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文档简介

一、 工程分类及标准 1二、 工程立项及流程 1三、 工程组成立 4四、 工程启动 6五、 工程方案 6六、 工程资源需求〔工程成员、参谋资源、以及其它各种设备〕 7七、 工程阶段文档资料〔必要局部〕 8八、 工程文档及目录管理 8九、 工程上线标准及方案 11十、 系统上线传输要求 11十一、 工程移交及支持 12十二、 工程成果后评估暨工程结项 13十三、 工程沟通汇报机制 14十四、 工程鼓励政策 14十五、 工程考核方案 17十六、 扩展工程考评 18经过2007年一年的工程管理的摸索,总结得失,同时也是为08年众多工程的正常开展,更合理地对工程人员分配工程鼓励,提高工程质量以及工程文档等的完备性等目的,需要拟定适应新组织架构下的工程管理制度及流程,并设定一定根本标准,以便对工程进行根本考核和评估,初步方法草案如下:工程立项局部工程定义及分级工程必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作,且具有明确的开始时间、结束时间。当目标到达或由于其它原因中途终止时,此工程即结束。工程可以根据实际规模会状况,拆分成多个子工程。工程立项及流程工程立项标准:原那么上较大工作量的内容〔需要3人以上参与,工作量在30天以上-工作日〕,包括较大系统功能优化、增强;流程梳理、组织变革;新系统上线;系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的工程。流程:〔1〕立项申请–业务部门:流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心工程实施中心、信息中心、信息委员会促发的工程,由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证,所以这里根本上还是可以转换为由业务部门开始进行工程的立项,然后进行工程审批。其中,在工程立项申请阶段,需要跟相关中心保持紧密的沟通,并在工程立项时,把工程相关详细信息及时通知相关中心,并且争取相关中心意见。相关中心有责任对信息中心申请立项工程及时反响,原那么上默认反响时间为3天,三天不回复时,信息中心即默认为同意,并继续后续工程环节。各审批环节审批注意要点主要列举如下:解决方案部门:工程实施必要性分析工程实施目标及工程实施后的效益要求的时间节点工程实施中心:对工程重要性、必要性〔关系到工程级别〕提出建议。评估解决方案部门的时间节点要求工程实施方案估算工程本钱工程实施资源需求对其他工程的影响工程人员安排建议〔经过相应资源部门确实认〕奖金大概分配情况信息中心:批准工程〔本钱〕工程级别认可对其他工程影响批准工程方案批准工程组织及人员〔确定工程经理〕信息委员会:批准工程〔本钱〕工程级别认可对其他工程影响批准工程方案批准工程组织及人员〔确定工程经理〕对于局部工程,成立工程委员会,以及人选监管部:检查手续履行是否完善对口跟进工程进展情况阶段性评审工程〔2〕工程变更流程–工程变更流程为工程执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中工程影响,经过协调后,仍无法解决的,必须对原工程方案做出调整时适用。工程变更流程必须由相应工程经理发起,报工程实施中心进行工程变更审批,审批要素如下:工程经理:工程变更的申请及理由变更后的工程方案工程监管:核实工程变更的理由的真实性和合理性信息中心:批准或拒绝工程方案变更判断延期处分方案信息委员会:交信息委员会备案经信息委员会审核的工程到信息委员会审批确定处理方案对于局部工程由于客观原因所引起的停止或废止,必须进行工程当时状态的总结,对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此工程对现有系统可能的影响,出现影响时,必须尽快拟定可行方法进行恢复,保障其它工程的正常开展。工程组成立为了保障工程各项工作的按方案推进,并保证相关工作的质量,规定原那么上单人同时并发工程数量不允许超过2个。如果确实特殊需要,在工程立项时进行说明。工程经理:为保障工程实施质量,规定工程经理原那么上不允许兼任2个以上工程的工程经理;但是可以在已经兼任工程经理的同时,可以最多兼任另外1个工程的工程组员。实施中心建议,报信息中心审批,或报信息委员会审批 流程优化中心或实施中心人员、应用支持中心 工程经理由工程实施中心根据工程情况进行指定。工程成员〔参谋〕:参谋人员兼顾工程最多原那么不允许超过3个工程工程成员〔测试人员〕:测试人员不允许兼顾最多不允许超过5个工程工程成员〔开发人员〕:开发人员原那么上不设置兼顾工程上限,但需要工程经理与开发负责人沟通确认后具体安排。工程经理在组建工程组织的时候,要到工程监管部门查看人员工程一览表,并与业务部门管理人员进行沟通,根据以上指标,合理配置相关人员,如果有特殊情况的,需要与关联工程工程经理进行充分沟通,并取得认可后,在立项报告上特殊说明方可以进行工程立项申请。工程启动工程立项成功以后,即可以根据工程概要方案启开工程工作。局部工程根据需要,可以申请召开工程启动大会:原那么上七级以上工程可以召开工程启动大会工程方案工程一旦立项并启动以后,必须在一周内拟定完整的工程实施方案,并对工程各个阶段、各个工程角色进行人员分工工程原那么必须有固定时间范围的方案,由工程经理及时收集工程所有工作进度及状态,并根据工程进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调,并对存在的问题拟定解决方案,并进行后续相关工作的指导。工程方案内容:拟定人:工程方案原那么上由工程经理牵头拟定拟定方法:必须根据工程管理标准方法的各个阶段分别拟定工程工作方案。梳理出来工程的各个重要里程碑根据工程的里程碑对工程内容与相应人员进行必要沟通,评估与实际相近的合理的时间需求出来并把每一个阶段的工程输出文档确定,以及各个阶段所需要的各项资源,含设备资源、人力资源、环境资源等。另外为了保障工程能够高质量的上线和推广,降低工程风险,工程方案的工程培训及上线、推广阶段的工作安排及时间方案,必须与应用支持中心的培训推广以及信息总监办下的平安管理部进行详细方案。拟定时间:工程立项通过后,准确的工程方案必须在一周内提供审批时间:工程经理拟定工程详细方案后,需要工程实施中心审批;局部工程需要工程委员 会审批下发对象:工程相关中心或各工程相关个人等;工程方案批准后,应该及时的下发给所有工程相关人员以及业务中心部门,以便相关人员理解其相关工作里程考前须知:工程上线时间必须避开周末以及重要节假日方案权威:准确工程方案一旦确定,工程经理必须充分调开工程成员以及协调各项资源,包括相关调研对象、各种会议、专家、参谋等,每日总结工程进度及存在问题,及时对工程存在问题进行整改,并定期汇报工程进度及健康状态方案变更:工程方案容差具体标准参考“工程成果后评估暨工程结项〞。对于局部工程出现工程延迟时,发生工程方案差异时,必须及时调整工作方法及进度,无法追赶时,需要至少一周时间报工程实施中心备案批准,在容差范围外的,需要报信息中心,重大工程报信息委员会〔有工程委员会的,报工程委员会〕批准。 工程资源需求:工程成员、参谋资源、以及其它各种设备〔1〕办公类为了保障工程工作的正常开展,所必须的办公环境及设备:工作场地办公桌椅网络条件〔公司内部网络、Internal网〕内部通讯工具〔RTX、MAIL等〕电脑〔2〕应用系统类需要选型的应用软件需要的各类其它软件系统数据库系统中间件软件等〔3〕应用设备类开发测试效劳器设备生产系统效劳器设备存储设备终端设备〔各种输入、输出、人机交互设备等〕〔4〕人力类公司内部人员〔见工程组织架构设置〕外部参谋人员外请专家人员外部开发人员实施人员业务部门〔5〕后勤类人员住宿、餐饮培训环境差旅工程阶段文档资料〔必要局部〕这里列举出来的文档工程,是工程在开展期间,必须提供的文档资料:工程立项报告工程方案:工程组织:工程详细方案:工程蓝图:工程会议纪要系统配置系统需求及开发文档系统接口相关文档:系统测试文档系统操作手册系统后台相关管理及维护手册后台相关作业程序说明文档系统上线方案系统上线相关条件具体说明:。。。。。。详细情况见相关标准文档模板〔工程资料管理系统、工程资料模板〕文档分类工程文档及目录管理 \工程名称-代码\文档名称审批流程 文档管理章程:工程文档效劳器归口由工程监管部门进行管理,主要负责工程文档的收集、上传、更新,并根据系统切换上线要求进行文档的核对检查。同时监管部门负责文档效劳器人员权限的策略定义以及具体权限开通及维护工程立项通过以后,由监管部门根据工程管理规定对工程经理开通相关文档目录权限。工程立项申请批准以后,由工程监管部门建立工程文档目录的同时,建立一个工程文档编号文档。工程文档必须进行编号管理工程文档编号由工程经理统一按工程分配工程组员创立文档时,向工程经理申请创立文档请求,工程经理根据文档编号顺序分配,并在文档效劳器上及时更新,便于后续编码的连续性及唯一性。工程过程文档必须在工程相当里程碑中及时按要求产出文档目录管理具体策略:〔具体由监管部门进行细化〕除必须签字确认的文档外,其余的文档统一上传至文档效劳器进行管理权限标准:工程实施中心人员〔毛立权、陈坚、徐嘉川〕:可以查看全部工程文档资料,但原那么上不允许对工程文档有修改、下载权限。工程实施中心部门负责人〔徐嘉川、陈坚、贾敏、任启洲、陈晨〕:可以查看本部门组织牵头的所有工程文档资料,除非本人亲自任工程经理的情况下,否那么不允许修改文档。工程经理:有对自己所兼顾的工程的所有文档进行上传、修改、删除以及版本管理的权限;工程经理在本人电脑上保存一份完整的工程文档。工程完成后的文档权限设置有效期。工程组员:工程组员原那么上不允许到工程文档效劳器上操作工程文档,如果需要本工程相关文档,向工程经理索取;如果需要对工程文档修订,必须生成新的工程版本,并反色标注,最后由工程经理合并生效。解决方案中心:各业务部门原那么上不允许有权限查看工程管理相关工程具体文档,如果需要,那么以报告的形式对具体文档目录开通一段时间的查看权限,杜绝修改及删除、下载权限。总监办:对于工程管理的监控文档具有查看权限,局部指定人员可以对局部文档进行修改等权限,但是对于工程具体文档不允许有修改、删除权限。通用知识:工程管理以及其它方面知识文档,视具体情况分别设定文档目录,对不同人员群体进行具体开通。文档管理工具:目前暂时采用0FTPSERVER管理阶段文档管理标准:工程启动阶段:工程立项报告工程可行性分析报告工程业务蓝图概要设计〔初步设计〕工程方案及资源规划工程管理标准及团队章程工程风险管理标准工程需求与问题列表工程设计阶段:详细业务设计蓝图系统架构说明书工程实现阶段:开发需求说明书配置文档单元测试报告集成测试报告操作手册重要变革点详细说明等工程周报〔提供模版〕工程进度方案工程需求变更说明工程延迟因素工程备忘录工程阶段性总结报告重大会议记要开发状况跟踪表单元测试状况跟踪表集成测试与接受测试BUGS状况跟踪表问题清单工程切换阶段:系统切换方案及方案培训课件资料考核试卷考核成绩及分析结果上线请求报告上线执行进度状况及整改方案上线后两周内每日状况跟踪表工程支持阶段:工程一般问题及解决方案工程结项报告工程鼓励结果工程上线标准及方案总结07年工程上线情况的总体情况,为了减少新工程上线对现有系统或者现有工作的影响,必须对工程上线的成熟度设定一定的标准。具体标准将在后期总结局部通用特性,然后对于个别工程,在工程方案中,进行特定描述工程上线要求:工程上线必须由详细明确的方案及方案,并且必须到达一定标准,经过信息中心或工程委员会批准以前方可以根据批示意见要求上线。工程上线审批流程:SAP系统传输参见传输管理规定 .doc 系统上线传输要求系统路径流程:开发系统---测试系统----PRE系统----PRD系统原那么上我司系统必须经过以上四系统测试验证前方可以正式上线运行。 时间要求 日常:周日至周四晚20:00以后 重大节假日:三一五、五一、中秋、国庆、元旦等提前五天停止任何形式的系统功能修改,主数据及权限类除外〔新开门店等权限必须在之前准备完毕,原那么只允许对个别角色的修改调整〕 具体细节见工程监管部传输管理规定。工程移交及支持工程在上线并正常运作后,必须把工程的运行维护、支持等工作内容逐步的移交应用支持中心,并配合应用支持中心,做好相关培训工作、文档等〔应用支持中心拟定相关工程移交标准〕。工程移交必须具备的条件:工程上线情况〔范围、状态等〕、工程推广成熟度、工程问题归纳情况等等。工程移交必须由应用支持中心的问题响应部标准响应要求,然后各工程组执行。对运维的移交业务部门移交业务部门对工程认可:应用验收〔工程立项知会申请过程中三天时间默认同意〕工程移交时间: 工程成功上线,一个月时间后向应用支持中心移交工程移交内容: 工程移交时,工程组应该按应用支持中心的标准及要求移交的所有工程,含文档、常见问题以及出现重要问题时的对口联系人等等。 具体标准由应用支持中心IT效劳部拟定工程移交对象: 应用部门工程实施完毕或试点完毕后〔需要较长的实施时间的工程〕,工程经理必须在一个月内对工程实施后出现的所有问题进行分类汇总,详细分析,及时改良;对于由于执行等出现的问题,及时拟定相关标准,下发整改要求,并及时对业务中心进行汇报。一个月时,工程经理必须对工程做最后总结,并对存在问题做详细工作方案,局部工程可以启开工程二期工作。原那么上,工程必须结项。结项时,必须由中心进行确认。 应用支持中心工程实施完毕后,进入稳定运行期后,必须按照应用支持中心相关标准要求,把工程日常运行支持工作移交到IT响应部门。移交方式:培训问题清单文档工程移交后,工程经理必须与接交部门负责人进行双签,以示此工程已经顺利交接完毕。相关文档同时移交工程监管部门进行编码存档〔含电子档案〕。应用支持中心应该在工程移接后,针对系统出现的问题,定期进行工程问题的汇总,并与流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心进行定期或不定期的交流,共同分析出现的问题,对局部问题,需要双方拟定工作方案进行后续解决〔目前采用问题通知单形式,后续将依赖信息中心内部IT呼叫系统进行工单流转,具体流程将在4/26前梳理完毕〕工程移交将作为工程结项的指标要求培训推广部在何时进入工程,以及在工程组总如何开展工作,由应用支持中心培训推广部拟定相关方案:8-1-3系统新工程上线及优化对工程成果后评估暨工程结项为了更好的稳固工程成果,加强系统使用效率,真正帮助工作人员提高工作效率,必须对前期已上线工程或后边方案工程进行上线后的工程目标评估,并及时的进行阶段总结,对系统设计目标功能、系统控制上的漏洞、系统效率、流程匹配程度、用户使用情况总结等进行后评估,并及时的拟定相关工作调整方向。对于阶段性的工程,需要对后期工程方案及时进行相应调整及工作的安排。工程鼓励将按奖金发放方法在系统上线1个月后根据工程成果进行兑现〔拟定工程后评估指标〕工程评估归集会需要定期展开,2-4次每月。工程结项一般要求在工程范围内全部实施完毕,并正常运行一个月后触发。但是对于局部工程的实施是逐步分地区执行或由于其它安排,不具备在较短时间内就能完毕的可能性时,可以由工程经理在试点或已上线地区正常运行2个月后触发。工程经理申请对工程结项:工程方案:工程方案提前完成、按方案完成、较工程方案推迟完成工程方案差异范围定义:与工程方案差异在1周〔7天〕内视为与方案匹配 按工程方案完成的,工程评估不加分较工程方案提前完成的,正常为工程加分,具体参照工程考核标准第一款。档工程提前时间到达或超过15-20%以上时,需要由工程实施中心对工程进行总结分析,找出工程提前的原因,然后合理做出评估较工程方案推迟完成的,同工程提前完成方法相同。具体实际评估标准参考“工程考核方案〞条款工程目标及实际成果工程蓝图中规划相关功能及业务流程是否已经正确的实现实际工作中,工程相关功能执行情况新业务功能引起的相关风险问题评估上线组织情况工程上线是否有完善的的方案方案工程上线过程是否按方案执行,是否有延误或范围的变更等工程培训情况,关键用户以及工程适用人员熟练程度文档工程各个阶段文档是否齐全相关文档是否符合工程管理标准工程文档是否按期输出文档内容是否有遗漏情况等工程移交情况工程是否按规定顺利移交给问题响应部工程问题清单等是否完备具体可以参考由问题相应部相关管理规定工程经验总结工程特点:创新点,效益,本钱分析,知识积累推广的经验工程是否有及时总结:含方案是否完备、工程变更分析、工程知识沉淀等工程实施中心根据工程反响等信息核定是否允许结项〔局部结项、阶段结项〕,同意的,转工程监管部门对工程进行评估〔定期集中召开〕,工程奖金的评定根据工程级别分别对工程人员分配奖金〔工程经理初步拟定〕,后工程实施中心审核后报信息中心审批〔局部工程需要到信息委员会审批〕。 工程沟通汇报机制为了便于工程实施中心全面的了解各个工程进展状态以及存在问题,并及时的进行各种资源以及问题协调解决,需要建立一个顺畅的沟通汇报机制,初步拟定工作方法如下:〔1〕例会制度工程会议按级别分为:信息委员会指导会议、里程碑会议、工程组会议、日常讨论会、周例会会议通知的方式采取Email、RTX方式发送,信息委员会议与工程里程碑会议需要发送正式的书面通知。重要会议开会前,要将会议议程与内容发送参加会议人员所有会议结论以正式的电子档会议纪要形式表达,由工程经理确认后,E-mail给相关人员。如果有冲突的,以最后一次的会议纪要为准。重要的会议结论以书面形式存档,由工程监管部保管。〔2〕工作进度看板制度:〔3〕工作方案制度:双周工作方案〔4〕重要问题专项会议制度:对于工程进展过程中,出现重要不确定问题或重要方向性问题时,需要扩大范围或由工程领导小组等进行决策时,由工程经理组织发起相关会议。工程鼓励政策〔按工程做工程补助奖励〕此鼓励方案主要根据人员参与工程的人天数来计算鼓励金额。参与工程人天是评判工程人员工作量的一个重要因素,能够较为直观地反映工程组人员的工作状态,并且以此作为工程鼓励的计算基数也较为简便和客观,从而能到达调开工程组人员参与工程的积极性、提高工作效率和效果的最终目的。具体分配方案见下列图:月度工资标准月工作人天日工资标准日补贴标准

%日补贴金额工程经理业务参谋开发工程师BASIS工程师测试人员主数据人员权限人员培训人员月薪6档-年薪3档22工程补贴计算公式:工程工作人天数*日补贴标准902018年薪4档-年薪7档1363040年薪8档1813055年薪9档2103070年薪10档2273080月薪6000元以上2723090计算说明:1、单人在工程中的人天数量,以月为衡量,设置最高上限为31天,前提为该员工本月为满勤〔30天全勤工作〕2、单人月平均补贴计算完整公式:月度工资/22*〔22+4〕3、如果工程组成员前期进行工程开发,后期进行工程测试,那么其工程鼓励金额将按工作性质的时间段进行区分计算〔由工程经理作最后人天数决算〕。实施要求1、方案制定:〔1〕工程立项后,工程经理必须在详细工作方案中,确定每一个工程工作人员在期间中的工作人天数量;〔2〕工程允许单人在一段期间兼职多个工程,但是容差度为2〔暂定〕;〔3〕工程经理必须保障能够良好的完成工程经理角色的同时,才允许兼职其他工程;〔4〕工程方案必须及时,准确的拟定,在工程批准后一周内提供,过期仍无法提供准确工程方案的,将在工程考核时,直接计减5分;给与3天时间弥补,仍无法提供详细工作方案的,工程实施中心对工程下达工程暂停整改通知书,工程经理对工程进行工程述职,并对工程经理进行评定,无特殊客观情况者,给与工程经历值为“差〞评议,并视工程情况,决定是否停止此工程或另外更换工程经理;2、方案评估:工程实施中心对工程方案及工程组成员的人天数进行审核、评估,确保能够较为准确地反映工程人员的工作状况。3、工程评估:〔1〕工程实施中心、工程监管部门将根据相关工作标准及方法进行工程评估,及时对工程中存在问题下发“整改通知〞;一般风险警示;较严重工程;严重工程暂停整顿〔2〕工程结项时,工程实施中心以及工程监管部门对工程进行全面评估,从工程的本钱、进度、实施效果等各方面对工程进行优〔奖励金额上浮5%〕、良〔奖励金额不变〕、中〔奖励金额下浮5%〕、差〔无奖励〕的等级评定,作为工程鼓励的重要评判因素。4、人员评估:〔1〕工程结项后,由工程经理根据工程成员实际工作情况,进行工程人天决算;〔2〕工程容差度为10%人天。5、年度工程评优以及年度三线晋升评定设想工程经理内部参谋技术工程师在年度结束时,将由信息中心会同工程实施中心、工程监管部门对信息中心08年度所有工程执行情况以及工程评估情况进行最终汇总归纳,并拟定三线分别考量因素,结合年度人员评定,进行综合评议,决定人员晋升结果。工程考核方案工程考核采取的是减分计算方法,总分值为100分。根据工程最后得分情况评定工程质量等级。工程质量等级共计4个等级,具体如下:优秀90以上100%5级以上工程可以考虑上浮良好80-8990%一般〔中〕70-7980%差70以下此等级工程视具体情况酌定〔3级以下工程建议取消奖金〕〔1〕工程方案执行匹配程度20%工程方案是基于工程立项综合因素所拟定的综合行开工作方案,方案中明确了各项工程的目标、重要变革点、工程的范围,并进行了较为实际的可行性分析,应该对工程的可能困难进行了比拟的充分评估及认识,是一个比拟客观实际的工作安排。除非是由于外界客观的条件的限制或统一的方案调整,原那么上是在保障预期效果的前提下,不允许有所延迟的,一旦出现方案的变更,将会影响到整体工作安排甚至是其它工程的工作方案的连锁反响。所以一旦遇到方案的延迟后,如果同时引起外部参谋人天的消耗的,将根据消耗资源的情况与方案资源进行比对,最后按比例对工程进行评估,20分扣完为止。对由于工程安排比拟合理,提前完成工程的,并且到达或者超过预期目标的,节约了工程资源的,将对工程加分,最高为5分。原那么上对工程经理进行考核。〔2〕工程档案资料完整程度20%工程档案资料的

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