具有一个起点和一个终点的明确生命周期。通常涉及多个部门和专业。一般情况下，要做以往从未做过的事。特别的时间，成本和性能要求。项目的主要特征：项目管理的普遍性MoreandmoreoftheworkinAmericaisprojectorientedwithabeginning,amiddle,andanend.(3-4-1)Theprojectapproachhaslongbeenthestyleofdoingbusinessintheconstructionindustry,U.S.DepartmentofDefensecontracts,andHollywoodaswellasatbigconsultingfirms.Nowprojectmanagementisspreadingtoallavenuesofwork.Today,projectteamscarryouteverythingfromportexpansionstohospitalrestructuringtoupgradinginformationsystems.(3-5-1)Projectmanagementisnotlimitedtotheprivatesector.Projectmanagementisalsoavehiclefordoinggooddeedsandsolvingsocialproblems.(3-6-1)通用塑料公司的观点是，任何人在任何层次，任何岗位都可能是项目经理。项目管理的普遍性Moreandmoreofthew认识项目

--NEWOrleans河滩房地产开发项目认识项目

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—第15届奥林匹克冬季运动会认识项目

—第15届奥林匹克冬季运动会认识项目

——一个残疾人的环球旅行认识项目

——一个残疾人的环球旅行典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库Projectvs.Operation项目与作业的比较Projectvs.Operation项目与作业的比较讨论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.讨论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点1.2:TheProjectLifeCycle项目生命周期Theprojectlifecycletypicallypassessequentiallythroughfourstages:(6-2-1)Definitionstage定义阶段Planningstage计划阶段Executionstage执行阶段Deliverystage交付阶段1.2:TheProjectLifeCycle项目生ProjectLifeCycle1-1ProjectLifeCycle1-1典型（通用）项目生命周期

项目启动(项目定义)）项目规划(项目计划)项目实施(项目执行)项目收尾(项目交付)项目生命周期时间资源投入力量典型（通用）项目生命周期项目启动(项目定义)）项目规划(一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1美国新药开发项目生命周期描述临床前形成稳定性批后期阶段递交注（美）国防采购项目生命周期第0阶段第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段确定项目的需要概念定义和推敲演示和合理性分析设计和制造生产和布置运转和保养里程碑0初步设想批准里程碑1概念演示批准里程碑2研制批准里程碑3生产批准里程碑4设计和生产修改批准（美）国防采购项目生命周期第0阶段第1阶段第2阶段第3阶段第软件开发项目生命周期实施设计确定评估商业需要概念设计风险分析系统需要子系统需要系统需要逻辑设计物理设计最终设计第一次实施第二次实施最终实施评估评估测试软件开发项目生命周期实施设计确定评估商业需要概念设计风险分析软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络工程进行网络规划找站交获得做土建准备土建实施电信实施系统集成准备项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束项目生命周期的“两慢一快”节奏现象项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束1.3:processofPM项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程控制过程结束过程结束过程组织过程控制过程1.3:processofPM项目管理过程（前面的阶段1、项目启动项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目识别项目研究项目启动项目融资1、项目启动项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间项目启动步骤项目发起项目核准

项目起动项目立项明确项目要求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等项目启动步骤项目发起项目核准项目起动项目立项明确项目要求范项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动项目目标项目启动(1)识别需求需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础(1)识别需求需求的产生案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？

案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重(2)项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为(2)项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴识别需求与项目识别案例识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心识别需求与项目识别案例识别需求是：(3)项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。(3)项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的投标申请书投标申请书(4)项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发(4)项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目(5)目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。(5)目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

问题：对项目的目标进行描述？某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔52、项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目整体规划项目各子过程规划项目计划书2、项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间规划整体规划与各子规划相互之间的联系规划依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接控制接实施保证性的过程（必要时间断地进行）规划整体规划与各子规划相互之间的联系规3、项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目实施准备项目计划实施项目控制3、项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间项目计划执行过程各子过程及相互关系执行项目计划执行接规划接控制保证性过程信息发布班子建设询价和招标来源选择合同管理质量保证项目计划执行过程各子过程及相互关系执行制定基准计划（进度计划、预算）项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）需要采取纠正措施吗？确定纠正措施并制定相关的纠正内容等到下一个报告期项目控制流程是否制定基准计划项目开始执行在每个报告期内收集有关实际绩效的资料项目控制过程各子过程及相互关系控制接规划接规划保证性过程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控制范围变更控制若完成接收尾接执行项目控制过程各子过程及相互关系控制接规4、项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价4、项目收尾项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间项目收尾内容收尾范围核实行政收尾合同收尾控制阶段项目后评价项目收尾内容收尾范围核实行政回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量范围核实合同收尾行政收尾项目后评价实施准备项目计划实施项目控制项目整体规划项目各子过程规划项目计划书项目选定项目启动可行性研究项目融资回顾：项目管理四步曲项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命5、项目生命周期的延伸项目生命周期的前向延伸：项目孵化项目生命周期的后向延伸：项目的交接运营5、项目生命周期的延伸项目生命周期的前向延伸：1.4:Theprojectmanager项目经理项目经理要制定计划、安排进度、进行激励和控制。Theprojectmanagerisuniquebecauseshe/hemanagestemporary,nonrepetitiveactivitiesandfrequentlyactsindependentlyoftheformalorganization.(7-1-8)Theymustorchestratethecompletionoftheprojectbyinducingtherightpeople,attherighttime,toaddresstherightissuesandmaketherightdecisions.(7-2-10)1.4:Theprojectmanager项目经理项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理如同乐队指挥，向导和教练项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经项目经理的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励项目经理的职责项目经理计划建立办公室制订制度控制组织激励项目经理的职责1.5:TheImportanceofProjectManagement

项目管理的重要性Severalreasons项目管理的重要性源自以下理由：(7-3-8)CompressionoftheproductLifeCycle高科技行业产品开发的一个共同的经验法则是，项目耽搁6个月就会导致产品收入损失33%。因而速度成了一种竞争优势。(7-4-1)GlobalCompetition(7-6-1)1.5:TheImportanceofProjecKnowledgeExplosion(9-3-1)CorporateDownsizing(9-5-1)IncreasedCustomerFocus(11-2-1)SmallProjectsRepresentBigProblems(11-5-1)KnowledgeExplosion(9-3-1)TheAgeofProjectManagement1-2TheAgeofProjectManagement11.6:CapabilityMaturityModel(CMM)

能力成熟度模型(12-5-1)Level1:Thereisanabsenceofaprocessfordevelopingaprojectplanthatincludescost,time,andperformance.Level2:Repeatableprocessesusedprimarilyonlargemission-criticalprojects.Level3:Well-definedprocessesthatareintegratewithorganizationprocesses.Level4:Thehighestlevelrepresentsseamless,integrated,holisticprojectsystemsandprocessesthatincludestrategicdecisionsthattakeintoaccountprojectselection,plans,performance,andlessonslearned.Level5:Continuousimprovementbyarchivingandusinglessonslearnedtoimproveprojectmanagementlearned.1.6:CapabilityMaturityModel层次1：缺乏一个指定包含成本，时间和性能的项目计划的过程。层次2：主要用于大型关键项目的重复过程。层次3：与组织的程序相整合的明确定义的过程。层次4：最高层次，代表无缝的、整合的、整体的项目系统和过程，包括考虑到项目选择、计划、绩效和经济教训的战略决策。层次5：通过获得和利用学到的经验对项目管理进行持续改进的过程。层次1：缺乏一个指定包含成本，时间和性能的项目计划的过程。CapabilityMaturityModel(CMM)1-3CapabilityMaturityModel(CMMOurbestguessestimateisthatmostcompaniesareinthethroesofmovingfromlevel2tolevel3andthatfewerthan10percentofthosefirmsthatactivelypracticeprojectmanagementareatlevel4or5.(12-11-1)Projectmanagersinlevels1and2environmentsuseonlysomeofthetoolsandworkinorganizationsnotfullyattunedtotheimportanceofprojectmanagement.(12-13-1)OurbestguessestimateisthaIntegrationofProjectincludes:IntegrationofProjectwiththeStrategicPlan项目和战略计划的整合IntegrationwithintheProcessofManagingActualProjects实际项目管理过程中的整合1.7:IntegrationofProject项目整合IntegrationofProjectincludeInsomeorganizations,selectionandmanagementofprojectsoftenfailtosupportthestrategicplanoftheorganization.Strategicplansarewrittenbyonegroupofmanagers,projectsselectedbyanothergroup,andprojectsimplementedbyanother.在一些组织中，项目的选择和管理常常无法支持组织的战略计划。战略计划由一群管理人员制定，而项目是由另一群选择，又由另外一组人实施。(13-4-1)1.7.1：IntegrationofProjectwiththeStrategicPlan项目和战略计划的整合：Insomeorganizations,selecti项目的整合管理受到内外部两种因素的影响：Externalenvironmentalfactorsareusuallyclassifiedaspolitical,social,economic,andtechnological;theysignalopportunitiesorthreatsinsettingthedirectionfortheorganization.外部环境因素通常分为政治因素、社会因素、经济因素和技术因素；他们表现了为组织设定方向时的机遇和挑战。(14-2-6)项目的整合管理受到内外部两种因素的影响：Internalenvironmentalfactorsarefrequentlyclassifiedasstrengthsandweaknessessuchasmanagement,facilities,corecompetencies,andfinancialcondition.内部环境因素经常分为优势和劣势,例如管理、设备、核心能力和财务状况。(14-2-8)InternalenvironmentalfactorsIntegratedManagement

ofProjects

对项目的整合管理1-4IntegratedManagement

ofProjTherearetwodimensionswithintheprojectmanagementprocess实际项目管理过程中的整合存在两个维度:(15-1-1)Thefirstdimensionisthetechnicalsideofthemanagementprocess,whichconsistsoftheformal,disciplined,purelogicpartsoftheprocess.Thetechnicalsidereliesontheformalinformationsystemavailable.Thisdimensionincludesplanning,scheduling,andcontrollingprojects.第一个维度社会技术维度，由过程中规范的、有序的、纯逻辑的组成部分构成。依赖于规范的信息系统。包括项目的计划、进度安排和控制。(15-2-1)1.7.2：IntegrationwithintheProcessofManagingActualProjects

实际项目管理过程的整合：TherearetwodimensionswithiTheseconddimensionisthesocioculturalsideoftheprojectmanagementprocess.第二个维度是项目管理过程的社会文化维度。(15-3-1)thetechnicaldimensionrepresentsthe“science”ofprojectmanagementwhilethesocioculturaldimensionrepresentsthe“art”ofmanagingaproject.技术维度代表着项目管理的“科学”，而社会文化唯度则代表着项目管理的“艺术”。(16-1-1)TheseconddimensionisthesoTheTechnicalandSocioculturalDimensionsof

theProjectManagementProcess项目管理过程的技术和社会文化维度1-5TheTechnicalandSocioculturaProjectmanagersmustshapeaprojectculturethatstimulatesteamworkandhighlevelsofpersonalmotivationaswellasacapacitytoquicklyidentifyandresolveproblemsthatthreatenprojectwork.项目经理必须培养一种项目文化，以激励团队工作和高层次的个人自我实现，有能力快速识别和解决威胁项目工作的问题。(15-3-6)Projectmanagersmustshapea1.8：SessionSummary

本章小结Thedefinitionandcharacteristicsoftheproject项目的定义和特点TheProjectLifeCycle项目生命周期TheProjectManagerandTheImportanceofProjectManagement项目经理与项目管理的重要性Integrationoftheproject项目整合1.8：SessionSummary

本章小结Thede1.9:KeyTerms关键术语ProjectProjectlifecycleISO9000CapabilitymaturitymodleSociotechnicalperspective1.9:KeyTerms关键术语Project问题与讨论

Q&CQuestions&Comments问题与讨论Q&C1.10:ReviewQuestions复习题Defineaproject.Whatarefivecharacteristicsthathelpdifferentiateprojectsfromotherfunctionscarriedoutinthedailyoperationoftheorganization?定义一个项目，有哪五种特征有助于将项目和组织日常运作中履行的其他职能区分开来？1.10:ReviewQuestions复习题DefinIndividuallyidentifyprojectsassignedinpreviousterms.Werebothsociocultualandtechnicalelementsfactorsinthesuccessordifficultiesintheprojects?思考自己知道的几个项目，社会文化因素和技术因素对这些项目的成功或失败是否发挥了重要作用？Individuallyidentifyprojects项目管理-发展历程课件

“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目

管理。”——华罗庚项目管理-发展历程课件1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成3.项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.3.项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系一般公认4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：5.国际项目管理发展的三个趋向

项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在项目管理的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。5.国际项目管理发展的三个趋向项目管理的全球化:主要表现6.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展6.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC7.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准7.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基8.关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构8.关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和P现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理项目管理现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容现代项目管理知识体系现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理项目管理现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目工程建设项目、为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？风险管理为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力））需求经常变动（范围）为什么？为什么有那么多的豆腐渣工程?为什么？划分为如下九个主要的方面。1．项目集成管理；2．项目范围管理；3．项目时间管理；4．项目成本管理；5．项目质量管理；6．项目人力资源管理；7．项目沟通管理；8．项目风险管理；9．项目采购管理。现代项目管理知识体系划分为如下九个主要的方面。现代项目管理知识体系项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项项目沟通管理项目采购管宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB宏观管理---项目群管理项目管理内容CCCCAAABBB中观项目管理---项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC中观项目管理---项目组管理项目管理内容AAAAABBBBC微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容BCA甲乙丙丁甲丙微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 —层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容—层次Ⅲ层次Ⅱ：中微观管理--不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作

CDEF工作量时间微观管理--不同生命周期的项目管理项目管理内容C项目与企业发展项目运作项目与企业发展项目运作课程的主要内容1.前言2.战略3.组织4.定义5.估算6.网络7.风险8.资源进度9.缩短进度10.领导11.团队12.人力13.过程控制14.收尾16.展望15.国际项目课程的主要内容1.前言2.战略3.组织4.定义5.估算6.网教学计划与方法教学计划以量化分析为主，第四章项目定义、第五章估算项目时间和成本、第六章制定项目计划、第八章资源进度计划、第九章缩短项目时间、第十三章进度和绩效的衡量和评价为主要讲授和掌握内容。其他章节都有涉及，为简单讲解和了解内容。教学方法以授课为主，案例分析与上机实验相结合。而讲课中主要培养学生用所学方法解决实际问题的能力。教学计划与方法教学计划考试分值的分配考试内容理论方法的应用占70%解决问题的实际能力占30%考试分值的分配理论方法的应用占70%解决问题的实ChapterOne:ModernProjectManagementChapterOne:“对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者们的伟大成就：金字塔的建造者、古老城市的建筑师、大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠，还有中国长城和世界其他奇迹背后的工匠”——彼得.莫里斯，《项目的管理》“对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地Managingprojectsisonetheoldestandmostrespectedaccomplishmentsofmankind.Westandinaweoftheachievementsofthebuildersofpyramids,thearchitectsofancientcities,themasonsandcraftsmenofgreatcathedralsandmosques;ofthemightandlaborbehindtheGreatWallofChina,andotherwondersoftheworld.(3-1-1)----PeterW.G.Morris,TheManagementofProjectsManagingprojectsisoneth1.1:basicconception基本概念definition：Aprojectisacomplex,nonroutine,one-timeeffortlimitedbytime,budget,resources,andperformancespecificationsdesignedtomeetcustomerneeds.项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。(5-1-1)Themajorgoalofaprojectistosatisfyacustomer’sneed.项目的主要目标是满足客户的需求。(5-2-1)1.1:basicconception基本概念defin项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织Themajorcharacteristicsofaprojectareasfollows:(5-2-3)Anestablishedobjective.Adefinedlifespanwithabeginningandanend.Usually,theinvolvementofseveraldepartmentsandprofessionals.Typically,doingsomethingthathasneverbeendonebefore.Specifictime,cost,andperformancerequirements.Themajorcharacteristicsofa项目的主要特征：一个明确的目标。具有一个起点和一个终点的明确生命周期。通常涉及多个部门和专业。一般情况下，要做以往从未做过的事。特别的时间，成本和性能要求。项目的主要特征：项目管理的普遍性MoreandmoreoftheworkinAmericaisprojectorientedwithabeginning,amiddle,andanend.(3-4-1)Theprojectapproachhaslongbeenthestyleofdoingbusinessintheconstructionindustry,U.S.DepartmentofDefensecontracts,andHollywoodaswellasatbigconsultingfirms.Nowprojectmanagementisspreadingtoallavenuesofwork.Today,projectteamscarryouteverythingfromportexpansionstohospitalrestructuringtoupgradinginformationsystems.(3-5-1)Projectmanagementisnotlimitedtotheprivatesector.Projectmanagementisalsoavehiclefordoinggooddeedsandsolvingsocialproblems.(3-6-1)通用塑料公司的观点是，任何人在任何层次，任何岗位都可能是项目经理。项目管理的普遍性Moreandmoreofthew认识项目

--NEWOrleans河滩房地产开发项目认识项目

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—第15届奥林匹克冬季运动会认识项目

—第15届奥林匹克冬季运动会认识项目

——一个残疾人的环球旅行认识项目

——一个残疾人的环球旅行典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。—美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库Projectvs.Operation项目与作业的比较Projectvs.Operation项目与作业的比较讨论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.讨论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点1.2:TheProjectLifeCycle项目生命周期Theprojectlifecycletypicallypassessequentiallythroughfourstages:(6-2-1)Definitionstage定义阶段Planningstage计划阶段Executionstage执行阶段Deliverystage交付阶段1.2:TheProjectLifeCycle项目生ProjectLifeCycle1-1ProjectLifeCycle1-1典型（通用）项目生命周期

项目启动(项目定义)）项目规划(项目计划)项目实施(项目执行)项目收尾(项目交付)项目生命周期时间资源投入力量典型（通用）项目生命周期项目启动(项目定义)）项目规划(一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1美国新药开发项目生命周期描述临床前形成稳定性批后期阶段递交注（美）国防采购项目生命周期第0阶段第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段确定项目的需要概念定义和推敲演示和合理性分析设计和制造生产和布置运转和保养里程碑0初步设想批准里程碑1概念演示批准里程碑2研制批准里程碑3生产批准里程碑4设计和生产修改批准（美）国防采购项目生命周期第0阶段第1阶段第2阶段第3阶段第软件开发项目生命周期实施设计确定评估商业需要概念设计风险分析系统需要子系统需要系统需要逻辑设计物理设计最终设计第一次实施第二次实施最终实施评估评估测试软件开发项目生命周期实施设计确定评估商业需要概念设计风险分析软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通电信网络工程进行网络规划找站交获得做土建准备土建实施电信实施系统集成准备项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束项目生命周期的“两慢一快”节奏现象项目生命周期与节奏项目完成%100时间慢开始快增长慢结束1.3:processofPM项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程控制过程结束过程结束过程组织过程控制过程1.3:processofPM项目管理过程（前面的阶段1、项目启动项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间投入力量项目识别项目研究项目启动项目融资1、项目启动项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期时间项目启动步骤项目发起项目核准

项目起动项目立项明确项目要求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等项目启动步骤项目发起项目核准项目起动项目立项明确项目要求范项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动项目目标项目启动(1)识别需求需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础(1)识别需求需求的产生案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？

案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重(2)项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为(2)项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴识别需求与项目识别案例识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心识别需求与项目识别案例识别需求是：(3)项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。(3)项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案管理部分目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的投标申请书投标申请书(4)项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发(4)项目的启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目(5)目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。(5)目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。

问题：对项目的目标进行描述？某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造无人机研制项目目