绩效考核(人力资源管理师三级)

第四篇绩效管理第十一章：绩效计划第一节：绩效计划的拟定一、绩效计划及其作用1．绩效计划拥有明确的目标性，既是保证组织目标实现的基础,又能为员工供应努力方向和目标.2．有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。3．帮助员工采用适合的工作方法和路子4．是管理者和手下的沟通过程，表现了双方的承诺5．是员工绩效评估和陪训的重要依照6．关于工作目标与标准的契约。二、绩效计划的主要内容1．员工在绩效评估周期内的主要工作内容,工作职责及所要达到的绩效目的和目的自己的重要性2．在绩效周期结束时,员工所应达到的叫嚣目标与标准3．针对拟定的绩效目标,员工应该采用怎样的行动计划来分阶段，分层次的实现目标及实现目标的详尽时间限制4．员工在推行绩效目标的过程中,有可能遇到哪些潜藏阻挡，员工拥有哪些权限去解决阻挡，实现目标5．为了完成绩效目标，员工所必定接受的培训，指导或帮助6．收集员工作绩效的方法路子三、绩效计划的相关主体1．组织人力资源专业人员2．管理者3．员工四、绩效计划的拟定原则：目标导向，全员参加，流程系统化，可行性原则五、绩效计划的拟定流程1．准备阶段（组织信息的准备,部门信息准备，员工个人信息的准备)2．绩效计划的沟通阶段3．绩效计划的判定和确认阶段（内容可否包括了员工的主要职责，指标值的设定可否合理，圈中设置可否合理，周期可否明确合理)第二节：绩效目标的设定一、绩效目标1．本源与企业战略,从企业的最高层开始层层分解绩效目标2．绩效目标要用格式化的形式来表达,用”绩效标准+目标值，组成这样一个格式来表示3．绩效目标确定原则：SMART明确详尽的，可衡量的，可达到的，高度相关的,时限性二、绩效目标分解1．分解总目标(搜寻重点支撑要素，把要素按重要性排序）2．目标分解到部门（部门可控目标分解，部门可影响目标分解，部门目标的横向联系）3．目标分解到个人（人员可控目标分解,人员可影响目标分解，检查目标可否与上级的目标一致）三、绩效目标确定1．绩效目标设计中的职能分工2．绩效目标确定流程（认识,准备，谈论,承诺，认可)3．绩效目标承诺第三节：绩效指标的设计一、绩效及其影响要素：员工技术，外面环境，内部条件，激励效应二、绩效指标的要素：指标名词,定义,标志,和标度P202三、绩效指标的种类1．依照绩效评估的内容分类(业绩指标，能力指标,态度指标）-1-2．依照绩效评估方式分类（定量指标是以统计数据为基础,定性指标是指无法直接经过数据计算解析谈论内容，需要对谈论对象进行客观描述和解析来反响谈论结果的指标）3．依照绩效评估的形态分类（特质指标，行为指标，结果指标）4．依照绩效评估的角度分类（任务绩效，周边绩效和管理绩效）四、绩效指标设计的原则:客观公正性,明确详尽性，可操作性,界限清楚,可比性，数量少而精，相对牢固性，差异性和独立性原则五、绩效指标设计的流程1．确定评估对象2．进行职责解析3．绩效指标系统设计4．绩效指标的提取5．绩效指标的精选和确定6．绩效指标的评估7．绩效指标的修正和审察以获得支持第十二章：绩效评估推行第一节:绩效评估方法一、，绩效评估方法是对员工在工作过程中表现出来的绩效进行谈论，并用之判断员工与岗位的要求可否相当的方法。分类：1．相对谈论法（直接排列法，间隔排列法,配比较较法，人物比较法，逼迫分配法）2．绝对谈论法(目标管理法，重点绩效指标法，等级谈论法，平衡计分卡，行为锚定法)3．描述法（全视角评估法360,重点事件法）二、目标管理法1．定义：重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜藏有效的谈论员工绩效的方法。用于对专业人士和主管的谈论上2．推行步骤确定企业目标去顶部门目标谈论部门目标对预期目标的界定（确定个人目标)工作绩效评估供应反响3．优点：成本较低、比较公正、吻合绩效管理目的4．缺点：重结果,轻过程、目标定不正确、短期效应三、行为锚定法：以详尽描述的特定工作行为可否被表现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法。使用”工作维度"，。1．步骤主管与相关员工确定工作的相关唯一主管与相关员工为每个工作唯一编写出尽可能多的行为锚定主管与工作担当着对所采用的分值及每一分值的锚定表达分类完成一致建议2．优点：1)行为锚定等级谈论法经过主管及工作承受者双方的积极参加拟定出来，从而增加了该方法被接受的可能性锚定由实成的员工依照其观察和经验拟定出来行为锚定等级谈论可以为某一员工的工作绩效供应详尽反响3．缺点:行为锚定等级谈论法的一个主要缺点是，其设定需要相当多的时间和工作，其他，运用该方法还需为不同样的拟定不同样的表格。-2-四、重点事件法经过观察,记录下相关工作成败的重点性时间,以此对员工进行评估和谈论的方法.无论利害，都要记录，六个月的时间里反响谈论一次绩效.1．优点为主管向手下人员讲解绩效评估供应了一些确实的事实凭据保证主管对手下人员的绩效进行观察时，所依照的是员工在整个年度中的表现保存一态的重点事件记录可以使主管获得一份关于手下员工是经过何种路子除掉不良绩效的详尽措施。是等级谈论技术的一种补充.2．步骤工作解析2)进行面谈（5个有效时间和5个无效事件,1H完成一个人，要收集30个人）五、360度评估法：全方向评估法,最早是因特尔提出实时运用的.上级，手下，同事，服务对象即客户。1．注意事项：1)适用范围（中高层管理人员,被评估者的素质，道德，管理能力等与其发展相关的绩效,用于职业发展,指导对员工的培训，调级,调岗，让最认识情况的人来做谈论,重申客观结果）优点：可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结，沟通②可以增强客户中心的看法③可以对被评者的工作行为,个体症作出比较全面的判断④可以为连续改进工作供应参照依照⑤增加了员工的自主性和对工作的控制缺点:对整体绩效中最重要的任务难以波及②简单以致客观任务绩效指标主观化③评估效率太低，不适合大规模评估④简单造成以为影响评估的结果，员工可能消极抵制⑤评估成本过高，难度较大2．推行流程准备阶段（获得领导支持，建立评估小组，宣传）设计阶段（问卷法检查：5/7分制评估法，开放式）评估问卷设计注意事项：①确定科学的绩效评估指标系统②评估问卷设计的差异化③考虑不同样评估者对评估内容的重视点推行阶段（卷发放及填写,问卷回收，统计并报告结果）评估与反响阶段第二节：绩效评估过程组织一、绩效评估主体的选择：评估主体不同样，有不同样优缺点.PT图219二、评估周期：如期，不如期。三、绩效评估培训的推行：对管理人员的培训和对员工的培训.四、绩效评估结果的评定1．人力资源部发放绩效评估表2．进行评分（比较绩效协议，工作结果和工作表现评分，对各种指标进行打分，给手下写评估总结要正确,公正，完满，不要使员工感觉不测,当主管人员就年度的绩效完成结果进行总结时,应依照必然的原则进行。评估表报人力资源部门)第十三章：绩效反响与结果运用第一节：绩效反响一、绩效反响：评估者与被评估者经过沟通，评估者将评估结果见告被评估者，并向其讲解评估结果，使评估-3-者可以认识自己的绩效水平。1．绩效评估结果反响的意义：评估结果反响是评估公正的基础，评估结果反溃是绩效改进的前提,评估结果反响是传达组织希望的手段。2．原则：坚持详尽全面原则坚持互动原则坚持对事不对人原则坚持正面引导原则3．评估结果反响的内容：个人整体评估结果，工作表现优秀并值得发挥的地方，存在的不足及改进措施，未来的任务目标，目标执行可供应的资源,目标执行的流程，目标施的激励体系，目标推行中所有来自内部的支持和创立的组织氛围,在目标推行过程中会遇到的外面阻挡4．绩效反响分类方法：按方式分为语言沟通反响，表示方式反响，奖惩方式反响.按被评估者的参加程度分为指令式，指导式，授权式.按针对的反响行为种类分为正确行为（社会性懒散，笨蛋效应）反响和错行为反响（best行为描述，表达结果，表达结果，着眼未来）。二、绩效面谈定义：是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期的绩效表现，尔后依照结果，与员工做一对一，当面的绩效沟通,将员工的绩效表现经过正式的渠道反响给员工，让员工对自己好的方和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个周期绩效做的更好，达到改进绩效的目的。三、绩效面谈的准备1．主管人员的准备收集并准备面谈资料，包括绩效计划，岗位说明书，绩效评估表，被评估者的工作记录拟定面谈计划，包括进行绩效反响面谈内容解析，编制面谈表，面谈地点的选择面谈时间的选择发放面谈通知书2．被评估者的准备1)填写自我谈论表，包括回顾绩效,工作描述，自我谈论准备好下一评估周期的反战计划准备好个人提出的问题提前安排好工作四、绩效面谈的技巧1．双方相信关系的建立2．积极有效的倾听：保持优秀的目光接触，适合而适合的提问方式，适合恩赐总结与确认3．语言表达的技巧：开放式问题使用，防范使用极端化的语言，防范使用针相对的语言第二节绩效申诉体系一、申诉流程:提起诉讼，投诉受理，投诉事项查证、召开投诉办搭理议、评估成绩调整二、办理绩效评估投诉注意事项1．详尽解析投诉内容2．要把办理评估申诉过程作为互动互进的过程3．办理评估申诉，应该把令申诉者佩服的办理结果告诉员工三、员工绩效评估结果申诉制度：范围，控制目标，主要控制点,特定政策，员工绩效评估结果申诉流程，绩效评估申诉表。四、员工绩效评估结果申诉流程P240第三节绩效结果运用一、运用原则1．坚持以人为本，改进和提升员工的绩效，促进员工的职业发展2．可以将员工个人的利益与组织集体的利益亲密联系起来，使员工和组织共荣辱，共成长3．绩效评估作为人力资源管理的程序，评估结果应有利于人力资源的管理和决策。二、绩效评估结果应用需要防范的问题1．绩效评估记过没有实时反响给被评估者2．没有应用到与员工利益亲密结合的地方3．没有针对员工需要培训和改进的地方4．应用方式单一,应用形式化严重。-4-三、绩效评估结果应用的范围1．拟定绩效改进计划2．供应有针对性的培训3．薪酬奖金的分配4．进行职务调整5．进行员工职业生涯规划6．进行人力资源规划7．正确办理内部员工关系四、绩效改进的管理1．定义：确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，拟定并推行有针对性的改进计划和策略不断提升竞争优势的过程2．绩效改进的基本步骤解析员工的绩效核查结果，找出员工在技校中存在的问题针对存在的问