创建卓越班组培训课件

创建卓越班组

一分公司2013.71创建卓越班组一分公司班组建设的要点班组组织建设班组透明化管理体系班组制度建设班组成本管理2班组建设的要点班组组织建设2一、班组组织建设

企业是棵树，班组是枝干，企业千条线，班组一针穿。

班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、有效，决定班组管理职能是否健全、管理水平是否先进。3一、班组组织建设企业是棵树，班组是枝干，企业千条线很多企业班组中存在的现状：4班组长抱怨工作任务重，压力大基层工作忙乱无序，问题频发基层缺乏自主性人员士气低落，缺乏积极性，工作效能低下工作中扯皮、等待现象频发班组成员不配合，有抵触和对抗情绪很多企业班组中存在的现状：4班组长抱怨工作任务重，压力大基层传统金字塔式组织结构的弊端第一：管理结构上的多层级，不但影响信息的

传递速度，还加重了信息的衰减。表现

在企业实际工作中，就是生产一线对市

场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对和

支持。

第二：严格的管理层级，严重制约员工的积极

性和创造性，导致士气低落，缺乏工作

热情和干劲。

第三：单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内

部协作和外部沟通，班组内没有形成和

谐、融洽的氛围。5传统金字塔式组织结构的弊端第一：管理结构上的多层

班组圆桌式组织结构基础管理单元安全管理单元设备管理单元品质管理单元班组绩效6班组圆桌式组织结构基础管理安全管理设备管理品质二、班组透明化管理体系

透明化管理是对目视化管理的全面升级，是信息时代下管理的大势所趋。

工作现场的目视化管理，是对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备

故障、停机原因等以视觉

化的工具进行预防管理。7二、班组透明化管理体系透明化管理是对目视化管理为什么要建设班组透明化管理系统？1保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通2调动人的积极性，变被动管理为主动管理3明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善8为什么要建设班组透明化管理系统？1保障信息的高效传递和组

在2004到2005年间，蒙牛公司举行了盛大的“蒙牛邀你草原游”的活动，一万名中奖者获得草原游---参观液体奶、冰淇淋的生产流程，到希拉穆仁和格根塔拉两个草原上上，感受绿茵、河流、风车，体验草原生活。这对于那些常年生活在水泥森林、渴望回归自然的人来说，不仅是一次感官享受，更是一次精神的回归。

这是蒙牛“透明化管理”的体现。不仅如此，在蒙牛，只要带上自己的身份证件，每个人都可以参观整个工业园区，蒙牛产品的生产流程、控制过程等都毫无保留额展示在你的眼前。

蒙牛不仅在总部进行透明化管理，还在分布于全国的20多个生产园区也实行透明化管理，接待全国各地的参观者。据统计，2004年，蒙牛仅林格尔县盛乐工业园区就接待了8万多名参观者。2005年共接待约30万名参观者。依据口碑传播效应，这些参观者将会为蒙牛扩展百万甚至千万新顾客，为蒙牛的发展提供巨大的能量。创建卓越班组培训课件透明化管理系统建设的核心内容（6个透明）1、制度透明释义：班组透明化建设中的制度透明包括了班组管理的各项制度、规范、标准的透明，即这些制度、规范、标准要被每一位员工清晰准确的认知，并被员工理解和接纳。体现：工作现场的系列看板，如制度规章看板；岗位操作规范、作业指导书等；班组的管理制度、规章手册；制度沟通会；9透明化管理系统建设的核心内容（6个透明）1、制度透明9102、问题透明释义：即将班组工作及管理中存在的问题公开化、显性化，对于已经发生的问题不隐瞒，不逃避，不漠视，对于初现端倪的问题不轻视，不懈怠，正确对待问题，严格区分问题，尽心尽力解决问题，对于每一个问题都要及时对外公布，对问题的防范措施和处理方法也要及时通报和公开。体现：问题分析会，班组信息的共享平台；班组问题库、问题案例集、班组管理日志；102、问题透明3、绩效透明释义：绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和

结果，同时对员工在过程中表现出来的价值观、行为等进行公开评价，使得员工

都清楚的知道自己每天的实际工作业绩，

存在哪些问题？有哪些改进？如何改进？

从而明确每天的状态和方向，不断改进。体现：透明化荣誉平台，绩效评比看板；班组绩效考评表、评价记录；“每日标杆”等评选活动；113、绩效透明释义：绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和14、工作透明释义：工作透明即是工作目标、

工作计划、工作进展、工

作行为等与工作任务相关的所有信

息的公开和透明，对工作从准备到

进行的全过程进行管理和监督，促

进工作简单、高效的进行。体现：班组工作目标与计划管理看板；工作进度展示表；工作沟通协调会；工作周报表等；124、工作透明125、现场透明释义：现场透明即建设一个有标准

有规范、有流程、有提示的

严谨、高效、有条不紊的工作现场。在这

个现场里，一切和它有关的信息都会得到

及时、精确的传达，有便利的现场指令传

递系统，确保现场生产有序进行，规避混

乱问题。现场透明化包括了现场的各种标

准、流程、安全提示、生产状态、设备状

态、产品质量等一系列的信息传递和传达。体现：现场质量看板、质量分析报告；设备状态

指示，安全提示标志、物料存放分类指示。135、现场透明13146、管理透明释义：管理透明即公开班组管理中的措施、活动和决议。管理透明的实现依靠班组内全体员工的参与，即全员管理、全员有责，以全员的智慧来促进班组管理工作的有效开展。体现：班组民主决议会、班组学习

园地、管理园地、班组轮值

管理日志146、管理透明三、班组制度建设15

制度是班组成员的行为规范，是班组高效运作的活力源泉，也是班组有序化运行的体制框架。三、班组制度建设15制度是班组成员的

美国哲学家约翰.罗尔斯在《正义论》中提到一个分粥的故事：

七个人要在一起居住生活，每天大家共吃一锅粥。起先，每个人都是抢着去盛粥，抢在前面的盛的多，后面的就只能饿肚子。由此，引发了很大的纷争。如何把粥公平的分配给每一个人，是他们需要解决的最大问题。

经过商议，他们决定指定专人负责为大家分粥。很快所有人都发现，粥分得有多又少，分量还是不一。

第二天，他们又决定由七个人轮流分粥。不久，大家又发现，谁分粥谁碗里的粥最多。

于是，他们又决定抽出三个人成立专门的分粥小组，可是为了分得均匀，这三个人每天总是争执不休，闹得大家只能饿着肚子看粥凉。16美国哲学家约翰.罗尔斯在《正义论》中提到一个分粥的故事：

如何更有效的分粥？

最后，他们想出了一个办法，即七个人轮流分粥，每天分粥的那个人要等其他人拿完之后再拿。

这个办法出台之后，每天的粥都分量均匀，很少有偏差。七个人从此在分粥的问题上相安无事，再没出现过争执。

这就是著名的分粥法则！

简单的分粥行为，体现了制度的重要性。一个合理公允的制度，能消除管理上的纷争和混乱；一个实用有效的制度，能保障企业的正常运行。17如何更有效的分粥？17制度建设误区案例案例一：某大学出现了一些情况令校长非常头疼：很多教授日常教学之余，经常去外面参加一些社会活动和科研课题，有的教授干脆在外面开办了自己的公司，导致工作时心猿意马，直接影响了教学质量。更为严重的是，每次学校一召开会议，很多教授总是以工作繁忙为由不来参加。

校长很着急，让办公室主任制定相关规则，最后出台了一个按考勤确定罚款额制度，制度规定，如果一次例会不来，就扣除50元额津贴。

制度出台后，很多教授不以为然，有一天，张教授竟然拿着500元钱，直接交给办公室主任，说：“我今年是在太忙了，，可能学校的会议参加不了，我就先把一年的罚款叫上。”主任被堵的半天说不出来话来。案例二：A班组每天早上上班后准时召开班前理会，安排当日工作。但是，经常有不少班员不是上班迟到，就是踩着点来，给开会时间造成很大的浪费。

于是，A班规定，没迟到一次扣10元钱，原以为此制度一出，迟到的现象就能够改善。但有几个员工依然我行我素，领完当月工资之后，还随手拿出来几十元交给班组长，说“每月罚50、60块钱，我买个万事大吉。”制度建设误区案例案例一：制度建设存在的难点和误区有制度，无执行--形同虚设的制度有制度，无规范—朝令夕改的制度有制度无人心—引发对抗的制度有制度无失效—僵化陈腐的制度18制度建设存在的难点和误区有制度，无执行--形同虚设的制度有制误区一：有制度，无执行------形同虚设的制度有法不依，法非法，有制度不执行，等同于没制度。“制度好定，但执行起来困难”，真是企业公认的难点。

经过研究总结，造成以上结果的原因是：1、制度监管有漏洞或不到位2、制度被“惯例或经验”取代3、管理者没有“身体力行，以身作则”19误区一：有制度，无执行------形同虚设的制度误区二：有制度，无规范-----朝令夕改的制度

制度要发挥功效，必须在一定时间内具有统一性、规范性，切忌朝令夕改、随意变动。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，只会让员工无从适从，即使有再好的制度，也难以得到有效执行。就如“狼来了”的故事，喊得多了，就会失信于民。

20误区二：有制度，无规范-----朝令夕改的制度误区三：有制度，无实效-----僵化陈腐的制度什么叫僵化陈腐的制度？我们来看下面的故事：

在一个寒冷的冬天，有个一向以管理严明著称的老富豪坐在自己家的炉火旁闭目养神。天很冷，富豪命令佣人把他的躺椅靠近炉火，渐渐地，富豪觉得自己身上发燥，脸上发烧。他环顾四周，发现身边的佣人就只剩下三个，于是就问另一个佣人的去向。这三个佣人告诉他，那个人跟管家请了假，有事离开了。富豪看着他们，想说什么，但思考了一下，又闭上了眼睛。午饭时，佣人们请示富豪，发现富豪昏昏沉沉，根本没办法清醒，找来医生检查，富豪已经发起了39.4度的高烧，没过多久，又引发了严重的并发症。医生说“都是炉火温度高造成的”，医生不解的问富豪“这么多佣人为什么不把椅子往后挪一挪，离炉火远点？”富豪告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，分管把椅子往后挪的人那天请假了。”21误区三：有制度，无实效-----僵化陈腐的制度什么叫僵化陈

制度的作用在于各司其职，形成规范，但僵化的制度和呆板的执行却使富豪险些丧了命！不能真正将管理的内涵体现在到位的制度，在执行中无法针对异变情况应变的制度，都是僵化陈腐的制度。对于组织根本利益和核心目标的把握，是制度建设必须实现的目标，如果制度的执行和组织的利益冲突，那么制度本身就是僵化、不合理的。22制度的作用在于各司其职，形成规范，但僵化的制度

人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多一个制度，就多一层约束，就意味着更多的违反规定、犯错误的可能。制度越严格，员工的对抗情绪越大，执行过程中就越消极，制度达成率就越低。

如何避免制度引发对抗，获得全员支持呢？23误区四：有制度，无人心-----引发对抗的制度人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新管理制度首先：制度建设首先消除人与人之间的对抗。制度建设不是少数人约束多数人，也不是管理者约束普通员工，而是基于所有人达成的一个共识，用共识来形成约定，用共识来促进制度的推行。其次：制度的出台和推行不单单依靠强制执行和奖罚考核，重在建立一个透明的管理环境，用环境的力量来规范非良性的行为，用环境的力量来推动制度执行到位。最后：制度建设还要体现出人性化管理的需求，制定出符合事物发展规律，能够体现对人的权益进行保障的制度。24首先：制度建设首先消除人与人之间的对抗。制度建设不是少24建立班组实效制度的三个关键点1、把握制度建设的要点（6条）：

1）结合实际情况：班组制度必须结合企业和班组的实际情况，以企业的规章制度为基础，与企业文化相适应。只有这样，才能不与企业目标相背离。

2）确定权限：必须明确各班组岗位成员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免责权不明，保证作业程序合理、标准化。3）编制文件：班组制度必须以文件的形式予以确定，并保持稳定，而不是由班组长口头表达或朝令夕改。25建立班组实效制度的三个关键点1、把握制度建设的要点（6条）：264）班组长以身作则：班组长的各种行为往往会成为员工效仿的榜样，如果班组长对各项制度不予重视，或敷衍了事，那么员工就会觉得班组的各项制度是用来吓唬胆小者的，没有任何实际意义，自然不会真正去遵守，甚至

会去破坏。5）宣传、教育、沟通：成员的素质良莠不齐，让员工立刻改变已久的不良工作习惯是不切实际的，因此，应先了解员工心态，不断进行制度宣传、教育和沟通，让员工认知制度建设的目的，进而态度转变，矫正不良行为。6）维护与改善：制度执行要时时维护，可成立稽核小组监督制度的执行情况，纠察和矫正不规范的行为。同时要

注意制度的合理性与时宜性。如发现缺陷，必须立即进

行改善，确保制度的实效性。264）班组长以身作则：班组长的各种行为往往会成为员工效2、强化制度的规范意识：（坚持以下原则）第一：周密性原则:制度在出台前后考虑到各种因素及可能遇到的情况，做到措辞周密，无懈可击。第二：可行性原则：必须根据班组的实际情况，保障切实可行。因为制度一旦脱离实际，书面上再严谨、完整，也无法在实际中贯彻落实，到头来只是“空中楼阁”。第三：实效性原则：必须讲求实效，对值得赞扬的行为，不及时奖励，成员就会感觉不被重视，积极性被挫伤；对违规行为，不及时出发，当事人就会心存侥幸，不思悔改，更严重的，可能造成其他人的效仿，给管理带来混乱。第四：公平性原则：制度一经公布，包括班组长在内的任何人都有约束力。3、避开班组制度建设的四个误区272、强化制度的规范意识：（坚持以下原则）27四：班组成本管理

毛泽东曾说过：“浪费是极大的犯罪。”

浪费是班组生产成本剧增的主要因素。有效降低生产成本，必须认识浪费现象，根除浪费。28四：班组成本管理28认识班组现场的九大浪费现象一、生产了顾客不需要的产品而造成的库存

制造过剩

制造过剩包括过量的生产和过早的生产，过量生产和过早生产都不是满足顾客需要的最佳状态。制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点，只要有制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的浪费”。例如：库存积压的成品或半成品需要很准确的销售计划。29+认识班组现场的九大浪费现象一、生产了顾客不需要的产品而造成的二、工序配合不当造成的等待浪费

等待的浪费分为人的等待、设备的等待和物料的等待。等待就是成本的空耗。等待的原因有很多：成员作业量和作业时间不均衡造成的人员等待，引发等待的原因还有作业安排不当、待料、品质不良、设备故障等。例如：原料还未出结果等待原料紧急放行。

需要注意的是：机器运行时，操作者一旁闲着无事也是等待的浪费。30二、工序配合不当造成的等待浪费

等待的浪费分为人的31三、货物的盲目运输搬运浪费

搬运浪费不只表现在简单的物料转移上，还包括同时发生在物料放置、堆积、整理等上面的浪费。搬运浪费产生的原因是工序间的距离不合理，距离越长，浪费越大。在条件允许的情况下，合理缩短工序间的距离，是消除搬运浪费的最便捷方法。例如：半成品从车间入库房，结果第二天就要使用，还要从库房运回到车间。31三、货物的盲目运输搬运浪费搬运浪费不四、加工过程的浪费

是指重复的、非连续的加工行为。一般加工的浪费，往往是因为流程设计不合理，物流路线不合理造成的。例如：生产完一种产品，过了几日又要生产同样的产品。32四、加工过程的浪费是指重复的、非连续的加工行为。一生产动作的浪费是指多余的、不必要的操作动作，这样的动作增加人的疲劳度，降低生产效率。如果我们仔细分解操作的生产工作，可以发现多余或重复的动作占到30%以上，这就是浪费。生产动作的浪费既增加了工人的劳动强度，又不产生任何效益。例如:现场安装振动筛，频繁从设备暂存间出入寻找配件或者工具。五、多余生产动作的浪费33生产动作的浪费是指多余的、不必要的操作动作，这样分为以下几个方面：1、生产出不良品，需要投入与良品等量甚至更多的材料、折旧、人工、能源消耗等生产性资源，对不良品修复，产生额外的成本。2、出现不良品，则需要安排专门的人员进行检验，检验成本增加，不良品修复后，还需要再次检验。3、一件不良品产生，势必要求多加工一件合格品补足，使得投入增加，交付期滞后，带来资金周转期的延后。4、如不良品流入到顾客手中，会增加处理抱怨的相差旅费用和客服费用，甚至会给企业带来品牌和声誉等无形资产的损失。这是不良品最大的浪费。比较容易理解，就是控制不合格品的产生。六、不良品的浪费34分为以下几个方面：六、不良品的浪费34分为几类：1、库存过大，产生不必要的搬运、堆积、放置，防护处理、找寻等浪费；同时，占用的周转资金也多。2、库存时间长，会因新产品的推出而使库存产品市场价值贬损，变成滞销品。3、大量的库存需要占用厂房空间，致使库存空间比较紧张。35七、库存的浪费分为几类：35七、库存的浪费

以上七种浪费现象是着眼于现场作业结果的浪费，对班组而言，还有另外两大浪费，即班组成员创造力不足的浪费和执行力不足的浪费，也是不可忽视的。八、班组成员执行力不足的浪费再先进的设备，再现代化的管理技术，都需要人来掌握运用，作为执行终端的班组成员，如果执行不能到位，随心所欲，我行我素，执行力不足的浪费是显而易见的。九、班组成员创造力不足的浪费班组的宝贵财富就是成员的巨大潜能，如果不能把潜能挖掘出来，就是创造力的浪费。36以上七种浪费现象是着眼于现场作业结果的浪费，浪费的识别消除浪费可以有效降低成本消除浪费的前提在于是否发现浪费目视管理可以有效发现浪费思维方式的逆转可以有效发现浪费所有的员工都必须通过他们的工作来识别和消除浪费浪费存在于所有的工作中和机构的所有层次中。例如：生产复合粉车间原来配料用的栈板上需要铺塑料袋，现在改进为使用平面的栈板，每次生产完毕清洗消毒后次日使用。浪费的识别消除浪费可以有效降低成本造成浪费的原因超负荷超出机器或人员能力限度以外磨糖时先将糖提升至下料斗口，然后接粉后装成袋装再抬起放到栈板上。50KG/B超出人的能力范围。动作不经济。不均衡工作计划的波动：计划调整，或者安排不合理、造成人员等待。目前的工艺方法使用没有挑战性和发展性的工艺方法造成浪费的原因超负荷根除浪费的两种方法一是作业效率优化；是通过对班组成员个人作业的改善和小组相互协作流程的优化来提高生产效率，降低班组成本。二是操作动作合理化；

1、动作改善的基本原则：37减少动作数量缩短动作移动距离追求动作平衡使作业保持轻松自然的状态根除浪费的两种方法一是作业效率优化；37减少动作数量缩短动动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手

2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束

3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作

4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活

5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）

6、基本动作要素组合数越少越好

7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量

8、长时间手持对象物品时，要利用夹具

9、要让动作按一定节奏自动地有序进行

10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。

11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力

12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当动作经济原则

1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手2、班组生产工作16大改善点班组生产离不开人、材料、工具设备、环境等几大要素的有机组合。动作经济的四项基本原则在这几个方面的具体应用可以整理成动作经济的改善点。（介绍其中一项）

改善点：降低动作等级等级动作

1以手指为中心的动作2以手腕为中心的动作3以肘部为中心的动作4以肩部为中心的动作5以腰部为中心的动作6走动动作等级低的工作容易操作，等级高的工作，相对复杂，能量消耗大，所用的时间多，人也更容易感到疲劳。

例如：电视空调等家用电器的遥控器使用，使得动作等级降低。382、班组生产工作16大改善点班组生产离不开人、材本次课程回顾班组组织建设班组透明化管理体系班组制度建设班组成本管理本次课程回顾班组组织建设谢谢大家！创建卓越班组培训课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！创建卓越班组

一分公司2013.71创建卓越班组一分公司班组建设的要点班组组织建设班组透明化管理体系班组制度建设班组成本管理2班组建设的要点班组组织建设2一、班组组织建设

企业是棵树，班组是枝干，企业千条线，班组一针穿。

班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、有效，决定班组管理职能是否健全、管理水平是否先进。3一、班组组织建设企业是棵树，班组是枝干，企业千条线很多企业班组中存在的现状：4班组长抱怨工作任务重，压力大基层工作忙乱无序，问题频发基层缺乏自主性人员士气低落，缺乏积极性，工作效能低下工作中扯皮、等待现象频发班组成员不配合，有抵触和对抗情绪很多企业班组中存在的现状：4班组长抱怨工作任务重，压力大基层传统金字塔式组织结构的弊端第一：管理结构上的多层级，不但影响信息的

传递速度，还加重了信息的衰减。表现

在企业实际工作中，就是生产一线对市

场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对和

支持。

第二：严格的管理层级，严重制约员工的积极

性和创造性，导致士气低落，缺乏工作

热情和干劲。

第三：单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内

部协作和外部沟通，班组内没有形成和

谐、融洽的氛围。5传统金字塔式组织结构的弊端第一：管理结构上的多层

班组圆桌式组织结构基础管理单元安全管理单元设备管理单元品质管理单元班组绩效6班组圆桌式组织结构基础管理安全管理设备管理品质二、班组透明化管理体系

透明化管理是对目视化管理的全面升级，是信息时代下管理的大势所趋。

工作现场的目视化管理，是对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备

故障、停机原因等以视觉

化的工具进行预防管理。7二、班组透明化管理体系透明化管理是对目视化管理为什么要建设班组透明化管理系统？1保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通2调动人的积极性，变被动管理为主动管理3明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善8为什么要建设班组透明化管理系统？1保障信息的高效传递和组

在2004到2005年间，蒙牛公司举行了盛大的“蒙牛邀你草原游”的活动，一万名中奖者获得草原游---参观液体奶、冰淇淋的生产流程，到希拉穆仁和格根塔拉两个草原上上，感受绿茵、河流、风车，体验草原生活。这对于那些常年生活在水泥森林、渴望回归自然的人来说，不仅是一次感官享受，更是一次精神的回归。

这是蒙牛“透明化管理”的体现。不仅如此，在蒙牛，只要带上自己的身份证件，每个人都可以参观整个工业园区，蒙牛产品的生产流程、控制过程等都毫无保留额展示在你的眼前。

蒙牛不仅在总部进行透明化管理，还在分布于全国的20多个生产园区也实行透明化管理，接待全国各地的参观者。据统计，2004年，蒙牛仅林格尔县盛乐工业园区就接待了8万多名参观者。2005年共接待约30万名参观者。依据口碑传播效应，这些参观者将会为蒙牛扩展百万甚至千万新顾客，为蒙牛的发展提供巨大的能量。创建卓越班组培训课件透明化管理系统建设的核心内容（6个透明）1、制度透明释义：班组透明化建设中的制度透明包括了班组管理的各项制度、规范、标准的透明，即这些制度、规范、标准要被每一位员工清晰准确的认知，并被员工理解和接纳。体现：工作现场的系列看板，如制度规章看板；岗位操作规范、作业指导书等；班组的管理制度、规章手册；制度沟通会；9透明化管理系统建设的核心内容（6个透明）1、制度透明9102、问题透明释义：即将班组工作及管理中存在的问题公开化、显性化，对于已经发生的问题不隐瞒，不逃避，不漠视，对于初现端倪的问题不轻视，不懈怠，正确对待问题，严格区分问题，尽心尽力解决问题，对于每一个问题都要及时对外公布，对问题的防范措施和处理方法也要及时通报和公开。体现：问题分析会，班组信息的共享平台；班组问题库、问题案例集、班组管理日志；102、问题透明3、绩效透明释义：绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和

结果，同时对员工在过程中表现出来的价值观、行为等进行公开评价，使得员工

都清楚的知道自己每天的实际工作业绩，

存在哪些问题？有哪些改进？如何改进？

从而明确每天的状态和方向，不断改进。体现：透明化荣誉平台，绩效评比看板；班组绩效考评表、评价记录；“每日标杆”等评选活动；113、绩效透明释义：绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和14、工作透明释义：工作透明即是工作目标、

工作计划、工作进展、工

作行为等与工作任务相关的所有信

息的公开和透明，对工作从准备到

进行的全过程进行管理和监督，促

进工作简单、高效的进行。体现：班组工作目标与计划管理看板；工作进度展示表；工作沟通协调会；工作周报表等；124、工作透明125、现场透明释义：现场透明即建设一个有标准

有规范、有流程、有提示的

严谨、高效、有条不紊的工作现场。在这

个现场里，一切和它有关的信息都会得到

及时、精确的传达，有便利的现场指令传

递系统，确保现场生产有序进行，规避混

乱问题。现场透明化包括了现场的各种标

准、流程、安全提示、生产状态、设备状

态、产品质量等一系列的信息传递和传达。体现：现场质量看板、质量分析报告；设备状态

指示，安全提示标志、物料存放分类指示。135、现场透明13146、管理透明释义：管理透明即公开班组管理中的措施、活动和决议。管理透明的实现依靠班组内全体员工的参与，即全员管理、全员有责，以全员的智慧来促进班组管理工作的有效开展。体现：班组民主决议会、班组学习

园地、管理园地、班组轮值

管理日志146、管理透明三、班组制度建设15

制度是班组成员的行为规范，是班组高效运作的活力源泉，也是班组有序化运行的体制框架。三、班组制度建设15制度是班组成员的

美国哲学家约翰.罗尔斯在《正义论》中提到一个分粥的故事：

七个人要在一起居住生活，每天大家共吃一锅粥。起先，每个人都是抢着去盛粥，抢在前面的盛的多，后面的就只能饿肚子。由此，引发了很大的纷争。如何把粥公平的分配给每一个人，是他们需要解决的最大问题。

经过商议，他们决定指定专人负责为大家分粥。很快所有人都发现，粥分得有多又少，分量还是不一。

第二天，他们又决定由七个人轮流分粥。不久，大家又发现，谁分粥谁碗里的粥最多。

于是，他们又决定抽出三个人成立专门的分粥小组，可是为了分得均匀，这三个人每天总是争执不休，闹得大家只能饿着肚子看粥凉。16美国哲学家约翰.罗尔斯在《正义论》中提到一个分粥的故事：

如何更有效的分粥？

最后，他们想出了一个办法，即七个人轮流分粥，每天分粥的那个人要等其他人拿完之后再拿。

这个办法出台之后，每天的粥都分量均匀，很少有偏差。七个人从此在分粥的问题上相安无事，再没出现过争执。

这就是著名的分粥法则！

简单的分粥行为，体现了制度的重要性。一个合理公允的制度，能消除管理上的纷争和混乱；一个实用有效的制度，能保障企业的正常运行。17如何更有效的分粥？17制度建设误区案例案例一：某大学出现了一些情况令校长非常头疼：很多教授日常教学之余，经常去外面参加一些社会活动和科研课题，有的教授干脆在外面开办了自己的公司，导致工作时心猿意马，直接影响了教学质量。更为严重的是，每次学校一召开会议，很多教授总是以工作繁忙为由不来参加。

校长很着急，让办公室主任制定相关规则，最后出台了一个按考勤确定罚款额制度，制度规定，如果一次例会不来，就扣除50元额津贴。

制度出台后，很多教授不以为然，有一天，张教授竟然拿着500元钱，直接交给办公室主任，说：“我今年是在太忙了，，可能学校的会议参加不了，我就先把一年的罚款叫上。”主任被堵的半天说不出来话来。案例二：A班组每天早上上班后准时召开班前理会，安排当日工作。但是，经常有不少班员不是上班迟到，就是踩着点来，给开会时间造成很大的浪费。

于是，A班规定，没迟到一次扣10元钱，原以为此制度一出，迟到的现象就能够改善。但有几个员工依然我行我素，领完当月工资之后，还随手拿出来几十元交给班组长，说“每月罚50、60块钱，我买个万事大吉。”制度建设误区案例案例一：制度建设存在的难点和误区有制度，无执行--形同虚设的制度有制度，无规范—朝令夕改的制度有制度无人心—引发对抗的制度有制度无失效—僵化陈腐的制度18制度建设存在的难点和误区有制度，无执行--形同虚设的制度有制误区一：有制度，无执行------形同虚设的制度有法不依，法非法，有制度不执行，等同于没制度。“制度好定，但执行起来困难”，真是企业公认的难点。

经过研究总结，造成以上结果的原因是：1、制度监管有漏洞或不到位2、制度被“惯例或经验”取代3、管理者没有“身体力行，以身作则”19误区一：有制度，无执行------形同虚设的制度误区二：有制度，无规范-----朝令夕改的制度

制度要发挥功效，必须在一定时间内具有统一性、规范性，切忌朝令夕改、随意变动。管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，只会让员工无从适从，即使有再好的制度，也难以得到有效执行。就如“狼来了”的故事，喊得多了，就会失信于民。

20误区二：有制度，无规范-----朝令夕改的制度误区三：有制度，无实效-----僵化陈腐的制度什么叫僵化陈腐的制度？我们来看下面的故事：

在一个寒冷的冬天，有个一向以管理严明著称的老富豪坐在自己家的炉火旁闭目养神。天很冷，富豪命令佣人把他的躺椅靠近炉火，渐渐地，富豪觉得自己身上发燥，脸上发烧。他环顾四周，发现身边的佣人就只剩下三个，于是就问另一个佣人的去向。这三个佣人告诉他，那个人跟管家请了假，有事离开了。富豪看着他们，想说什么，但思考了一下，又闭上了眼睛。午饭时，佣人们请示富豪，发现富豪昏昏沉沉，根本没办法清醒，找来医生检查，富豪已经发起了39.4度的高烧，没过多久，又引发了严重的并发症。医生说“都是炉火温度高造成的”，医生不解的问富豪“这么多佣人为什么不把椅子往后挪一挪，离炉火远点？”富豪告诉医生：“不能怪他们，他们都是有分工的，分管把椅子往后挪的人那天请假了。”21误区三：有制度，无实效-----僵化陈腐的制度什么叫僵化陈

制度的作用在于各司其职，形成规范，但僵化的制度和呆板的执行却使富豪险些丧了命！不能真正将管理的内涵体现在到位的制度，在执行中无法针对异变情况应变的制度，都是僵化陈腐的制度。对于组织根本利益和核心目标的把握，是制度建设必须实现的目标，如果制度的执行和组织的利益冲突，那么制度本身就是僵化、不合理的。22制度的作用在于各司其职，形成规范，但僵化的制度

人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多一个制度，就多一层约束，就意味着更多的违反规定、犯错误的可能。制度越严格，员工的对抗情绪越大，执行过程中就越消极，制度达成率就越低。

如何避免制度引发对抗，获得全员支持呢？23误区四：有制度，无人心-----引发对抗的制度人往往有拒绝被管理的天性，所以每当一个新管理制度首先：制度建设首先消除人与人之间的对抗。制度建设不是少数人约束多数人，也不是管理者约束普通员工，而是基于所有人达成的一个共识，用共识来形成约定，用共识来促进制度的推行。其次：制度的出台和推行不单单依靠强制执行和奖罚考核，重在建立一个透明的管理环境，用环境的力量来规范非良性的行为，用环境的力量来推动制度执行到位。最后：制度建设还要体现出人性化管理的需求，制定出符合事物发展规律，能够体现对人的权益进行保障的制度。24首先：制度建设首先消除人与人之间的对抗。制度建设不是少24建立班组实效制度的三个关键点1、把握制度建设的要点（6条）：

1）结合实际情况：班组制度必须结合企业和班组的实际情况，以企业的规章制度为基础，与企业文化相适应。只有这样，才能不与企业目标相背离。

2）确定权限：必须明确各班组岗位成员的工作权限与工作内容，制定职务说明书，避免责权不明，保证作业程序合理、标准化。3）编制文件：班组制度必须以文件的形式予以确定，并保持稳定，而不是由班组长口头表达或朝令夕改。25建立班组实效制度的三个关键点1、把握制度建设的要点（6条）：264）班组长以身作则：班组长的各种行为往往会成为员工效仿的榜样，如果班组长对各项制度不予重视，或敷衍了事，那么员工就会觉得班组的各项制度是用来吓唬胆小者的，没有任何实际意义，自然不会真正去遵守，甚至

会去破坏。5）宣传、教育、沟通：成员的素质良莠不齐，让员工立刻改变已久的不良工作习惯是不切实际的，因此，应先了解员工心态，不断进行制度宣传、教育和沟通，让员工认知制度建设的目的，进而态度转变，矫正不良行为。6）维护与改善：制度执行要时时维护，可成立稽核小组监督制度的执行情况，纠察和矫正不规范的行为。同时要

注意制度的合理性与时宜性。如发现缺陷，必须立即进

行改善，确保制度的实效性。264）班组长以身作则：班组长的各种行为往往会成为员工效2、强化制度的规范意识：（坚持以下原则）第一：周密性原则:制度在出台前后考虑到各种因素及可能遇到的情况，做到措辞周密，无懈可击。第二：可行性原则：必须根据班组的实际情况，保障切实可行。因为制度一旦脱离实际，书面上再严谨、完整，也无法在实际中贯彻落实，到头来只是“空中楼阁”。第三：实效性原则：必须讲求实效，对值得赞扬的行为，不及时奖励，成员就会感觉不被重视，积极性被挫伤；对违规行为，不及时出发，当事人就会心存侥幸，不思悔改，更严重的，可能造成其他人的效仿，给管理带来混乱。第四：公平性原则：制度一经公布，包括班组长在内的任何人都有约束力。3、避开班组制度建设的四个误区272、强化制度的规范意识：（坚持以下原则）27四：班组成本管理

毛泽东曾说过：“浪费是极大的犯罪。”

浪费是班组生产成本剧增的主要因素。有效降低生产成本，必须认识浪费现象，根除浪费。28四：班组成本管理28认识班组现场的九大浪费现象一、生产了顾客不需要的产品而造成的库存

制造过剩

制造过剩包括过量的生产和过早的生产，过量生产和过早生产都不是满足顾客需要的最佳状态。制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点，只要有制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的浪费”。例如：库存积压的成品或半成品需要很准确的销售计划。29+认识班组现场的九大浪费现象一、生产了顾客不需要的产品而造成的二、工序配合不当造成的等待浪费

等待的浪费分为人的等待、设备的等待和物料的等待。等待就是成本的空耗。等待的原因有很多：成员作业量和作业时间不均衡造成的人员等待，引发等待的原因还有作业安排不当、待料、品质不良、设备故障等。例如：原料还未出结果等待原料紧急放行。

需要注意的是：机器运行时，操作者一旁闲着无事也是等待的浪费。30二、工序配合不当造成的等待浪费

等待的浪费分为人的31三、货物的盲目运输搬运浪费

搬运浪费不只表现在简单的物料转移上，还包括同时发生在物料放置、堆积、整理等上面的浪费。搬运浪费产生的原因是工序间的距离不合理，距离越长，浪费越大。在条件允许的情况下，合理缩短工序间的距离，是消除搬运浪费的最便捷方法。例如：半成品从车间入库房，结果第二天就要使用，还要从库房运回到车间。31三、货物的盲目运输搬运浪费搬运浪费不四、加工过程的浪费

是指重复的、非连续的加工行为。一般加工的浪费，往往是因为流程设计不合理，物流路线不合理造成的。例如：生产完一种产品，过了几日又要生产同样的产品。32四、加工过程的浪费是指重复的、非连续的加工行为。一生产动作的浪费是指多余的、不必要的操作动作，这样的动作增加人的疲劳度，降低生产效率。如果我们仔细分解操作的生产工作，可以发现多余或重复的动作占到30%以上，这就是浪费。生产动作的浪费既增加了工人的劳动强度，又不产生任何效益。例如:现场安装振动筛，频繁从设备暂存间出入寻找配件或者工具。五、多余生产动作的浪费33生产动作的浪费是指多余的、不必要的操作动作，这样分为以下几个方面：1、生产出不良品，需要投入与良品等量甚至更多的材料、折旧、人工、能源消耗等生产性资源，对不良品修复，产生额外的成本。2、出现不良品，则需要安排专门的人员进行检验，检验成本增加，不良品修复后，还需要再次检验。3、一件不良品产生，势必要求多