基于企业战略的绩效管理概述

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建中国人民大学教授华夏基石管理咨询公司董事长彭剑锋彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《天音通信ARS战略推进》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

课程目标

通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。课程要求

全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源

管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元:绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,

基于战略的企业人力资源运行系统,

绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益(安然公司的失败案例）。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。

出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，驱动企业的可持续发展。3绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。

出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接，并实现人力资源系统与整个企业的业务系统衔接。以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质一思考人人力资源管管理的基本逻辑——战略、文化化、组织与与人力资源源管理之间间的关系基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资资源管理体体系责任体系——知道/必须做什么么价值体系——境界/整体价值性性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企企业人力资资源管理必必须需求和和建立有效效的关键点点，它可以以带动80%企业人力资资源目标的的有效解决决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力寻找并突破破——企业人力资资源管理的的关键点关键点：价值观与战战略目标牵牵引绩效责任体体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点机制、、制度度、流流程、、技术术牵引机机制、、激励励机制制、约约束机机制、、竞争争淘汰汰机制制价值评评价与与价值值分配配（考考核与与薪酬酬）文化管管理基于战战略的的人力力资源源规划划系统统、基基于素素质模模型的的潜能能评价价系统统、基基于任任职资资格的的职业业化行行为评评价系系统、、基于于KPI指标的的考核核系统统、基基于业业绩与与能力力的薪薪酬分分配系系统、、基于于职业业生涯涯的培培训开开发系系统二基基于战战略的的企业业人力力资源源运行行系统统四大机机制六大系系统四大支支柱一个核核心最高境境界要点1：人人力资资源开开发与与管理理系统统四大大支柱柱机制：：创新机机制，，使人人力资资源始始终处处于激激活状状态，，核心心是牵牵引机机制、、激励励机制制、竞竞争淘淘汰机机制、、评价价约束束机制制制度：：科学化化、系系统化化的制制度设设计，，建立立理性性权威威，强强化制制度执执行力力流程：：视员工工为客客户，，以客客户为为导向向建立立人力力资源源的业业务流流程体体系，，打通通人力力资源源业务务流程程与企企业其其他核核心流流程的的关系系技术：：研究、、引进进、创创新人人力资资源的的管理理技术术，运运用人人力资资源技技术，，提高高人力力资源源开发发与管管理的的效率率要点2：人人力资资源管管理的的四大大机制制牵引机制制激励机制制竞争淘汰汰机制（人才退退出机制制）约束监督督机制压力拉力控制力推动力要点3：人力资资源开发发与管理理系统的的核心——价值评价价、价值值分配（（考核与与薪酬））价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式核心是组织权力和经济利益分享多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册确定富有竞争力的报酬水平报酬的内在结构与差异分享报酬体系（两金工程：“金手铐”、“金饭碗”）企业人力力资源价价值链图图要点4：

人力力资源管管理的最最高境界界是文化化管理他律管理理到自律律管理（（自我开开发与管管理）双重契约约：通过过劳动合合同建立立企业与与员工的的劳动契契约关系系，通过过企业文文化和价价值观的的输导建建立企业业与员员工的心心理契约约.文化使企企业与员员工达成成共识，，从而协协调企业业对员工工的需求求与员工工个人需需求之间间的矛盾盾，使个个人与企企业同步步成长。。经营人才才人力资本本增值吸纳功能能开发功能能激励功能能维系功能能招募与配配置管理理考核与薪薪酬管理理培训与开开发管理理沟通与劳劳资关系系管理基于战略略的人力力资源规规划系统统基于职业业生涯的的人力资资源培训训与开发发系统基于任职职资格的的职业化化行为评评价系统统基于业绩绩与能力力的薪酬酬分配系系统以KPI指标为核核心的绩绩效管理理系统基于胜任任能力的的潜能评评价系统统战略基于流程面向市场权责明确组织要点五：：基于战略略的组织织人力资资源运行行系统模模块三绩效效管理体体系与人人力资源源体系的的关系——绩效考核核是人力力资源管管理决策策的依据据愿景使命战略目标体系绩效监控讨论:为什么构构建企业业的绩效效管理系系统要以以战略作作为出发发点?目前企业业绩效管管理所存存在的主主要问题题是什么么?感到最困困惑的是是什么?第二单元元企企业绩绩效管理理概述知识要点点：绩效的含含义，绩绩效考核核与绩效效管理，，绩效管管理的内内容程序序，绩效效管理的的作用关键概念念：绩效，绩绩效考核核，绩效效管理，，绩效管管理程序序。问题的提提出绩效管理理是实现现组织目目标的管管理过程程，而不不仅仅是是一种事事后结果果评估。。组织绩绩效不是是靠考核核考出来来的，而而是通过过管理来来实现的的。但现实是是：管理者单单纯依赖赖事后的的、定期期的、既既成绩效效的评估估而忽略略了对工工作过程程的控制制和督导导。这种种只重结结果不重重过程的的管理方方式，不不利于开开发员工工的能力力和强化化管理者者的责任任。原因：绩效、绩绩效考核核与绩效效管理概概念混淆淆，企业业没有构构建有效效的全面面绩效管管理系统统。出路：构建基于于战略的的全面绩绩效管理理系统。。问题的提提出绩效管理理者不仅仅仅是人人力资源源部门的的责任，，而是全全体管理理者及员员工的责责任。但现实是是：管理者将将绩效管管理作为为一种额额外负担担，不愿愿意承担担责任，，绩效管管理仅仅仅成为人人力资源源部门的的事情；；由于管管理者充充当警察察的角色色，考核核就是挑挑员工的的毛病，，因此造造成管理理者与被被管理者者之间的的对立与与冲突。。出路：通过绩效效管理循循环系统统，强化化管理者者的绩效效责任意意识及绩绩效管理理能力。。一、绩效效的含义义1绩效的概概念：绩效的一一般定义义：绩效（Performance），也称称为业绩绩、效绩绩、成效效等，反反应的是是人们从从事某一一种活动动所产生生的成绩绩和成果果。不同的企企业对于于绩效有有不同的的理解：：“绩效就是是利润”“绩效就是是规模”“绩效就是是企业可可持续发发展的能能力”…对于个人人的绩效效评价也也有不同同的说法法：“绩效是个个人工作作的成果果”“绩效是个个人工作作的行为为”“绩效是个个人表现现出来的的素质”……到底什么么是绩效效？结果论、、过程论论、潜能能论之争争1）结果论论强调：：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现现度”表示绩效效结果的的概念：：责任履履行度、、目标完完成度、、关键结结果领域域（KRA）、产量量、销量量、利润润等。问题绩效结果果受诸多多因素影影响，并并不一定定是由员员工的行行为所产产生的；；工作执行行者执行行任务的的机会也也不平等等；过分强调调结果，，导致追追求短期期效益；；绩效管理理就是对对企业的的所有员员工的工工作结果果进行客客观评价价与管理理的过程程2）行为论论强调：：绩效是一一个实现现目标、、采取行行动的过过程“绩效”=“行为”“绩效是与与一个人人在其工工作的组组织或组组织单元元的目标标有关的的一组行行为（包包括正确确做事的的方式、、方法））。”“绩效可以以定义为为行为的的同义词词，它是是人们实实际的行行为表现现并能观观察到。。绩效包括括在个体体控制之之下的，，与目标标相关的的动作，，无论这这些动作作是认知知的、驱驱动的、、精神运运动的，，还是人人际间的的。”绩效管理理的关键键是使员员工掌握握正确的的做事方方式、方方法，是是员工行行为规范范化、职职业化的的过程。。（基于于行为的的绩效管管理）考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果果和行为为的比较较实际收益益&预期收益益将个人潜潜力、能能力纳入入绩效评评价的范范畴绩效评价价不再仅仅仅是追追述过去去、评价价历史的的工具，，而更在在于关注注未来适合知识识性员工工，创新新性的工工作绩效管理理关键是是寻找产产生高绩绩效的人人才3）潜能论论：“绩效”=“做了什么么”+“能做什么么”绩效考核核的导向向原理上，，绩效界界定的三三种主要要观点：：（1）“结果说”——绩效是结结果（results）（2）“行为说”——绩效是行行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工工潜能与与绩效的的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向向Results-orientedappraisal技能导向向Competency-basedappraisal如管理能能力的主主要维度度战略意识工作驱动力力人际能力与与影响力说服能力领导能力团队精神与与追随意识识分析能力追求改进个人因素绩效考核的的导向采用目标管管理的方式式结果导向Results-orientedappraisal技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的的导向适用于：企业中已经经相当成熟熟的产业；；对结果很容容易测量的的人员：如如销售人员员适用于：企业中的新新兴产业，，业绩不容容易衡量岗位的任职职资格对专专业技能有有相当的要要求：如研研发人员结果导向＋＋行为导向向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的的导向结果目标增加市场占占有率相应的行为为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作4）全面绩效效观点（广广义）绩效是由人人的潜能（（素质）、、潜能发挥挥（行为））、潜能发发挥效果（（结果）共共同作用的的过程；绩效的三个个“什么”优秀绩效＝＝潜能（能做做什么）＋＋行为素质质（如何做做）+结果（做到到什么）投入过过程程产产出知识、技技能经验行为任职资格工作态度和和工作行为为图员员工工价值值创造造流程程工作绩效行为结果财务目标非财务目标标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长长收入利润成本绩效评价职业化行为为能力评价价绩效改进计计划绩效评价员工行为目目标组织过程目目标战略目标素质要求组织绩效目目标与员工工行为目标标2绩效的“三纵三横”层次组织整体绩绩效部门与团队队绩效个体绩效素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、、组织的绩效效联动关系1绩效考评与绩绩效管理（狭狭义）绩效考评是指指一套正式的的结构化的制制度，用来衡衡量、评价并并影响与员工工工作有关的的特性、行为为和结果，考考察员工的实实际绩效。绩效管理是以以这种绩效考考评制度为基基础的人力资资源管理的子子系统，它是是表现为一个个有序的复杂杂的管理活动动过程。二绩效考考评与绩效管管理的含义2绩效管理的概概念绩效管理是一一个过程，即即首先明确企企业要做什么么（目标和计划划），然后找到衡衡量工作做得得好坏的指标标与标准进行行监测（构建指标与标标准体系并进进行监测），通过管理者者与被管理者者的互动沟通通，将目标责责任层层传递递（辅导、沟通通），发现做得好好的（绩效考核）），进行奖励（激励机制）），使其继续保保持，或者做做得更好，能能够完成更高高的目标。更更为重要的是是，发现不好好的地方（经营检讨）），通过分析找找到问题所在在，进行改正正（绩效改进）），使得工作做做得更好。这这个过程就是是绩效管理过过程。企业为为了完成这个个管理过程，，所构建起来来的管理体系系，就是绩效效管理体系BPM与人力资源层层面的绩效管管理区别绩效管理的关关键点目标与计划确确定：依据组织战战略目标要求求，制定目标标与计划，明明确大家要做做什么以及把把事情做好的的标准。（考核表）辅导与沟通：：管理者与员工工双方就目标标及如何实现现目标而达成成共识，并协协助员工成功功达成目标的的管理方法。。绩效管理是是一个持续不不断的交流过过程，该过程程是由员工和和他的直接主主管之间达成成的协议来保保证完成。（绩效承诺与沟沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先先的指标约定定，对大家的的工作做一个个客观的评判判。（绩效打分、、定级）经营检讨：一起去分析析问题的原因因，制定工作作改进措施。。（经营检讨会会）激励和其他人人力资源管理理手段的应用用：根据绩效考考核的结果进进行正向或者者负向的激励励，在内部形形成一个公平平的氛围和环环境，从而凝凝聚员工。（薪酬与奖金金、培训、调调岗、解聘等等）3绩效管理体系系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系系内容目标体系KPI指标体系绩效考核制度度经营检讨（★★）薪酬与激励制制度人力资源管理理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励业绩管理是贯贯穿管理流程程的核心设立年度业绩绩目标；签定定业绩合同个人业绩目标标与激励机制制挂钩监控业绩的达达成

确定与战略规划一致的关键业绩指标

进行严格客观的业绩评估战略规划流程程经营计划/预算流程人力资源管理理流程基于对业务单单元深入了解解基础上的战战略看法业务单元经理理与总裁之间间签订的对业业绩负责的合合同跨越组织等级级的、透明的的、公开的业业绩评估信息系统及其其他相关责任任部门对业绩绩的监控的支支持对管理层有重重大影响并且且可行的激励励机制绩效管理循环环系统目标－计划奖惩激励评价－开发沟通行动不断创造高绩绩效例：某证券公公司绩效管理理循环公司发展战略略客户营运服务设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构克服绩效障碍碍人员技术企业流程及组组织架构监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度将企业经营方方向转换为绩绩效标准启动实现绩效效标准的行动动根据绩效标准准监控什么是我们的的障碍？运用绩效管理理影响员工行行为确定经营方向向企业愿景企业使命有关绩效管理理需要强调的的三点绩效管理首先先是管理（不不是人力资源源部的专利））涵盖管理的所所有职能：计计划、组织、、领导、协调调、控制。绩效管理是一一个持续不断断的交流过程程，该过程是是由员工和他他的直接主管管之间达成的的协议来保证证完成。绩效管理不仅仅强调工作结结果，而且重重视达成目标标的过程。绩绩效管理是一一个循环过程程。在这个过过程中，它不不仅强调达成成绩效结果，，更通过目标标、辅导、评评价、反馈，，重视达成结结果的过程。。三、绩效管理理的流程计划准备阶段段辅导实施阶段段考评反馈阶段段总结阶段应用开发阶段段绩效管理循环环实施计划绩效改进循环环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶段段绩效辅导阶段段绩效考核及反反馈阶段明确绩效考核核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、、信息收集及反馈渠道考核者与被考考核者共同对对照考核目标标与工作结果果，找出差距距，明确下阶阶段绩效目标标和改进目标标绩效管理的三三阶段程序模型B麦肯锡典范业业绩管理流程程有4个主要步骤工作输出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩绩指标2.设定业绩目标标3.进行业绩绩审核4.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩明确远大抱负负和价值驱动动因素制定岗位职责责说明建立设计原则则起草颁布并逐逐级落实衡量量标准明确远大抱负负评估差距和可可行性设定目标并签签署业绩合同同对工作计划取取得共识进行透明的评评估与评级将激励与业绩绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议议业绩报告工作计划准备业绩报告告每季度审核业业绩，讨论差差距解决办法法制定修改工作作计划5为什么建立和和推广绩效管管理体系？传递压力、聚聚焦集团目标标。通过绩效管理理系统，使公公司的战略目目标在各级组组织和员工中中上下沟通、、达成共识、、层层分解、、传递，引导导全体员工为为整体目标的的实现和公司司的可持续发发展作贡献。。强化责任、塑塑造职业行为为。通过持续的绩绩效管理循环环，使公司每每个员工，特特别是各级领领导能够自觉觉有效地承担担起各自的责责任，按职业业化要求尽职职尽责地完成成任务。科学决策、提提供公正待遇遇。即科学、公正正地评价员工工的绩效和贡贡献，为薪资资调整、绩效效薪资发放、、职务晋升等等人事决策提提供依据，激激发员工的士士气。改进绩绩效，，促进进员工工发展展。通过员员工绩绩效评评价和和沟通通反馈馈，为为员工工的绩绩效改改进、、培训训计划划制定定提供供参照照，同同时强强化各各级管管理者者指导导、教教育、、帮助助、约约束与与激励励下属属的责责任，，不断断提升升员工工的价价值。。最为根根本的的目的的在于于不断提提升组组织绩绩效。6绩效管管理的的责任任承担担绩效管管理不不仅仅仅是人人力资资源部部门的的事情情，更更重要要的是是企业业各级级部门门、各各级管管理者者及全全体员员工的的责任任。（（组织绩绩效管管理的的第一一责任任人是是CEO及各级级主管管）管理者者为什什么需需要绩绩效管管理组织目目标的的牵引引与传传递。。组织目目标的的分解解与责责任承承担。。沟通与与授权权：传传达对对员工工的工工作期期望，，各项项工作作的衡衡量标标准以以及工工作权权责。。了解信信息把把握员员工：：工作作计划划和项项目执执行情情况、、员工工状况况。有效监监控，，及时时发现现问题题并纠纠正绩绩效偏偏差。。1）明确确自己己的绩绩效责责任与与目标标（做做什么么、为为什么么做、、结果果是什什么））2）参与与目标标、计计划的的制定定（组组织的的要求求、目目标必必须达达成理理由））3）寻寻求求上上司司的的支支持持与与所所需需资资源源（（责责权权、、费费用用、、工工具具、、渠渠道道等等））4）及及时时获获取取评评价价、、指指导导与与认认同同（（好好不不好好、、是是否否满满意意、、如如何何改改进进偏偏离离））5）获获取取解解释释的的机机会会（（消消除除误误解解、、解解释释原原因因））员工工为为什什么么需需要要绩绩效效管管理理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种种级级别别的的管管理理者者超一一流流企企业业卖卖什什么么三流流企企业业卖卖力力气气二流流企企业业卖卖产产品品一流流企企业业卖卖技技术术超一一流流企企业业卖卖标标准准（（或或文文化化））超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事二流管理者带带人做事一流管理者让让人做事超一流管理者者让人思考（（价值观的领领导）超一流管理什什么三流管下级（（靠职权）；；

二流管同同事（非正式式领导，个人人影响力）；；

一流管上上级（准确定定位，艺术））；

超一流流管自己绩效管理中的的角色绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））各级管理者考核指标的建建立（细化到每个个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细细化（根据部门特特色、职能特特色）部门管理者绩效管理系统统的设计者和和组织实施者者绩效管理的宣宣传和培训者者人力资源部相关部门和人人员在绩效管管理过程中的的分工企业管理部门门、财务部门门及其他计划划统计部门和和岗位人力资源管理理部门和岗位位企业管理部门门和各级管理理者企业家、战略略制定部门和和各级管理者者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理是企企业各层管理理者的共同责责任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是企企业各层管理理者的共同责责任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部门门的管理责任任设计、试验、、改进和完善善绩效管理制制度，并向有有关部门建议议推广。在本部门认真真贯彻执行企企业的绩效管管理制度，以以起到示范作作用。宣传企业员工工的绩效管理理制度，说明明贯彻该项制制度的重要意意义、目的、、方法与要求求。督促、检查、、帮助本企业业各部门贯彻彻现有绩效管管理制度，培培训实施绩效效管理的人员员。收集反馈信息息，包括存在在的问题、难难点、批评与与建议，记录录和积累有关关资料，提出出改进方案和和措施。根据绩效管理理的结果，制制定相应的人人力资源开发发计划，并提提出相应的人人力资源管理理决策。第三单元关关键绩效效指标体系设设计知识要点：绩效指标设计计的基本思路路、程序与方方法关键概念：关键绩效指标标（KPI），标杆基准准法（Bench-marking），综合平衡衡计分卡问题的提出1、企业管理工作作和其他各项项工作做的好好坏需要找到到衡量的标准准，衡量标准准是绩效管理理的基础2、绩效考核指指标的设计要要抓关键，要要反映企业不不同时期的战战略重点与管管理改进要点点。但现实是：许多企业的绩绩效考核指标标与标准不能能反映企业战战略的需求与与管理改正的的诉求，绩效效考核指标标标准的设计不不客观、不科科学、难以衡衡量。出路：运用科学的程程序与方法，，设计、筛选选、确定指标标与标准但现实是：企业考核指标标过于庞杂，，抓不住重点点，考核指标标与标准过于于理想化，员员工难以达到到。组织、部门与与个人绩效脱脱节出路：建立以KPI指标为核心的的绩效体系（续）3、企业的KPI指标体系既要要全面和系统统设计，又要要问题导向；；既要关注短短期业绩，也也要关注长期期业绩但现实是：许多企业的绩绩效考核指标标过分倚重财财务指标，而而忽视了非财财务指标，过过分关注短期期业绩，而牺牺牲企业长期期利益，陷入入单一的业绩绩导向。出路：综合平衡计分分卡的运用什么是KPI？（1）关键结果领领域（KRA，KeyResultsArea)对组织使命、、愿景与战略略目标的实现现起着至关重重要的影响和和直接贡献领领域，使关键键要素的集合合。（2）关键业绩指指标KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡衡量组织、部部门和成员的的目标达成情情况的一系列列可衡量的要要素与标准，，是宏观战略略决策执行效效果的监测指指针。它由企企业宏观战略略目标决策经经过层层分解解产生，表现现为一组可操操作性的战术术指标。其目的是建立立一种机制，，将企业战略略转化为内部部过程和活动动，以不断增增强企业核心心竞争力和持持续取得高效效益的机制。。这样，是绩绩效考核体系系不仅仅是与与员工约束与与激励的手段段，更成为战战略实施的工工具。一、KPI指标体系设计计的思路与方方法KPI指标库与KPI指标体系的区区别企业在经营的的过程中，随随着市场环境境和企业内部部状况的变化化，经营者、、管理者在不不同的时期会会设定不同的的战略目标，，管理者在不不同时期的关关注重点也是是会有所区别别的，这种变变化必须通过过绩效指标的的变化和调整整来引导员工工将注意力集集中于企业当当期的经营重重点。我们们将将企企业业在在不不同同时时期期关关注注的的KPI指标标称称为为战战略略导导向向的的KPI指标标体体系系，，而而将将企企业业所所有有不不同同时时期期KPI指标标体体系系的的集集合合称称为为KPI指标标库库。。企企业业必必须须建建立立动动态态开开放放的的KPI指标标库库，，通通过过不不断断的的完完善善和和积积累累，，形形成成企企业业的的资资源源库库，，根根据据战战略略的的调调整整从从指指标标库库直直接接选选取取合合适适的的KPI指标标进进行行考考核核和和评评价价。。KPI指标标应应该该符符合合smart原则则关键键绩绩效效指指标标应应该该是是具具体体的的（（specific）以保证其明明确的牵引性性；关键绩效指标标应该是可衡衡量的（measurable），必须有明明确的衡量目目标；关键绩效指标标应该是可以以达到的（attainable），不能因指指标的无法达达成而使员工工产生挫折感感，但这并不不否定其应具具有挑战性；；关键绩效指标标应该是相关关的（relevant），必须与企企业的战略目目标、部门的的任务和职位位职责相联系系；关键绩绩效指指标应应该是是以时时间为为基础础（time-based），即必须须有明确的的时间要求求。战略导向KPI指标体系与与

一般绩绩效考核体体系的区别别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准准的三种来来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为为模块的对对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基于战略略与成功关关键的标准准来源这个组织应应朝哪个方方向走？我们怎样才才可以到达达那里?我们用什么么样的指标标来评估?我们需要在在那些方面面做得成功功?远景规划关键成功因素可用的评估标准战略目标客户服务满意度成本降低数员工维持率客户忠诚度…资产利用率…培训数…始于远景规规划，经过过多层战略略，最终到到达战略行行动另外可以将将战略目标标分为突破破性和非突突破性目标标。业绩最最佳的企业业会限制突突破性目标标的数量，，谨慎管理理并奖励已已取得的成成绩关键业绩指指标－来源源于战略与与成功关键键的指标高级管理人人才中高级客户户经理金融产品研研发人才市场策划人人才高级风险管管理人才投资业务管管理人才IT项目管理人人才高级财务分分析人才例：通过对对某银行战战略目标、、关键成功因素的的理解，以以及工作难难度的判断断，以下几几类人才尤尤其需要关关注3-5年内成为国国际银行业业合格的竞竞争者战略方向发展目标关键成功因因素保持核心业业务的强劲劲增长提高零售业业务在整体体业务组合合中的比重重中间业务占占营业净收收入5％左右业务发展目目标改善资产质质量市场份额提提高到13%左右资本运营目目标海外上市兼并收购成立金融控控股公司管理规划目目标建设八大系系统建立与国际际接轨的风风险管理体体系建立高效的的内控体系系创新资产管管理模式客户户细细分分和和特特有有的的价价值值定定位位持续续的的金金融融产产品品创创新新创造造性性营营销销卓越越服服务务强大大的的风风险险管管理理关键键人人才才良好好的的声声誉誉杰出出的的资资本本运运作作与与经经营营优秀秀的的管管理理高效效的的信信息息管管理理系系统统（2）关关键键业业绩绩指指标标－－来来源源于于价价值值创创造造的的评评估估标标准准(EVA)EVA激励励体体系系承承接接了了其其他他绩绩效效体体系系的的特特点点，，着着重重增增加加了了资资源源分分配配和和资资本本成成本本在在考考核核中中的的作作用用，，以以便便引引导导经经理理人人和和员员工工的的正正确确行行为为-经济济增增加加值值-战略略、、营营运运计计划划和和预预算算资源源分分配配绩效效评评估估EVA激励励体体系系EVA体系系以以其其财财务务管管理理上上的的优优势势，，定定量量考考核核组组织织和和个个人人的的绩绩效效。。通通过过各各价价值值杠杠杆杆的的敏敏感感度度分分析析，，可可以以得得出出价价值值增增值值的的关关键键环环节节和和驱驱动动因因素素EVA敏感感度度分分析析举举例例增加加投资资回回报报率率经济济增加加值值减少少资金金平平均均成成本本改善善运运营营利润润增加加资资金金流转转率率增加加收收入入减少少成成本本固定定资资产产提高高价价格格劳动动力力原料料燃料料/能源源采购购其他他增长长销销量量在建建工工程程滚动动库库存存工厂厂厂厂房房土地地、、建建筑筑经营营资资金金交通通工工具具机械械装装备备存货货应付付款款应收收款款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改变实际值EVA改变百分比灵敏度分析部分高EVA影响部分根据价值值创造的的内在关关系，从从另一个个角度推推导出企企业的关关键业绩绩指标-经济增加加值经济增加值毛利资本加权资本平均成本收入率销售成本销售和管理费用运营资本固定资产EVA目标财务指标层面运营层面市场份额销售面积/数量销售增长率客户满意度定价策略营销广告和促销设计成本原材料成本制造成本应付款周转天数应收款周转天数存货周转率已购置资产办公和网络设备其他投资资本结构销售提成营销和广告费用员工薪资福利业务流程层面远景和战略规划需求分析产品开发项目投资决策营销和广告管理客户关系管理销售流程管理产品化流程中央采购工程管理知识管理财务活动信息管理基础设施的建立和完善财务活动信息管理营销和广告管理客户关系管理销售流程管理企业计划和管理关键业绩指标销售收入/销售率目标客户到达率目标客户购买数量/比例各类流程的投诉率流程处理量/数量成本各类资产数量各类资产利用率资本平均成本各类流程处理量各类流程处理成本EVA比较三个个主要绩绩效评估估体系，，在企业业和市场场发展的的不同阶阶段，应应分别采采取不同同的绩效效管理策策略和方方法市场与企企业内部部发展的的不同阶阶段示意意KPI：操作控控制/计划导向向/开拓扩展展期，单单一、统统一的业业务结构构BSC：战略控控制/计划与结结果相结结合/战略转型型期，一一元向多多元转变变的阶段段EVA：财务控控制/结果导向向/行业成熟熟期，多多元业务务结构，，着重成成本管理理起步期增长期成熟期衰退期下一周期期；再兴兴初级组织织，以个个人能力力为主导导；组织织以分散散的职能能有关权力分散散，以事事业部为为主导整合资源源，以矩阵阵为主导导优化组织织结构，，建立创创新体制制集团消除除内部危危机集团领导导集中权权力、创创造系统统新秩序序企业失去去活力，，需重组组以创新新单一产品品市场多元产品品、市场场国际化产产品、市市场KPIBSC绩效工具具典型适应应阶段即使在同同一个企企业组织织内，也也应根据据实际情情况，采采取不同同层级相相适应的的绩效管管理体系系

BSC

EVA

KPI

绩效工具典型适应层级股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队案例：适应岗位位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金金其它事业业部流动资金金事业本部部固定资产产平均应付付帐款平均存货货平均应收收帐款费用毛利率销量价格市场费用用销售管理理费用仓储运输输费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售收收入比例例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流流调度减少转储储次数单台产的的平均直直接营运运费转储次数数运作运作加快应收收帐款周周转及时报告告应收帐帐款信息息应收帐款款周转率率营运信息息准确及及时性渠道/大客户运作加快存货货周转，，优化物物流调度度准确预测测产品销销售情况况及时销售售库存产产品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPIXX+–+++++关键业绩绩驱动因因素–+销售收入入价值链业业务流程程价值链上上下节点点间的关关系价值链经经济效益益价值链创创新与学学习能力力要点：要能反映映整个价价值链的的运营情情况，而而不仅仅仅反映单单个节点点（或部部门）的的运营情情况。应重视对对价值链链业务流流程的动动态评价价，而不不仅仅是是对静态态经营结结果的考考核衡量量要能反映价值值链各节点（（部门）之间间的关系，注注重相互间的的利益相关性性企业发展远景和战略(3)关键业绩指标标－来源于价价值链流程的的指标供应链业务流流程供应链上下节节点间的关系系供应链经济效效益供应链创新与与学习能力产销率产需率产品出产或服服务循环期总运运营营成成本本准时时交交货货率率成本本利利润润率率产品品质质量量合合格格率率售后后服服务务质质量量销售售利利润润率率可比比产产品品成成本本降降低低率率存货货周周转转率率应收收帐帐款款周周转转率率总产产值值增增长长率率利润润增增长长率率人力力资资本本比比率率新服服务务收收入入比比率率雇员员建建议议增增长长率率雇员员培培训训总总人人时时增增长长率率案例例：：某某家家电电企企业业基基于于供供应应链链的的考考核核指指标标体体系系3、成成功功关关键键法法（（KeySuccessFactors）与与KPI指标标设设计计1、成成功功关关键键法法的的含含义义关键键成成功功要要点点分分析析，，寻寻找找一一个个企企业业成成功功的的关关键键要要点点是是什什么么，，并并对对企企业业成成功功的的关关键键要要点点进进行行重重点点监监控控。。通通过过寻寻找找企企业业成成功功的的关关键键，，层层层层分分解解从从而而选选择择考考核核的的KPI指标。通过分析析企业获获得成功功或取得得市场领领先地位位的关键键因素是是什么，，由此提提炼出导导致成功功的关键键业绩模模块（又又称为“KPI维度”）；再把把业绩模模块层层层分解为为关键要要素，为为了便于于对这些些要素进进行量化化考核与与分析，，要把要要素细分分为各项项指标，，即KPI指标。选择业绩绩指标必必须配合合业务的的关键成成功因素素确定业务务关键成成功因素素使关关键键成成功功因因素素与与关关键键业业绩绩指指标标相相匹匹配配确保保适适用用性性确定定战战略略业业务务单单元元/战略略单单元元的的关关键键成成功功因因素素根据关键键成功因因素的重重要性对对其进行行排序设定目标标确定每个个关键成成功因素素对应的的关键键业绩指指标确保完整整性避免重复复从上至下下保持一一致控制与衡衡量一致致从下至上上可获得得数据成为市场场规模的的领导者者每个业务务单元均均形成一一定的市市场份额额/销售额销售额增增长率市场份额额成为低成成本营运运者成本占收收入的比比例提供优质质一流服服务客户对服服务的满满意度指指数反应时间间客户投诉诉次数举例业务关键键成功因因素关键业绩绩指标4.1持续提高高员工技技能水平平4.2创建持续续创新、、勇于变变革、富富有弹性性的企业业文化4.3提高员工工满意度度4.4提高应用用系统的的应用水平3.1提高技术术创新水水平3.2提高对市市场的洞洞察力，，以市场场引导销销售3.3提高供应应链管理理水平3.4提高客户户关系管管理水平平3.5建立并持持续改善善企业流流程和制制度3.6提高职能能管理水水平2.1提高市场份额额2.2提高经销商满满意度2.3提高最终客户户满意度2.4建立良好的企企业和品牌形形象2.5提高市场盈利利1.1提高企业盈利利水平1.2提高资产利用用率1.3控制合理的财财务结构企业发展目标标和策略例：从企业策略目目标引伸而来来的关键成功功因素财务客户内部营运学习与成长12342、成功关键分分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，，寻找企业成成功的关键要要素，即确定定企业KPI维度，明晰获获得优秀业绩绩所必需的条条件和要实现现的目标进一步分解，，对模块进行行解析和细化化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提提供了一种“描述性”的工作要求，，是对维度目目标的细化确定KPI指标。对于一一个要素，可可能有众多用用于反映其特特性的指标，，但根据KPI考核方法的要要求和便于考考核人员的实实际操作，我我们需要对众众多指标进行行筛选，以最最终确定KPI指标3、成功关键法法操作示例背景：该公司司是一家电信信软件供应商商。步骤1、KPI维度分析优秀的软件企业领先的专业市市场贴身的客户服服务快速的利润增增长文化和组织的的保证技术领先的人人力资源严格的质量保保证体系步骤二：KPI要素解析技术领先的人力资源贴身的客户服务领先的专业市场快速速的的利润润增增长长文化化和和组组织织的保保证证严格格的的质质量量保证证体体系系技术人员数量专家保有数量人员流失率合作资源客户依存度品牌影响力产品竞争力客户满意度服务速度效率客户教育成功率合同签订额费用控制额其他贡献额组织的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外购产品管理步骤骤三三：：选选择择KPI指标标选择择指指标标的的时时候候有有三三个个要要求求：：第一一，，有有效效性性，，就就是是要要求求所所设设计计的的指指标标能能够够客客观观地地、、最最为为集集中中地地反反映映要要素素的的要要求求；；第二二，，可可量量化化，，所所设设计计的的指指标标应应该该尽尽量量能能够够量量化化，，能能够够评评价价出出来来，，尽尽量量避避免免凭凭感感觉觉，，主主观观判判断断的的影影响响；；第三三个个是是易易测测量量，，计计算算过过程程尽尽量量简简单单，，容容易易计计算算的的指指标标来来进进行行衡衡量量。。领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率步骤骤四四：：汇汇总总形形成成XX公司司子子公公司司一一级级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例汇总形成成XX公司子公公司一级级KPI指标表（（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标