地产项目运营管理OM培训课件

地产项目运营管理(POM)课程企业不再——还昨天的债

救今天的火

埋明天的雷化繁为简量体裁衣项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)2讨论3主要内容项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)1项目运营管理体系项目运营管理体系三令六会三级项目开发计划(三级)各专业网络图计划（一级）项目关键节点(12个)(二级)项目主项计划策划和设计网络图计划工程网络图计划营销网络图计划项目开工前主项计划项目开工后主项计划六会：启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会、后评估会三令：筹备令、开发令、开工令计划与六会的关系六会与三令的关系六会与三令的关系图开发令下达项目开工会议(指引)项目启动会议(指引)“三级计划”体系项目目开开发发关关键键节节点点1、项项目目开开发发计计划划管管理理：：事事前前沟沟通通/提醒醒(项目目开开发发事事项项、、计计划划编编制制、、会会稿稿等等上上报报开开发发节节点点(项目目关关键键节节点点、、二二个个主主项项计计划划)会议议审审批批月月度度追追踪踪、、统统计计、、支支援援考核核。。2、项项目目运运营营会会议议管管理理：：会会前前准准备备充充分分会会中中检检视视彻彻底底、、会会议议决决议议清清晰晰会会后后落落实实到到位位。。3、用用技技术术管管理理人人：：项项目目运运营营管管理理IT平台台(待建建)。项目目策策划划评评审审阶阶段段附：：项项目目开开发发关关键键节节点点(12个)规划划及及建建筑筑方方案案内内审审主体体结结构构封封顶顶开盘盘“示示范范区区””完完工工开开放放方案案外外部部报报审审批批复复施工工图图内内部部审审图图工程程量量清清单单编编制制工程程开开工工(含总总包包签签约约)竣工工备备案案内部部验验收收与与内内部部交交接接交楼楼入入住住项目目计计划划管管理理的的框框架架策划划阶阶段段投资收益计划会议组织管控维护护阶阶段段营销销阶阶段段施工工阶阶段段设计计阶阶段段经营营计计划划关键键节节点点主项项节节点点专项项计计划划部门门月月度度计计划划里程程碑碑会会议议(含成成果果管管理理)启动动会会实实施施会会开开工工会会开开盘盘会会入入伙伙会会总总结结会会运营管管理会会议公司运运营管管理月月会项项目目管理理月会会部部门月月会项目运运营组组织、、组织织绩效效考核核房地产产企业业的集集团管管控以以前两两种模模式为为主关键节节点操操作型型(总部与与区域域的分分工)运营管管控型型(总部与与区域域的分分工)标杆客客户的的主要要管控控“决决策点点”矩矩阵3+X评审点点关键评评审点点关键审审批点点直接操操作点点支持服服务点点关键考考核点点项目论论证项目策策划建筑设设计招标管理工程管管理销售管理客户服务物业管管理运营管管理中中心挑挑起整整个集集团项项目运运营的的重担担运营监监控型型的主主要特特点目标牵牵引过程管管理重重心激励机机制1、“集集团战战略目目标——城市公公司战战略目目标””清晰晰2、城市市公司司有明明确的的投资资布局局意识识、方方向和和策略略1、集团团总部部：投投资收收益的的确定定——项目利利润决决策运营过过程监监控——对运营营价值值的监监控2、城市市公司司：项项目全全程运运作和和管理理对城市市公司司的激激励兼兼顾长长期发发展需需要项目管管理常常见的的三种种模式式量化运运营考考核确确保执执行效效率公司年年度的的项目目进度度考核核指标标量化化业务流流程效效率的的量化化考核核集团对对城市市公司司的项项目进进度年年度考考核的的指标标主要要为““关键键节点点达成成、关关键节节点调调整率率”，，占公公司年年度平平衡计计分卡卡9%的权重重。关关键节节点达达成的的考核核中，，“交房房”节节点控控制最最严，，每延延误1天，扣扣权重重的5%，且不不保底底；““取得得施工工许可可证、、示范范区展展示””节点控控制次次之，，并给给予一一定激激励，，每提提前或或延后后一天天，增增减权权重的的5%；其它它关键键节点点如延延误10天以上上，每每延迟迟1天，扣扣权重重的5%。集团在在城市市的各各项业业务流流程中中，制制定了了较细细致的的时间间效率率衡量量标准准。例例如金金科集集团在在“地地产ERP项目””实施施中，，对一般般的审审批工工作流流程设设置了了通用用的、、严格格的，，细化化至每每个审审批步步骤的的时间间限制制，审审核、、会签签的审审批时时限为为16个工作作小时时，最最终审审批步步骤的的时限限为24各工作作小时时。运营管管理部部门的的职能能定位位经营目目标-指标结结构开发节节点经营类类财务类类销售类类现金类类销售面面积销售金金额回款金金额结算面面积结算金金额主营业业务收收入主营业业务成成本毛利率率净利润润净利率率存货周周转率率资产负负债率率净资产产利润润率施工面面积新开工工面积积竣工面面积拆迁面面积经营活活动净净流量量筹资活活动净净流量量投资活活动净净流量量总净现现金流流其中：：开发发成本本合计计其中：：新增增贷款款合计计现金及及银行行存款款年初初余额额现金金及银银行存存款期期末金金额年度度经经营营计计划划的的编编制制基基本本步步骤骤(参考考)发展展战战略略集团团下下达达经经营营目目标标对比比目目标标差差距距市场场分分析析新项项目目拓拓展展计计划划①目目标标下下达达②项项目目盘盘点点③对对比比差差距距④分分析析调调整整⑤经经营营目目标标、、计计划划定定稿稿现有有项项目目盘盘点点财务务预预算算分分析析现有有项项目目调调整整经营营计计划划审审批批项目目计计划划管管理理对对绩绩效效管管理理的的支支撑撑绩效效管管理理的的三三个个新新观观念念1、管管控控工工具具共共同同目目标标误区区：：绩绩效效管管理理机机制制是是领领导导者者管管理理和和控控制制员员工工的的手手段段和和工工具具。。正确确：：绩绩效效管管理理关关系系到到每每个个员员工工的的利利益益，，是是组组织织员员工工全全员员的的责责任任和和需需求求。。2、量量化化、、绝绝对对精精确确导导向向明明确确，，可可衡衡量量误区区：：用用绝绝对对科科学学、、客客观观、、量量化化的的方方式式衡衡量量个个人人绩绩效效。。正确确：：绩绩效效管管理理是是基基于于组组织织目目标标方方向向牵牵引引的的动动态态管管理理过过程程，，过过程程中中的的沟沟通通和和改改进进比比结结果果的的精精确确性性更更有有价价值值。3、个个人人绩绩效效组组织织绩绩效效误区区：：工工作作量量、、产产值值是是衡衡量量个个人人绩绩效效的的标标准准。。正确确：：衡衡量量个个人人绩绩效效关关键键看看其其产产出出对对组组织织的的价价值值大大小小，，看看个个人人对对整整个个组组织织短短期期业业绩绩和和长长期期成成长长的的贡贡献献。。计划划管管理理三三大大难难题题编制难调整难考核难现状：·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮”·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头”·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距解决决思思路路：：计计划划与与绩绩效效联联动动总控计划绩效评分项目目考考核核部门门考考核核员工工考考核核城市市公公司司作作为为““利利润润中中心心””分分享享收收益益的的年年终终奖奖金金城市市公公司司年年终终奖奖金金总总额额=本公公司司调整整后后的的本本年年度度净净利利润润*计提系数数(10%)*(1-风险系数)1、调整后的的净利润2、风险系数数：由风险管控控中心制定定风险事件件评级标准准和系数确确定的规则则3、发放规则则：①城市公司司必须要在在实现总部部要求的现现金净流量量和账目利利润指标的的情况下，才能能分享收益益；②每年度只只发放应发发年度奖金金总额的80%，其余20%在结算后发发放。4、新公司：：新成立的公公司，成立立未满一年年内，当年年如无项目目结算，可可在新公司司全体12月份岗位薪薪金总额X倍以内计提提年终奖金金。如成立慢一一年是，仍仍位实现项项目开盘，，此后不得得按照以上上计提任何何奖金。内部利息考核激励非承诺性收入可预见收入①基于项目目提成的激激励；适用用于少项目目，暂不以以利润和投投资回报的的城市型和和关键点操操作型的母母子公司②基于公司司利润提成成的激励：：适用于运运营监控型型集团，或或对经营层层有项目利利润回报要要求的公司司③基于公司司利润和投投资回报率率提成的激激励：适用用于战略管管控型集团团，或对经经营层有投投资回报要要求的公司司年终奖金绩效工作固定工资常规的绩效效考核(略)“年终奖金”与开发节点点关联基于项目提提出的案例例：“以销销售收入和和内部收益益率为核心心指标，通通过过程奖奖励提高激激励和引导导效果”项目进度奖金项目结利奖金奖金总量发放方式奖金总量方法方式预期项目销销售额的5-8‰超过8%项目内部收收益率以上上的项目利利润的5-8%取得项目开开工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结结算1.仅从“投资收益”考核2.内部收益率指标计算困难15%20%25%40%取得项目开开工证+0平面主体封顶80%销售完成项目全面结结算项目奖金发发放思路(某关键点操操作型案例例)项目节点奖奖提取作为为年终奖的的来源项目节点奖奖基数=项目奖金预预提总额*阶段提取取比例(X)*50%*节点完成系系数(Y)成本与计划划的联动->动态资金计计划项目目标成本项目动态成本项目计划编制项目计划调整合约规划工作项付款计划已签合同1工作项1时间变化付款计划付款计划合约规划2工作项2时间变化关联工作项项触发调整通通知触发调整通通知项目动态现金流项目销售回款预算项目收益的的PDCA闭环管理项目运营动作决策改进(影响收益部部分基准版收益益指标月度(季度)项目收益回回顾项目运营动动作(影响收益部部分)APDC项目运营管管理的分工工集团地区公司项目公司管理部门(机构)职能●制定制度●知识管理和和资源共享享●投资决策●集团关键节节点管控●阶段性成果果管控●项目预案的的审核与控控制●项目进度计计划的审核核与控制●项目目标成成本的审核核与控制●项目质量与与阶段性成成果的审核核与控制●项目投资收收益监控与与应付●以计划和成成果为导向向，完成各各自的工作作●项目职责负负责人、项项目专员在在项目接受受项目负责责人的领导导职能定位策策略：■将项目经营营活动中心心放在地区区公司■项目层面决决策权通过过PMO体系下放到到地区公司司■新成立公司司管控层级级适当上升升■对所有项目目的管控要要点、标准准及方法不不变。运营中心PMO项目团队职能型运营营管理顺畅畅的原因■良好的团队队协同文化化■产品标准化化程度高■开发经验足足，管理体体系和运作作流程成熟熟度高■新公司的业业务骨干有有成熟的城城市公司派派出——文化认同、、熟悉产品品和项目运运作模式大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件，尤其是高速扩张下人力资源被稀释，难以保证“文化上的协同，对产品和运作模式的熟悉”项目开发计计划管理与与实施(主讲刘刘广济)2引子：从一一份项目全全景计划开开始引子：从一一份项目主主项计划开开始全景计划的的主要特点点：精细化1、涵盖全生生命周期2、基于WBS(主项计划)工具编制3、精细化思思维、完整整罗列4、工程部分分计划按标标段分别重重复构建5、工程部分分细化到子子分部项目目计划的使用用场景决定定了计划的的构成及细细化程度①项目启动动②工作推进进③开会回顾顾④完成总结结这个项目究究竟什么时时候该干完完，能给我我项目创造造多少价值值？我这个工作作究竟在什什么时候完完成？会不不会影响其其他部门的的工作这个项目的的工作干的的究竟怎么么样？有没没有风险？？快点、慢慢点会怎么么样？这个项目干干完了，我我们的目标标达到没有有？如何考考核？目标下达①经营计划划②②现金流③管控内容容执行承诺①承诺什么么②②哪个层面面协同③③业业务的灵活活性过程监控①回顾什么么②关注哪些些风险评价考核①考核谁？？②②什么时候候考核③③考核核依据项目开发计划管理涉及项目计划的规划、组织、实施、检查&监控、考核等几大环节全景计划应应该作为新新华字典使使用优点：①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点：①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。③实际使用中逐步明确。④触一发而动全身，与项目管理实操不符。项目全景计计划用法：：全景计划是是新华字典典，用于查查缺补漏防防止漏项，，但是不能能直接用于于计划过程程的PDCA循环，不具具有可执行行性。以分级计划划管理作为为工具实现现全景计划划集团领导项目经理项目职能经经理现场工程师师生存关联关联集团关键节点计划项目主项计划模版项目主项计划专项计划模版专项计划楼栋施工计划模版楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划四个级别计计划的目标标★集团领导关关注★集团统一定定义★监控项目主主项计划的的里程碑事事件★项目经理负负责★项目全生命命周期、覆覆盖各专业业的工作计计划★各职能部门门的协同工工作★项目职能负负责人关注注★主项计划的的按专业口口进一步细细化★工程、配套套、报建、、设计、营营销等专项项岗位间、流流程图的协协同★现场工程师师负责★工程类各项项计划细化化到单体楼楼栋形象进度展展示：“涂涂灰法”集团关键节节点计划项目主项计计划专项计划楼栋施工计计划1、关键节点点管“经营营”实现2、主项计划划管“任务务”目标3、专项计划划管“过程程”操作传统的关键键节点计划划关注项目目的“进度度”立项科研取得项目项目定位规划方案初步设计单体立项总包/开工监理预售条件封顶集中入住开盘结案项目获取项目策划方案设计施工图设计计扩初开工项目开发与建设产品交付项目销售部分企业在在关键节点点中加入了了对“促进进销售”的的管理点企业在关键键节点中按按照“管理理”需求加加入关注点◎1、取得土地地《中标通知书书》◎2、签订《土地出让合合同》◎3、办理《国有土地使使用证》◎4、节能专篇篇审批◎5、办理项目目立项◎6、办理《建设用地规规划许可证证》◎7、规划方案案审批◎8、土地出让让合同变更更◎9、办理建设设计划◎10、办理《建设工程规规划许可证证》◎11、施工、监监理单位招招标◎12、办理《建筑工程施施工许可证证》◎13、目标成本本确定◎14、产品定位位、概念设设计◎15、规划方案案设计◎16、施工报建建图完成◎17、部品研究究◎18、全套施工工图外审◎19、土方工程程◎20、主体结构构施工◎21、外立面装装修◎22、景观园林林工程◎23、销售示范范工程验收收◎24、办理《预售许可证证》◎25、开盘◎26、办理《竣工备案表表》◎27、内部专项项模拟验收收◎28、集中交付付关键节点中中加入了““收益控制制点”关键节点分分析1——项目策划（一）项目目策划评审审通过(筹备——策划报告评评审通过)1、目前存在的主要问题1）专业工具开开发尚未全全部完成，，造成项目目策划基本本等于产品品策划，而而不是商业业计划的现现象与问题题2）沟通通不不充充分分，，未未充充分分进进行行信信息息、、资资源源的的整整合合(集团市市场策策划/成本资资源、、投资资战略略衔接接、地地区对对市场场的看看法等等)，导致致评审审往往往出现现重大大修改改意见见或地地区认认可程程度不不高3）前置性性不够够，形形成基基础意意见之之后，，由于于牵涉涉面广广、跨跨度大大，组组织会会议相相对困困难。。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：：百分分之百百实现现有价价值策策划，，并按按绝对对工期期完成成。2）指导思思想/原则：：衔接接投资资战略略，通通过项项目策策划力力挖掘掘并创创造更更大的的项目目价值值，形形成项项目开开发完完整的的商业业计划划，并并指导导项目目开发发。关键节节点分分析1———项目策策划(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）项目策策划工工作尽尽量合合理前前置(两证获获取之之后再再做微微调)，并要要求各各相关关单位位按最最新项项目策策划模模块，，各部部门按按时间间要求求各司司其职职地完完成各各附件件中的的准备备。2）高度开开放，，听取取市场场及外外部专专家的的意见见，必必须做做3各以上上的开开发策策划的的利弊弊分析析供相相关部部门谈谈论。。3）保证策策划过过程在在充分分的调调研、、沟通通基础础上集集思广广益。。4）完善决决策基基础资资料，，优化化决策策体系系(方法<目标与与策略略的一一致性性、协协调性性>、时间间<15天>、决策策人员员<项目总总、总总经理理、董董事长长、项项目策策划评评审小小组最最后决决策>)。4、管理使用的相关工具关键节节点分分析2———工程量量清单单（五））工工程量量清单单编制制(施工图图内部部审图图通过过——工程量量清单单编制制完成成)1、目前存在的主要问题1）工程量量清单单编制制未成成为法法定工工作节节点，，没有有预留留工作作时间间，上上下重重视不不够，，基本本没有有专业业能力力进行行编制制。2）工程量量编制制后，，缺乏乏上下下共识识，因因此很很难使使施工工单位位真正正认可可，导导致双双方差差距较较大，，有形形同虚虚设的的现象象。3）招投标标存在在心中中无数数、未未知成成本控控制的的关键键和重重点，，并未未能实实现成成本控控制目目标。。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：：估价价偏差差率在在3%以下，，并在在绝对对工期期内完完成工工作。。2）指导思思想/原则：：工程程量清清单编编制成成为法法定节节点，，组织织专业业部门门给予予落实实到位位，做做到成成本、、工程程量上上下心心中有有数，，统一一认知知，并并落实实到行行动中中。关键节节点分分析2———工程量量清单单(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）列入集集团管管控的的工作作重点点。2）在设计计管理理中由由地区区和策策略估估价公公司介介入进进行控控制(设计合合同事事先约约定)。3）重新梳梳理成成本合合约垂垂直管管理的的定义义及方方法，，真正正使地地区成成本合合约部部成为为集团团成本本合约约的前前店，，总部部成本本合约约管理理部成成为管管理与与支援援服务务中心心。4）实施分分类管管理的的方法法：即即超大大型项项目三三位一一体由由外部部、地地区、、总部部联合合编制制，总总部牵牵头；；大中中型项项目总总部为为主、、地区区配合合；小小型项项目地地区编编制、、集团团审查查。4、管理使用的相关工具关键节节点分分析3———开盘（八））开开盘(“示范范区””完工工——开盘)1、目前存在的主要问题1）开盘前前的部部分条条件不不充分分或支支撑提提升价价值的的卖点点效果果不突突出，，影响响价值值提升升或去去化。。2）目前各各部门门对营营销更更多的的是被被动支支持，，未达达到众众星捧捧月的的层次次。3）定价技技巧不不够。。2、实现的目标或指导思想/原则1）目标：：达到到预售售开盘盘销售售目标标，并并在绝绝对工工期内内实现现开盘盘。2）指导思思想/原则：：围绕绕销售售，聚聚焦开开盘，，共同同配合合高质质量完完成工工作，，实现销销售目目标。。关键节节点分分析3———开盘(续)3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施1）实施开开盘百百日前前动态态管理理原则则，由由地区区营销销部列列出开开盘前前上游游或相相关部部门需需完成成或支支持的的事项项清单单及质质量标标准，，并由由明确确进入入倒计计时的的百日日管理理，每每周检检查一一次进进度，，如落落后由由地区区总负负责协协调解解决(集团产产研部部需接接受总总部的的协调调)。2）按开盘盘会指指引，，组织织开好好开盘盘会，，开盘盘前全全面检检视并并形成成会议议要求求，落落实会会议成成果文文件。。4、管理使用的相关工具关键节节点——怎么做做(怎么管管)？PDCA关键节节点总总结：：管什么如何管怎么操作管核心竞争力管收益管进度难点分析用工具找措施定目标PDCA龙湖主主项计计划案案例主项计计划是项目目开发发计划划管理理的主主要对对象，，是进度基基准定义：：是项目目开发发过程程中所所有工工作任任务的的“目目标””计划划，它它是项项目关键节节点计计划的的进一一步深深化和和细化化。涵涵盖项项目开开发的的全生生命周周期，由由项目目开发发参与与各方方的工工作任任务构构成，，是公公司进进行项项目开发进进度““规划划、组组织、、实施施、监监督、、控制制、考考核””的进进度基基准。。构成：：集团关关注和和控制制的重重点事事项工工作城市公公司或或项目目总经经理关关注的的项目目工作作需要多单单位协同同完成的的工作项项需要进行行工作质质量控制制的工作作项(成果)意义：目标明确确、责任任明确，，符合SMART原则协同、工工作界面面、效率率提升经营支撑撑、知识识沉淀、、管理工工具标准准化主项计划划反馈/检查的主主要做法法督办/检查记录录：计划的督督办、检检查，有有督办组组织部门门按照上上表中的的检查时时间组织织进行工工作检查查，并形形成《督办/检查记录录》，列明计计划的执执行情况况，应包包括但不不局限于于一下内内容：——计划执行行效果综综合评估估；——为达到计计划情况况的原因因分析；；——计划延迟迟或变更更的纠正正措施；；——计划执行行和关联联部门、、责任人人。反馈/检查的目目标：为了收集集信息，，了解项项目进展展更重要的的是：横向协调调，预测测风险，，协调资源源，为项项目解决决问题管好主项项计划的的“前置置”要求求是模版版的合理理性模版确定计划编制计划考核计划变更计划执行检查评价计划模版版没有共共识重监控轻轻反馈计划定义义导向不不清不准变更更只准自自上而下下主项计划划工作内内容确定定需遵循循行业特特点项目开发发运营项目获取取项目策划划项目设计计工程管理理营销管理理产品交付付规划要点点输入概念规划划设计方案设计计扩初设计计施工图设设计景观设计计设计要点点输入设计任务务书方案设计计招标方案设计计深化方案评审审方案成本本测算工程成本营销采购拓展设计项目全价价值链：：纵向到岗岗横向到边边公司职能能纵深:基于WBS分解“精精细化””，先构构建全景景节点项目设计景观设计施工图设计扩初设计概念方案设计方案沟通方案比选发出招标意向资格审查概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会项目开发发任务识识别任务细化化精细化挑选的基基本原则则应该体体现企业业管理基基本诉求求企业运营管理重点关键节点点管理精细细化业务难点点进度瓶颈颈多部门协协同重大费用用构建主项项计划最最好的方方法：历史项目目法建议：1、5-10个项目：“50-80”个主项计划；2、1-3个项目：“<150”个主项计划。将工作项项完成标标志物作作为“知识财务务”进行沉沉淀，进进行“强”管管理A类：以政政府部门门、外部部单位所所签发的的文件作为“阶阶段性成成果”，，并以此此文件的的签发时时间作为为“确认认完成时时间依据据”的。。B类：需要要集团/城市公司司内部审审批的阶段性成成果文件件，且不以以现场形形象进度度作为节节点完成成标志的的。上述述阶段性性成果文文件包括括但不限限于：各各类的报报告、方方案、会会议纪要要、审批批表、计计划、策策划书等等。C类：以现场形象象进度作为节点点完成标标志，并并采用《节点完成成情况确确认单》或《开工令》作为阶段段性成果果的。主项计划划总结是什么？如何管？怎么建？是项目目目标任务务，是进进度基准准，是管管理主线线，关注注协同做好检查查、反馈馈、协同同、风险险预测。。选好工作作项；界界定完成成标志。。地产企业业常见的的专项计计划项目现金金计划人力资源源配置公司年度度经营目目标项目发展展计划3~5年战略营销推广广计划施工进度度控制计计划报建计划划配套工程程计划承建商、、材料进进场计划划承建商、、材料分分判计划划用图、样样板确认认计划出图、样样板封样样计划售楼卖场场计划各专业部部门计划划需要的其其它计划划(如：精装装修)一级计划划二级计划划三级计划划各企业普通表示专项计划没有意义专项计划划辨析“专项计计划”是是为完成成某一方方面、某某一工作作项、某某一组工工作项的的工作内内容而设设定的细细化工作作推进计计划，它它主要由由项目的的职能负负责人推推进。根根据目前前的了解解来看项项目的专专项计划划一般有有三大类类：一类是按按项目职职能划分分的，便便于项目目职能负负责人更更好地完完成本职职能工作作，而将将主项计计划当中中工作项项分解到到职能下下各小组组或各岗岗位的计计划，称称为项目目职能专专项计划划，如““设计专专项计划划、营销销专项计计划、报报建专项项计划、、招投标标专项计计划、工工程施工工计划””等一类是为为“需要要项目各各职能、、公司纵纵向、横横向密切切协作才才能成功功完成的的、失败败成本很很高、对对经营目目标达成成直接影影响的工工作项””制定的的更明细细的专项项计划，，如“开开盘计划划、交房房计划””，主要要目标是是站在公公司层面面为实现现特别重重要的工工作任务务需要短短时间内内重点突突破的工工作任务务。一类是对对风险大大、难度度大(受政府部部门控制制的、组组织内部部不易主主控的)、或责任任人能力力不足的的某一工工作项制制定的更更明细的的进度计计划，如如“施工工许可证证办理专专项计划划；预售售许可办办理专项项计划、、方案设设计专项项计划””。按项目职职能划分分的影响经营营目标达达成风险大难难度大工工作类型1：职能级级的专项项计划定位困惑1、专项计计划是主主项计划划的再次次分解；；2、是用于于形成各各专业部部门工作作的指导导性模版版；3、专项计计划是职职能线关关注内容容；1、专项计计划细致致到什么么程度？？与主项项计划如如何区分分？2、专项计计划细致致之后难难于明确确长期工工作时间间规划？？3、专项计计划的编编制以部部门为视视角还是是以协同同为视角角？4、专项计计划的执执行主体体在职能能部门，，公司的的计划经经理(专员)是否关注注了？类型2：营销专专项计划划举例：工工程专项项计划“喇叭状状”的专专项计划划完成扩初初设计审审核详规批复复初步审查查专家评评审会人防设计计条件人防设计计文件及及图纸扩初方案案初审及及修改工程地址址勘查报报告初步设计计文件及及图纸项目概算算(2份)以关键事事项为视视角编制制的专项项计划特定工作作完成标标志主项项任务完完成心得：1、以任务完成为目标2、以职能经理工作经验的宝贵沉淀3、实现“滚动”编制4、对有现实的指导意义哪些任务务做专项项计划更更合适①影响经经营指标标达成的的专项：：◆开盘计划划（强调调多部门门协同））◆交房计划划（强调调多部门门协同））②跨层级级、跨部部门密切切协同：：◆报批报建建◆示范区设设计及施施工计划划部门月度度计划分分析项目开发发直接部部门月度度工作计计划包含含于以下下几个部部分：1）、有本本部门负负责的项项目主项项计划工工作项(本月内)；2）、由本本部门负负责的专专项计划划工作项项；3）、公司司会议决决议应该该由本部部门完成成的工作作；4）、本部部门日常常其他工工作项。。部门计划划“承接接”开发发计划的的原理项目开发发计划部门月度度计划前提口径关键节点点计划主项计划划专项计划划1、工作项项都要责责任人、、责任部部门2、工作项项都要有有计划开开始时间间3、每个工工作项都都要有计计划完成成时间1、所有未未完成工工作2、所有计计划完成成的工作作3、所有计计划开始始的工作作计划经理理的枢纽纽定位时间轴(月度单位位)落实部门门计划的的作用将项目计计划分解解到各部部门月度度计划，，确保部部门目标标与项目目目标一一致，有有效支撑项目开发发计划落落实计划经理理有权无无法用，，或者责权不对对等的境况，，缓解工工作难开开展的问问题能够及时时、真实实的反馈馈工作情情况，避避免报喜不报报忧。副产品品：解决决了部门门计划难难于及时时收上来来的问题题对于各业业务部门门绩效的的考评，，也有了了相对量化的数据承诺责权真实绩效四要素促促进项目目计划落落地责权：公司对计计划经理理授权；；能力：对项目目开发过过程的全全程把握握，是业业务性的的人才审视：计划经理理对专业业部门月月度计划划编制进进行检查查，确保保各部门门计划吻吻合项目目开发计计划的要要求；核实：计划经理理在各部部门完成成自我评评估后，对对各部门门计划反反馈进行核实实，确保保真实反反馈项目目推进的的情况。。制度：明确专专业部门门绩效考评以以系统数数据作为为重要参考考；部门自评评：月末对计计划达成成情况进进行自我我评分；；计划经理理评分：：对各业务务部门涉涉及项目目计划部部分进行行评分；；会议总评评分：在“计划划型”运运营管理理会议上上由经营营管理团团队评分分为准。。自动化：通过系系统辅助助将应该完成成工作列列入各部部门，作为部门门月度计计划编制制主要依依据；协助检查查：系统辅助助计划经经理快速速检查，，防止遗遗漏；协助核实实：系统辅助助计划经经理快速速核实项项目计划划执行反反馈真实实性；流程合规规：系统强制制流程确确保月度度计划合合规，并并用权限限保证私私密性。。计划经理信息系统绩效考核计划机制数据模型型总控计划个人月度绩效项目月度绩效部门月度绩效绩效评分部门评分分方法进度分（（50%）:--项目计划划部分：：项目总总+运营专员员--其它工作作：成果果使用部部门负责责人+运营专员员质量分（（50%）：--项目计划划部分：：项目总总；--其它工作作：成果果使用部部门负责责人；--工程施工工质量：：集团工工程部打打分部门月度度计划总总结

专职计划经理跟踪项目计划，并负责计划的协同能有效促进计划运营的有效落地。

在过程中由计划经理进行“审视”部门计划的编制情况，并核实“部门计划执行情况，能确保部门”承诺“项目计划”。

构建联动的“项目月度绩效”+“部门月度绩效”能够有效推动计划的推进。但要注意其对管理能力的要求。人机制绩效基于运营营决策的的需要规规划会议议PMO预案决策会(拿地前)PMO项目启动会(取得土地15日内)阶段成果审查会(各项目阶段：含项目总结会)PMO关键决策会(根据需要)半年总结会(6月15日/12月15日)PMO月度运营会（每月头３个工作日）项目周例会(每周五)1234567项目启动动“锁定定”项目目经营目目标市场定位位产品定位位风险显化化价值挖挖掘体验区选选址定位位成本测算算一二级计计划项目成功标尺(产品成功、管理成功)项目启动动会指引引1、启动会会是通过过多次会会议、短短时间、、高强度度、高效效率、群群策群力力完成度度对项目目第一次次也是最最重要的的一次决决策，实实现项目目高周转转。2、项目目启动动会的的“逻逻辑图图”投资测测算按照项项目运运营的的里程程碑节节点规规划会会议项目启启动会会①方案案设计计招标标前②开发发令③二级级计划划(前段)④集团团项目目运营营负责责⑤集团团总裁裁项目开开工会会①总包包招标标之前前②开工工令③总包包及主主要分分包④地区区项目目运营营负责责⑤集团团工程程副总总项目入入伙会会①首批批入伙伙前45天②质量量评价价和整整改③危机机预案案④地区区项目目运营营负责责⑤集团团营销销副总总项目实实施会会①方案案报审审通过过后②向地地区公公司交交底③二级级计划划(后段)④集团团项目目运营营负责责⑤集团团总裁裁项目开开盘会会①首批批开盘盘前1个月②产品品及示示范区区检视视③价格格策略略④地区区项目目运营营负责责⑤集团团营销销副总总项目后后评估估①首批批交房房6个月内内②项目目后评评估报报告③集团团项目目运营营负责责④集团团总裁裁1234566会具体体内容容剖析析会前准备会议议程会后跟踪会议牵牵头人人对上上会资资料的的完备备性和和质量量把关关，横横向对对资料料进行行意见见会稿稿：·集团主主责部部门准准备的的资料料；·集团关关联部部门准准备的的资料料；·地区公公司主主责部部门准准备的的资料料强调合合规性性：·会议决决议的的单个个事项项使用用固化化流程程审批批固化会会议议议程：：·阶段成成果回回顾与与检视视(反馈)·投资收收益检检视·下阶段段工作作安排排及计计划布布置·需花钱钱的事事项决决策及及费用用计划划·经验总总结与与知识识沉淀淀交流流——管理工工具标标准化化6会管理理的主主要目目标成果质质量收益监监控工作系系统性性管理标标准化化创造价价值强化阶阶段性性成果果管理理，并并在此此基础础上推推动集集团知知识沉沉淀，，流程程优化化；结合新新的成成本形形势，，新的的销售售形势势，对对销售售额、、内部部考核核核销销货成成本、、总成成本、、毛利利润、、毛利利率、、净利利润、、净利利率等等盈利利性关关键指指标的的重新新测算算强化工工作的的系统统性和和前瞻瞻性；；管理工工具标标准化化工作作的开开展前置决决策，，为一一线创创造价价值，，贯彻彻“现现场、、现在在”原原则，，总部部现场场办公公。基于里里程碑碑规划划会议议(10级)，并进进行决决策分分级项目立项会会项目分分期总总结会会定价会会项目决策会会产品定定位决决策会会入住前前准备备会开盘前前准备备会规划方方案决决策会会项目经经营计计划会会概念方方案介介绍会会总经理理层产品决决策委员会会营销决决策委委员会会事业部部/客户关关系中中心启动总结1：1、构建建里程程碑类类决策策会议议，用用于重重要节节点的的群体体决策策；2、构建建日常常周期期性的的运营营会议议，用用于过过程决决策3、使用用会议议卡片片实现现会议议决策策管理理的规规范化化、工工具化化关键事项把关决策工具化会议决策规范化决策有效分级总结2项目运运营会会议体体系里程碑碑会议议日常运运营会会议预案决决策会会项目启启动会会阶段性性成果果审查查会项目关键决决策会项目后评估估会项目双周会会项目专题会会议月度运营例例会半年运营总总结会年度运营总总结会聚焦项目进进程聚焦日常会会议总结3立足企业现现状和管理理水平区分项目和和非项目会会议价值链的里里程碑决策策会议会后决策跟跟踪检查会中轻汇报报重决策会前资料意意见准备开什么会怎么开会高效项目决决策会议体体系从体系上解解决会议低低效从工具上提升升会议效率合理规划会议议通过会议卡片片提升会议效效率计划运营管理理实施的困惑惑●计划运营管理理看起来很好好，但是该如如何实现呢？？●我们已经开始始构建了，但但是推动起来来非常困难，，该怎么办？？●我们意见按照照要求再做了了，但是好像像看不到效果果？实施目标团队管理诊断基础建设蓝图流程化蓝图勾勒宣讲传递问题收集优化梳理试点选择上会确认业务表单启动&准备执行&优化规划要点1：管理诊断102435框架完整性保障有效性模版适用性表单易用性流程合理性流程完整性组织匹配性找差距定目标附：项目管理理诊断要点框架完整性保障有效性模版适用性组织匹配性流程完整性流程合理性表单易用性与计划管理的的目标有密切切关系，目标标决定了框架架的范围考查“企业集集分权管控倾倾向”、“项项目管理组织织形式”、““运营管理组组织的职责、、定位”考查框架内流流程是否完备备，考查流程程在集团、公公司、项目三三个层级的完完备性考查各流程能能否以业务场场景相吻合考核各流程是是否配制了相相应业务表单单，表单是否否便于使用各级计划参考考模版是否吻吻合公司管理理的要求考查计划管理理在“组织、、规划、实施施、监控、考考核”等方面面是否有相匹匹配的资源和和保障多层级的“调研问卷”和“业务访谈”是主要手段要点2：蓝图勾勒(常见蓝图)项目指标和计划年度考核项目指标和计划调整项目回顾与监监控公司运营会议议项项目运营营会议项项目目运营报告项目各专项计划项目主项计划部门月度工作计划岗位月度计划项目指标项目开发计划项目资金计划各部门年度职能计划公司战略规划项目运营目标书公司年度经营与管理设计优化固化简化P&ACA要点3：基础建设·全景计划(可选)·关键节点·主项计划(可分地区、业业态)·专项计划(部分)·阶段性成果模模版要点4：业务表单·项目各级计划划各种过程表表单·编制·调整·审批·节点完成确认认·各级计划报告告格式表单·部门向公司(月报)·项目向公司(月报)·地区向集团(月报、季报)要点5：问题收集·建立针对体系系的问题回馈馈机制·反馈的渠道·反馈的方式·反馈的回复·定期分析反馈馈优化讨论