团队制度经营课件

12/30/20221团队制度经营12/28/20221团队制度经营1大纲一、什么是制度经营？二、为什么要开展制度经营？三、如何开展制度经营？大纲一、什么是制度经营？一、什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心营销职场制度经营的核心就是：公司为营销职场提供一套完整的以基本法为核心的团队分析辅导工具和体系；团队主管利用工具实施制度经营，使制度经营在职场中规范化、日常化、习惯化；提升主管自主经营管理团队的意愿和能力，从而达到组织发展和提升绩效的目的。一、什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心现象：同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。同样的“付出”，不一样的收获。话语：为什么其他团队的组员那么听话？当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！1、主管的收入有差距二、为什么开展制度经营？现象：1、主管的收入有差距二、为什么开展制度经营？现象：每季度末都为自己、为属员的考核发愁属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。话语：要培养一个属员太难了，保住考核真是不容易。为什么每次晋升都差一点点？2、团队发展二、为什么开展制度经营？现象：2、团队发展二、为什么开展制度经营？二、为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障获得基本法的最大利益；实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定性和成就感对我们的收入负责二、为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障对三、如何开展制度经营？三、如何开展制度经营？制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展辅导制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队（一）提升绩效的流程以结果为导向的过程管理！关注团队经营主要结果指标；落实到经营过程的基础管理工作中主要的收入分布在哪些项目？收入预算和当前表现影响收入提升的绩效指标？改善绩效指标的工作重点和计划？实施计划并进行过程支持结果评审和改进（一）提升绩效的流程以结果为导向的过程管理！关注团队经营主要提升绩效方法举例—

泉州张佳弘团队2008年月度收入分析提升绩效方法举例—

泉州张佳弘团队2008年月度收入分析月度收入分析的关键工作月中主管收入分析辅导（主管和组训一对一进行，进行当月收入诊断）；月末主管收入分析会（区部经理和各主管集体进行分析研讨）。月度收入分析操作手册.doc月度收入分析的关键工作月中主管收入分析辅导（主管和组训一对一月度收入分析辅导工具工具产生原因不是不作为而是不知作何为善用工具是先进生产力的代表要大致符合以下需求：能够反应关键指标的变化对收入的影响能够基于制度经营的标准指标进行模拟能够显示实时数据与最少付出更多收获的距离能够显示需要改进的数据及直接相关的个人数据要便于采集、数据要相对正确、及时有效主管操作要简单、明了处经理收入分析表.xls月度收入分析辅导工具工具产生原因传统：提高已进单人员的FYC优点：见效快不足：团队发展不平衡、寄望于单位业务推动力度、制度经营难以发挥成效、主管的科学管理能力提升不大、主管的个人魅力难以长期维持、组员对增员的期望减小……制度经营：增加1Q、0.4Q人员或增员举一反三，事半功倍，拔出萝卜带出泥简单明了，目标性强，制定计划有标准组织扩张带动业务发展的思维习惯的养成提升绩效的办法传统：提高已进单人员的FYC提升绩效的办法如何让属员每月达到1Q和0.4Q周周举绩利用周经营两会三日模式达到周周举绩的目的。如何让属员每月达到1Q和0.4Q周周举绩制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展辅导制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划分析团队当前现状展现团队发展前景整合发展有利条件明确各层级团队发展目标确认各层级团队发展责任第二步：过程跟踪辅导

把目标转化成具体工作事项协助主管完成预定的具体工作事项通过各种追踪方式促进目标达成及时预警团队发展目标团队发展目标调整第三步：分析团队发展结果分析本季度团队发展目标达成情况总结经验，查找问题，分析原因设定下季度的团队发展目标发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划第二步：过程跟踪辅1、季度团队发展辅导的要点（1）以季度为一个阶段规划团队发展；（2）增员和有效人力转化并重---职级维持和晋升考核有效人力，有效人力是团队根基；（3）做大直管组。1、季度团队发展辅导的要点（1）以季度为一个阶段规划团队发展2、季度团队发展辅导关键工作（1）季度初进行团队发展的目标规划；（2）每月把目标转化成具体的工作事项。季度团队发展辅导操作手册.doc2、季度团队发展辅导关键工作（1）季度初进行团队发展的目标规1、分析团队发展现状周分处经理目前团队人力15人，按60%增长率今年需净增人力9人，目前的架构如团队架构图一，目前周分处经理的目标是晋升为处经理，则她可以选择培养一个直管组经理，也可以选择在直管的现有三个组经理当中培养一个分处经理，从而实现个人晋升的目标，周分处余组经理柯组经理卢组经理周主任余组经理欧主任郭主任柯组经理胡组经理胡主任黄主任胡主任卢组经理徐主任林主任1、分析团队发展现状周分处余组经理柯组经理卢组经理周主任余组2、团队发展沟通和展现愿景从团队架构图二看，因为柯组经理团队，是平级的组经理团队，似乎培养柯组经理成为分处最容易，人力发展会最快；但事实并非如此，全面分析架构后，我们了解到，柯组经理是兼职人员，而且比较年轻，经常是三天打渔，两天晒网，对于属员的辅导也不是很到位，经常与所属的胡组经理发生冲突；同时经过了解还发现，余组经理是一位中年妇年，原先是乡下幼儿园教师，最近因为在城里买了房，辞职在家，照顾小孩，并且她有三个子女，同时，她底下的欧主任和郭主任也都是中年妇女，并且都是专职人员；所以经过对比，区部和周分处经理一致认为余组经理更有晋升意愿，社会经验更丰富，潜力也更大，最终决定，培养余组经理成为分处经理。这样余组经理就成为了人力增长的关键点，区部和周分处经理也先后找她恳谈，进行增员意愿辅导，从工作性质、时间，收入，荣誉等各方面进行沟通，最终激发余组经理晋升为分处的意愿。2、团队发展沟通和展现愿景从团队架构图二看，因为柯组经理团队3、明确发展目标项目目标余组经理柯组经理卢组经理个人和周主任增员105212考证2010424参训3015636增员面谈5025105103、明确发展目标项目目标余组经理柯组经理卢组经理个人和周主任4、分步骤进行团队发展余组经理的增员规划是，培养欧主任和郭主任成为组经理，同时，个人也要继续增员；规划如下，本季度第一个月，欧主任和郭主任各自寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号；欧主任面谈1面谈5参训3通过2开工号面谈4参训2通过1面谈3参训1面谈2郭主任面谈1面谈5参训3通过2开工号面谈4参训2通过1面谈3参训1面谈24、分步骤进行团队发展余组经理的增员规划是，培养欧主任和郭主本季度第二个月，欧主任和郭主任各自再寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号；则到目前为止，欧主任和郭主任都成功增员2人，团队架构如下：欧主任李主任陈主任郭主任张主任王主任本季度第二个月，欧主任和郭主任各自再寻找5名准增员对象，面谈本季度第三个月，欧主任和郭主任的目标并不是继续进行大量增员面谈，而是巩固原有的增员对象，她们各自有4个已增员面谈对象，2个已参训人员，2个已考证人员，本月只要从她们当中成功突破1人即可；最终欧主任和郭主任都成功晋升为组经理，余组经理成功晋升为分处经理，周分处经理成功晋升为处经理，并超额完成了季度增员目标。团队架构如下：周处余分处柯组经理卢组经理周主任欧组经理郭组经理李主任陈主任黄主任余主任张主任方主任王主任胡组经理胡主任徐主任林主任连主任何主任黄主任胡主任本季度第三个月，欧主任和郭主任的目标并不是继续进行大量增员面①组织发展的工作重点（根据实际情况确定不同重点）增加有效人力稳定团队架构保持原有效人力转化无效人力新增有效人力培育各级主管保持架构稳定4、陪访、辅导、有效沟通5、加强增员活动量管理；预警追踪1、养成良好工作习惯，提升专业能力2、提高早会质量、抓好出勤3、提升技能技巧2、培养团队增员习惯1、主管个人增员3、培养准主管4、考核预警追踪5、做实架构5、每月把目标转化成具体工作事项①组织发展的工作重点（根据实际情况确定不同重点）增加稳定保持许**主管月度工作行事历第一周工作内容负责人达成效果*月*日许**主管团康活动增员许**发展2名准增员对象*月*日

*月*日许**主管社区放电影活动许**发展2名准增员对象*月*日

*月*日区部创业说明会林**邀请2名准增员对象参加*月*日新人培训班郑**邀请2名准增员对象参加第四周

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组织发展的工作行事历许**主管月度工作行事历第一周工作内容负责人达成效果*月*日Ⅰ.增员表——帮助新人直观了解每月收入Ⅱ.国寿经理人职涯规划表-----勾勒国寿发展蓝图Ⅲ.组经理表-----展示主管美好前景团队制度经营课件制度经营实施前后对比前：管理津贴时高时低，总以为业绩好管理津贴才会高后：主管对管理方面的收入了然于胸，作到可事先把握前：主管无法仔细了解基本法，不知管理收入缘何而来后：对基本法逐渐重视了解，管理收入拿得明明白白前：对团队架构的不熟悉，季度职级考核手忙脚乱后：团队架构非常熟悉，季度职级考核应付自如制度经营实施前后对比前：管理津贴时高时低，总以为业绩好管理津制度经营实施前后对比前：团队中0.4Q人力和1Q人力没有引起关注后：0.4Q人力，1Q人力增加，团队架构稳健，团队优化前：业绩和增员追踪总依赖于业务推动后：把基本法作为最大的业务推动，利用基本法追踪制度经营实施前后对比前：团队中0.4Q人力和1Q人力没有引起制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展辅导制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队利用基本法进行制度经营利用基本法进行制度经营12/30/202232团队制度经营12/28/20221团队制度经营32大纲一、什么是制度经营？二、为什么要开展制度经营？三、如何开展制度经营？大纲一、什么是制度经营？一、什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心营销职场制度经营的核心就是：公司为营销职场提供一套完整的以基本法为核心的团队分析辅导工具和体系；团队主管利用工具实施制度经营，使制度经营在职场中规范化、日常化、习惯化；提升主管自主经营管理团队的意愿和能力，从而达到组织发展和提升绩效的目的。一、什么是制度经营？“营销职场制度经营”的核心现象：同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。同样的“付出”，不一样的收获。话语：为什么其他团队的组员那么听话？当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！1、主管的收入有差距二、为什么开展制度经营？现象：1、主管的收入有差距二、为什么开展制度经营？现象：每季度末都为自己、为属员的考核发愁属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。话语：要培养一个属员太难了，保住考核真是不容易。为什么每次晋升都差一点点？2、团队发展二、为什么开展制度经营？现象：2、团队发展二、为什么开展制度经营？二、为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障获得基本法的最大利益；实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定性和成就感对我们的收入负责二、为什么要开展制度经营？提升业绩平台，发展组织的基本保障对三、如何开展制度经营？三、如何开展制度经营？制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展辅导制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队（一）提升绩效的流程以结果为导向的过程管理！关注团队经营主要结果指标；落实到经营过程的基础管理工作中主要的收入分布在哪些项目？收入预算和当前表现影响收入提升的绩效指标？改善绩效指标的工作重点和计划？实施计划并进行过程支持结果评审和改进（一）提升绩效的流程以结果为导向的过程管理！关注团队经营主要提升绩效方法举例—

泉州张佳弘团队2008年月度收入分析提升绩效方法举例—

泉州张佳弘团队2008年月度收入分析月度收入分析的关键工作月中主管收入分析辅导（主管和组训一对一进行，进行当月收入诊断）；月末主管收入分析会（区部经理和各主管集体进行分析研讨）。月度收入分析操作手册.doc月度收入分析的关键工作月中主管收入分析辅导（主管和组训一对一月度收入分析辅导工具工具产生原因不是不作为而是不知作何为善用工具是先进生产力的代表要大致符合以下需求：能够反应关键指标的变化对收入的影响能够基于制度经营的标准指标进行模拟能够显示实时数据与最少付出更多收获的距离能够显示需要改进的数据及直接相关的个人数据要便于采集、数据要相对正确、及时有效主管操作要简单、明了处经理收入分析表.xls月度收入分析辅导工具工具产生原因传统：提高已进单人员的FYC优点：见效快不足：团队发展不平衡、寄望于单位业务推动力度、制度经营难以发挥成效、主管的科学管理能力提升不大、主管的个人魅力难以长期维持、组员对增员的期望减小……制度经营：增加1Q、0.4Q人员或增员举一反三，事半功倍，拔出萝卜带出泥简单明了，目标性强，制定计划有标准组织扩张带动业务发展的思维习惯的养成提升绩效的办法传统：提高已进单人员的FYC提升绩效的办法如何让属员每月达到1Q和0.4Q周周举绩利用周经营两会三日模式达到周周举绩的目的。如何让属员每月达到1Q和0.4Q周周举绩制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展辅导制度经营的两大主题：提升绩效发展组织方法月度收入分析季度团队发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划分析团队当前现状展现团队发展前景整合发展有利条件明确各层级团队发展目标确认各层级团队发展责任第二步：过程跟踪辅导

把目标转化成具体工作事项协助主管完成预定的具体工作事项通过各种追踪方式促进目标达成及时预警团队发展目标团队发展目标调整第三步：分析团队发展结果分析本季度团队发展目标达成情况总结经验，查找问题，分析原因设定下季度的团队发展目标发展组织辅导流程第一阶段：制定团队发展规划第二步：过程跟踪辅1、季度团队发展辅导的要点（1）以季度为一个阶段规划团队发展；（2）增员和有效人力转化并重---职级维持和晋升考核有效人力，有效人力是团队根基；（3）做大直管组。1、季度团队发展辅导的要点（1）以季度为一个阶段规划团队发展2、季度团队发展辅导关键工作（1）季度初进行团队发展的目标规划；（2）每月把目标转化成具体的工作事项。季度团队发展辅导操作手册.doc2、季度团队发展辅导关键工作（1）季度初进行团队发展的目标规1、分析团队发展现状周分处经理目前团队人力15人，按60%增长率今年需净增人力9人，目前的架构如团队架构图一，目前周分处经理的目标是晋升为处经理，则她可以选择培养一个直管组经理，也可以选择在直管的现有三个组经理当中培养一个分处经理，从而实现个人晋升的目标，周分处余组经理柯组经理卢组经理周主任余组经理欧主任郭主任柯组经理胡组经理胡主任黄主任胡主任卢组经理徐主任林主任1、分析团队发展现状周分处余组经理柯组经理卢组经理周主任余组2、团队发展沟通和展现愿景从团队架构图二看，因为柯组经理团队，是平级的组经理团队，似乎培养柯组经理成为分处最容易，人力发展会最快；但事实并非如此，全面分析架构后，我们了解到，柯组经理是兼职人员，而且比较年轻，经常是三天打渔，两天晒网，对于属员的辅导也不是很到位，经常与所属的胡组经理发生冲突；同时经过了解还发现，余组经理是一位中年妇年，原先是乡下幼儿园教师，最近因为在城里买了房，辞职在家，照顾小孩，并且她有三个子女，同时，她底下的欧主任和郭主任也都是中年妇女，并且都是专职人员；所以经过对比，区部和周分处经理一致认为余组经理更有晋升意愿，社会经验更丰富，潜力也更大，最终决定，培养余组经理成为分处经理。这样余组经理就成为了人力增长的关键点，区部和周分处经理也先后找她恳谈，进行增员意愿辅导，从工作性质、时间，收入，荣誉等各方面进行沟通，最终激发余组经理晋升为分处的意愿。2、团队发展沟通和展现愿景从团队架构图二看，因为柯组经理团队3、明确发展目标项目目标余组经理柯组经理卢组经理个人和周主任增员105212考证2010424参训3015636增员面谈5025105103、明确发展目标项目目标余组经理柯组经理卢组经理个人和周主任4、分步骤进行团队发展余组经理的增员规划是，培养欧主任和郭主任成为组经理，同时，个人也要继续增员；规划如下，本季度第一个月，欧主任和郭主任各自寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号；欧主任面谈1面谈5参训3通过2开工号面谈4参训2通过1面谈3参训1面谈2郭主任面谈1面谈5参训3通过2开工号面谈4参训2通过1面谈3参训1面谈24、分步骤进行团队发展余组经理的增员规划是，培养欧主任和郭主本季度第二个月，欧主任和郭主任各自再寻找5名准增员对象，面谈后，争取各自有3人能够参训，区部考证通过率约为60%，则各自将有2人考证通过，力争各自有1人开工号；则到目前为止，欧主任和郭主任都成功增员2人，团队架构如下：欧主任李主任陈主任郭主任张主任王主任本季度第二个月，欧主任和郭主任各自再寻找5名准增员对象，面谈本季度第三个月，欧主任和郭主任的目标并不是继续进行大量增员面谈，而是巩固原有的增员对象，她们各自有4个已增员面谈对象，2个已参训人员，2个已考证人员，本月只要从她们当中成功突破1人即可；最终欧主任和郭主任都成功晋升为组经理，余组经理成功晋升为分处经理，周分处经理成功晋升为处经理，并超额完成了季度增员目标。团队架构如下：周处余分处柯组经理卢组经理周主任欧组经理郭组经理李主任陈主任黄主任余主任张主任方主任王主任胡组经理胡主任徐主任林主任连主任何主任黄主任胡主任本季度第三个月，欧主任和郭主任的目标并不是继续进行大量增员面①组织发展的工作重点（根据实际情况确定不同重点）增加有效人力稳定团队架构保持原有效人力转化无效人力新增有效人力培育各级主