主管管理才能培训管理的基础与功能课件

主管管理才能培訓管理的基礎與功能1主管管理才能培訓管理的基礎與功能1

我們的約定

•准時到教室

•行動電話開機學員需有以下三個承諾 •要積極參與發言 •要積極聽取他人發言 •要在自己工作上運用2我們的約定2優良企業的條件知覺（Perception）：對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業面對環境變化的基本因應構想。實踐（Implementation）：實現策略之高度行動力（資源）締造優良實績。3優良企業的條件知覺（Perception）：3企業發展新趨勢企業文化重心移轉管理重心移轉組織重心移轉4企業發展新趨勢企業文化重心移轉4企業文化重心移動從因應變化移轉到確定策略方向迅速改變領導者改變建立願景企圖5企業文化重心移動從因應變化移轉到確定策略方向迅速改變管理重心移轉從管理以命令為決策手段注重年資單向評估提供專業服務 領導以溝通共識為決策手段注重績效全方位評估便利顧客建立更好核心能力移轉到6管理重心移轉從管理領導移轉到6組織重心移轉從階層大型固定移轉到扁平【授能】分裂【責任】虛擬【專案】7組織重心移轉從階層移轉到扁平【授能】7組織的成長動力與危機第一階段：創意/領導能力第二階段：指導命令/集權第三階段：授權/無法控制第四階段：協調整合/制度僵化第五階段：團隊合作/再造或衰退8組織的成長動力與危機第一階段：創意/領導能力8組織成熟度測量結果創立期集權期授權期協調期再造期/衰退期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段大組織規模危機領導能力成長動力創意創意控制成長動力集權危機授權成長動力無法控制危機協調成長動力制度僵化危機團隊合作共同方向成長動力成長動力危機組織成立時間久9組織成熟度測量結果創立期集權期授組織生命週期分析創業期(I)經營重點-制造與銷售業務組織型態-較無正式組織領導風格-領導人具個人主義控制系統-重視創意及業務成果10組織生命週期分析創業期(I)10集權期(II)經營重點為-注重工作效率，快速成長組織型態-功能性部門組織領導風格-領導人較權威，命令式管理控制系統-成本中心，標准化產生獎勵制度-加薪組織生命週期分析11集權期(II)組織生命週期分析11授權期(III)經營重點-擴大市場規模組織型態-地方分權領導風格-領導人採授權管理並培育人才控制系統-利潤中心獎勵制度-論功行賞(部門別)組織生命週期分析12授權期(III)組織生命週期分析12整合期(IV)經營重點-整合方向組織型態-成立事業群直線組織VS幕僚組織領導風格-領導人重監督角色控制系統-重視計劃，投資中心獎勵制度-員工績效組織生命週期分析13整合期(IV)組織生命週期分析13變革期(V)再生期經營重點-創新與解決問題組織型態-矩陣式團隊組織領導風格-領導人參與管理控制系統-設定共同目標，合作達成獎勵制度-團隊的獎勵組織生命週期分析14變革期(V)再生期組織生命週期分析14組織成熟度測量我們在哪一個組織階段？我們的管理文化需要作何改變？15組織成熟度測量我們在哪一個組織階段？15何謂管理為了達到企業組織的目標將經營資源有效率(efficiency)有效果(effectness)且適應性(彈性adaptability)的運用16何謂管理為了達到企業組織的目標將經營資源有效16在於與部屬及相關人員凝聚整體力量，將經營資源有效率有效果的運用，藉以達成組織的使命與目標管理者的工作17在於與部屬及相關人員凝聚整體力量，管理者的工作17管理者的功能與全方位角色向上管理平行管理向下管理平行管理對外管理18管理者的功能與全方位角色向上管理平行管理向下管理平行管理對外一個好玩的練習！檢討一下！試請以您的工作經驗，列舉出組織（領導者主管/部屬/同事）的五大罪狀19一個好玩的練習！檢討一下！試請以您的工作經驗，列舉出組織1向上管理的方法完善的輔佐---放心勿原封不動呈送主管將資訊消化整理，重點摘要分析問題，思考解決之道提出具體建議，非問如何處理20向上管理的方法完善的輔佐---放心20Microsoft~向上管理1.讓你的上司看起來卓越出色2.不要浪費上司的時間3.向上司提出解決方案而非制造問題4.不要到最後一刻使上司驚慌失措5.觀察上司的工作方式及需求6.給予上司適當的回饋21Microsoft~向上管理1.讓你的上司看起來卓越出色溝通方式a)視覺型（文字）：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如「我『看』不出來…」等。b)視覺型（數字）:用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用「聽起來…」等字。c)感覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用「感覺」等字。22溝通方式a)視覺型（文字）：22向下管理的方法---關心

◎培育

◎啟發23向下管理的方法---關心23Microsoft~主管風格1.常對部屬溝通策略、方向2.撥出時間與部屬交談3.給部屬努力的目標與發揮的空間4.多予部屬肯定及鼓勵5.勇於承擔責任，不推卸予他人6.以身作則7.培養部屬成為接班人8.因才管理，針對個別差異9.容許失敗，激勵員工嚐試10.善用團隊的創造力24Microsoft~主管風格1.常對部屬溝通策略、方向2平行管理的方法---齊心◎溝通

◎協調團隊合作

25平行管理的方法---齊心25主管與部屬間的相互關系---伙伴主管對部屬部屬對主管1.正面的回饋1.全力的支持2.決策的配合2.未來的發展3.積極的態度3.公平的機會4.理想的績效4.表現的讚許5.持續的進步5.充分的學習6.適時的激勵26主管與部屬間的相互關系---伙伴主管對部屬管理者的主要工作

部門管理組織/前瞻規畫/效能團隊 領導使命與目標▶溝通/協調 業務管理 創新改善/決策分析/部屬培育 專案/問題解決管事管人 理的 理的

27管理者的主要工作27自我評估評估您的管理能力28自我評估評估您的管理能力28領導者的工作•共同願景•訂定目標•參與管理•策略規劃•績效評估

•培養人才•團隊激勵•資訊分享•觀察溝通•專業分工•檢討改善•解決問題團隊領導者顧客企業工作29領導者的工作•共同願景團隊領導者顧客企業工作29管理的發展傳統時期1900－19301911Taylor(美)科學管理原則-科學管理學派Fayol(法)一般與工業管理-程序管理學派1924韋柏(德)社會與經濟組織理倫-層級管理學派30管理的發展傳統時期1900－193030管理的發展修正時間1930－19601946杜拉卡（奧）公司概念1954管理實務--管理科學學派1949Mayo（澳）工業文明的社會問題－行為管理學派1955中央勞動災害防止協會-5S1959赫茲柏格(美)工作激勵1960麥克奎格(美)企業人性面X.Y.31管理的發展修正時間1930－196031管理的發展發展時間1960－19901961費根堡T.Q.C.－系統管理學派1963史隆(美)我與通用公司責任中心制度1964BSMBP方針管理1965Ansoff(俄)公司策略1970馬斯洛(美)激勵與人生1985雪恩(美)組織文化與領導－權變管理學派32管理的發展發展時間1960－199032管理的發展近代時期1990－1990聖吉(美)第五項修練1993韓默(美)再造工程1995企業電子化1997學習革命1999知識管理2000平衡計分卡與智慧資本2001六標准差2002執行力33管理的發展近代時期1990－33管理程序學派

法國企業家費堯所主張管理應建立一套較為廣泛合理而適用的程序。將企業活動分成企業機能與管理機能。而管理機能即是一套由組織、計劃P、指揮D、控制C、協調A等五項機能所組成之程序34管理程序學派

法國企業家費堯所主張管理應建立一3管理的四項功能

計劃 命令 控制 協調35管理的四項功能35設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應先執行的重點，讓大家都能清楚掌握，為什麼重點項目不能多：1.第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工夫者都能看出，專注於幾個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成行效。2.第二：現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。36設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾【何謂計劃】？所謂『計劃』乃指『現行先行決定未來即將執行的事而言。』計劃可視為釐訂使組織能因應未來的各項條件，亦屬於各個成員充分發揮創造力的領域。37【何謂計劃】？所謂『計劃』37計劃的種類為實現組織目標與方針，而釐定計劃短期計劃與中．長期計劃部門計劃與專案計劃工作計劃與預算計劃38計劃的種類為實現組織目標與方針，而釐定計劃38各種規劃的目的內容期間目標目的責任願景規劃5-10年遠景目標專業革新經營層中長期規劃3-5年策略目標創造環境竟爭優勢選擇環境高階層年度規劃1年方針目標突破改善中階層39各種規劃的目的內容期間目標目的責任願景規劃遠景規劃VisionPlanning使命Mission核心價值觀CoreValue目標Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期年度方針形成策略目標年度方針展開部門別航線別目標、策略、行動計劃定期檢討

策略規劃與方針管理整體架構BSCKPI總經理年度方針去年度執行績效去年度餘留問題趨勢分析內外部環境分析/SWOT分析成功關鍵因素KSF40遠景規劃VisionPlanning使命Mission核心新世紀領導觀－

全方位與團隊管理工作有四個方面如何當好一個管理者，應該做那些事…財務控制顧客服務作業流程與人員管理學習與創新41新世紀領導觀－

全方位與團隊管理工作有四個方面如何當好一個管目標與績效指標（例）績效管理指標指標內容權重說明財務績效指標（33）1.營業額達到22.18億元，國際國內市場各50%2.毛利率達到12.5%15%18%1.按旺淡季分為4個季指標2.每個季指標不變客戶績效指標（29）1.大客戶滿意度大於80分/83分（兩次測評）2.客房投拆及抱怨率低於2%，重大投訴為015%15%1.每次分數用兩個季2.每個季指標不變內部改善績效（25）1.生產力水平達到30Hrs/Kps2.部門滿意度大於80分/83分（兩次測評）3.員工流動率低於10%，人才流失低於5%15%5%5%1.4個季各25%遁增達成2.每次分用於兩個季3.每個季指標不變員工學習成長（13）員工內/外受訓時間不低於20小時/30小時13%4個季各25%遁增達成42目標與績效指標（例）績效管理指標指標內容權重說明財務績效指標經營管理方案的架構

經營與管理建構遠景規劃經營管理專案管理策略規劃部門目標管理ISO9000標准化方針管理流程管理531QM日常管理43經營管理方案的架構

經營與管理建構遠景規劃經營管專案管理策略方針目標管理公司年度經營目標部門年度經營目標第三部份去年未完成工作目標第一部份上級工作目標第二部份自訂工作目標個人工作目標每季個人績效目標設定44方針目標管理公司年度部門年度第三部份第一部份第二部份個人工作設定目標以“SMART”為原則建立有效的目標管理，需依據－S-Spcific特定的每項目標的制訂清楚說明，一定是特定的，而不是一個概略性的。M-Measurable可衡量的每項目標必須要用量化的指標來訂定。A-Achievable可達成的所有的目標一定要是能達得到的，實際且可完成的具挑戰性。R-Relevant有關連的每項目標必須與工作表現的重點相關。T-Timely有時間范圍的每項目標要在限定的時間內完成。45設定目標以“SMART”為原則建立有效的目標管理，需依據－4計劃制訂的程序與要領使目的明確掌握事實（收集資訊，掌握內外在環境）針對事實做考量－SWOT分析制訂計劃方案－由SWOT分析產生策略重點（對照目的，一面思考所掌握的事實）計劃的決定－考量效益性/掌握性/困難性/成本/風險性（從若干計劃案中，選擇最適切的計劃/要做健全的判斷）46計劃制訂的程序與要領使目的明確46SWOT優勢與劣勢對於本身在競爭世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直接將相對於對手本身的優勢與劣勢，轉換到環境上，使其產生綜效，將是SWOT分析的重要課題。機會與威脅機會（Opportunities）與威脅(Threats)來自總體環境與產業環境。47SWOT優勢與劣勢47策略形成－SWOT交叉分析目標要項策略重點強勢S機會O弱勢W威脅T48策略形成－SWOT交叉分析目標要項策略重點強勢S機會O弱計劃的決定[策略重點產生後，要如何選擇作為計劃？]決定計劃要考量：效益性掌握性困難性成本性風險性49計劃的決定[策略重點產生後，要如何選擇作為計劃？]49計劃的執行

控管的工具－GanttChart(甘特圖法)50計劃的執行

控管的工具－GanttChart(甘特圖法屬於時間管理的工作－PDCA不緊急但重要（有長期影響）緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要高低高重要性緊急性51屬於時間管理的工作－PDCA高低高重緊急性51命令命令的定義管理者的意圖能讓部屬正確的理解、接受，並且有意願地、積極地去行動命令兩層面工作分配：由何人負責何工作命令如何下達：使接受分配人員依規劃展開行動52命令命令的定義52有效指令－良好溝通我明明給了員工很清楚的指示，沒想到到頭來卻得到如此的下場！53有效指令－良好溝通我明明給了員工很清楚的指示，沒想到到頭來卻有效指令－良好溝通發訊者的責任必須清楚收訊者的責任澄清良好溝通雙方都有責任54有效指令－良好溝通發訊者的責任收訊者的責任良好溝通雙方都有責有效指令命令要點CHECKPOINTS目標（what）負責（who）期限（when）程度（howmany）方法（how）55有效指令命令要點目標負責期限程度方法55命令的下達方法（類型）

與部屬的立場吩咐：請托：徵詢：暗示：徵求：56命令的下達方法（類型）

與部屬的立場吩咐：56何謂控制？所謂控制，及指為達成目標，針對方針、基準、計劃與實況，以及績效間的比較與探討所採取的各項措施。預估可能發生問題時，尚包含預先可能採取的措施在內。57何謂控制？所謂控制，及指為達成目標，針對方針、57績效指標設定的程序組織使命組織職掌重點管理項目績效衡量指標（KPI）58績效指標設定的程序組織使命58部門工作目標表部門名稱使命職掌（工作項目）重要指標KPI與目標比重59部門工作目標表部門名稱使命職掌（工作項目）重要指標KPI與目處重要管理指標管理表60處重要管理指標管理表60控制內容針對以下的區分方式進行探討：掌握事實針對事實進行探討採取措施61控制內容針對以下的區分方式進行探討：61重要管理項目（KPI）實績報表部門：期間

管理項目管理水准實績差異原因分析對策處理對策再發防止62重要管理項目（KPI）實績報表部門：期間管理項目管理水進度監控書面報告會議資訊綱路63進度監控書面報告會議資訊綱路63計劃（月/週）PDCA循環計劃（Plan）實行（Do）檢查成效（Checktheresult）制定方法（Act）64計劃（月/週）PDCA循環64月目標管理成果報告表65月目標管理成果報告表65協調管理人員為順利執行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員聯系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。因此，協調是建立目標狀況的共有與共識解決工作意識與職務上的問題以提升工作士氣。66協調管理人員為順利執行工作崗位上的工作，66溝通會議協調67溝通會議協調67協調時的理想溝通方法心理准備﹒確定目的仔細聽出對方的想法及情報爭取對方的溝通方法意見對立或結論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方法保留重新對話的機會68協調時的理想溝通方法心理准備﹒確定目的68整合協調時的溝通要點牢記目標預估對方可能的反應拉高層次的立場避免對話偏離現實發表及聽取彼此雙方的要求與意見分析與整合並找出雙方共識的解決之道要站在共同負責的立場69整合協調時的溝通要點牢記目標69主持會議的程序道入正題引發意見歸納要點導同結論70主持會議的程序道入正題70學習回顧

請與同組夥伴分享學習重點1.2.3.4.5.71學習回顧

請與同組夥伴分享學習重點1.71組織成熟度測量請由下列問題中選擇您認為最適合我們組織的答案！謝謝！1.我們組織結構的特徵是：A.有正式作業程序書，成員具備專業能力B.非正式結構，有部分作業程序書C.高度組織化團隊，有正式的作業程序書D.高度非正式化，每個人正在學習E.正式組織，有固定完整的作業程序書72組織成熟度測量請由下列問題中選擇您認為最適合我們組織722.我們的組織結構是：A.團隊合作式組織B.事業部利潤式組織C.無正式組織D.專業功能部門式組織組織成熟度測量732.我們的組織結構是：組織成熟度測量733.過去一年我們組織的變化情形A.員工人數變化不大，但合作得更好B.業務量縮小或員工人數減少C.營收增加超過15%以上D.營收增加，並引進新業務組織成熟度測量743.過去一年我們組織的變化情形組織成熟度測量744.我們提供市場：A.單一系列產品別B.單一產品C.完整綜合系列產品別D多種產品別E.多種產品別，但不能相輔相成組織成熟度測量754.我們提供市場：組織成熟度測量75組織成熟度測量5.我們的績效考核系統：A.完全依主管B.依不同部門有不同評估系統C.依個人但與成果相連結D.正式的單一績效系統6.我們組織追求革新A.靠高階主管B.靠主管C.靠全員D.靠團隊E.很少追求76組織成熟度測量5.我們的績效考核系統：6.我們組織追求革新77.我們組織現在最主要的目標A.體質改善達成共同願景B.市場擴展，控制成本與利潤C.事業投資與專業創新D.為生存注重業務成果組織成熟度測量777.我們組織現在最主要的目標組織成熟度測量778.我們組織高階領導者的領導風格A.魅力型B.開創型C.團隊工作，在企業內不斷導入革新D.授權以正式報告與控制來管理組織成熟度測量788.我們組織高階領導者的領導風格組織成熟度測量789.我們組織文化是：A.不斷創新B.利益共同體C.生命共同體D.各作各的E.辛勤工作10.我們的人力資源：A.人力減少B.流動率逐漸提高C.人員不斷的增加D.吸引最好的專家組織成熟度測量799.我們組織文化是：10.我們的人力資源：組織成熟度測量79組織成熟度測量結果評估發展階段12345678910統計第一階段DCCBAADBAC第二創優BDDACBBACB第三階段ABDCDCCDBB第四階段CAADBDACEA第五階段EDBEAEDADD80組織成熟度測量結果評估發展階段12345678910統計第一向下管理風格問卷方法：下列各種行為狀況，都是在企業裡各級管理人員所遭遇的。請將每一個問題仔細閱讀，並在四項答案中圈選出最能表示您自己看法的一項：81向下管理風格問卷方法：下列各種行為狀況，都是在企業裡各級管理向下管理風格問卷82向下管理風格問卷82向下管理風格問卷83向下管理風格問卷83向下管理風格問卷84向下管理風格問卷84向下管理風格問卷85向下管理風格問卷85部門或個人工作目標表部門或個人：工作任務衡量指標KPI目標比重86部門或個人工作目標表部門或個人：工作任務衡量指標KPI目標比范例部門：行銷企劃部衡量指標KPI目標比重財務面損益33億15%Fee/總收入15%15%顧客面客房滿意90%10%產品市佔率10%15%通路管理新分行5家15%產品管理新產品5種15%組織氣候員工技能員工滿意90%15%87范例部門：行銷企劃部衡量指標KPI目標比重財務面損益33億1范例部門：資訊處開一部衡量指標KPI目標比重專案完成完成率≧90％35%需求單完成完成率≧95％25%客房滿意滿意度調查結果≧420%成本降低單位成本降低%90%20%88范例部門：資訊處開一部衡量指標KPI目標比重專案完成完成率≧目標分配表89目標分配表89目標分配表90目標分配表90

部門重要管理指標管理表91部門重要管理指標管理表91月目標管理成果報告表92月目標管理成果報告表92月目標管理成果報告表93月目標管理成果報告表93Thankyou94Thankyou94演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！主管管理才能培訓管理的基礎與功能96主管管理才能培訓管理的基礎與功能1

我們的約定

•准時到教室

•行動電話開機學員需有以下三個承諾 •要積極參與發言 •要積極聽取他人發言 •要在自己工作上運用97我們的約定2優良企業的條件知覺（Perception）：對企業本身所處環境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業面對環境變化的基本因應構想。實踐（Implementation）：實現策略之高度行動力（資源）締造優良實績。98優良企業的條件知覺（Perception）：3企業發展新趨勢企業文化重心移轉管理重心移轉組織重心移轉99企業發展新趨勢企業文化重心移轉4企業文化重心移動從因應變化移轉到確定策略方向迅速改變領導者改變建立願景企圖100企業文化重心移動從因應變化移轉到確定策略方向迅速改變管理重心移轉從管理以命令為決策手段注重年資單向評估提供專業服務 領導以溝通共識為決策手段注重績效全方位評估便利顧客建立更好核心能力移轉到101管理重心移轉從管理領導移轉到6組織重心移轉從階層大型固定移轉到扁平【授能】分裂【責任】虛擬【專案】102組織重心移轉從階層移轉到扁平【授能】7組織的成長動力與危機第一階段：創意/領導能力第二階段：指導命令/集權第三階段：授權/無法控制第四階段：協調整合/制度僵化第五階段：團隊合作/再造或衰退103組織的成長動力與危機第一階段：創意/領導能力8組織成熟度測量結果創立期集權期授權期協調期再造期/衰退期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段大組織規模危機領導能力成長動力創意創意控制成長動力集權危機授權成長動力無法控制危機協調成長動力制度僵化危機團隊合作共同方向成長動力成長動力危機組織成立時間久104組織成熟度測量結果創立期集權期授組織生命週期分析創業期(I)經營重點-制造與銷售業務組織型態-較無正式組織領導風格-領導人具個人主義控制系統-重視創意及業務成果105組織生命週期分析創業期(I)10集權期(II)經營重點為-注重工作效率，快速成長組織型態-功能性部門組織領導風格-領導人較權威，命令式管理控制系統-成本中心，標准化產生獎勵制度-加薪組織生命週期分析106集權期(II)組織生命週期分析11授權期(III)經營重點-擴大市場規模組織型態-地方分權領導風格-領導人採授權管理並培育人才控制系統-利潤中心獎勵制度-論功行賞(部門別)組織生命週期分析107授權期(III)組織生命週期分析12整合期(IV)經營重點-整合方向組織型態-成立事業群直線組織VS幕僚組織領導風格-領導人重監督角色控制系統-重視計劃，投資中心獎勵制度-員工績效組織生命週期分析108整合期(IV)組織生命週期分析13變革期(V)再生期經營重點-創新與解決問題組織型態-矩陣式團隊組織領導風格-領導人參與管理控制系統-設定共同目標，合作達成獎勵制度-團隊的獎勵組織生命週期分析109變革期(V)再生期組織生命週期分析14組織成熟度測量我們在哪一個組織階段？我們的管理文化需要作何改變？110組織成熟度測量我們在哪一個組織階段？15何謂管理為了達到企業組織的目標將經營資源有效率(efficiency)有效果(effectness)且適應性(彈性adaptability)的運用111何謂管理為了達到企業組織的目標將經營資源有效16在於與部屬及相關人員凝聚整體力量，將經營資源有效率有效果的運用，藉以達成組織的使命與目標管理者的工作112在於與部屬及相關人員凝聚整體力量，管理者的工作17管理者的功能與全方位角色向上管理平行管理向下管理平行管理對外管理113管理者的功能與全方位角色向上管理平行管理向下管理平行管理對外一個好玩的練習！檢討一下！試請以您的工作經驗，列舉出組織（領導者主管/部屬/同事）的五大罪狀114一個好玩的練習！檢討一下！試請以您的工作經驗，列舉出組織1向上管理的方法完善的輔佐---放心勿原封不動呈送主管將資訊消化整理，重點摘要分析問題，思考解決之道提出具體建議，非問如何處理115向上管理的方法完善的輔佐---放心20Microsoft~向上管理1.讓你的上司看起來卓越出色2.不要浪費上司的時間3.向上司提出解決方案而非制造問題4.不要到最後一刻使上司驚慌失措5.觀察上司的工作方式及需求6.給予上司適當的回饋116Microsoft~向上管理1.讓你的上司看起來卓越出色溝通方式a)視覺型（文字）：喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如「我『看』不出來…」等。b)視覺型（數字）:用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用「聽起來…」等字。c)感覺型：情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用「感覺」等字。117溝通方式a)視覺型（文字）：22向下管理的方法---關心

◎培育

◎啟發118向下管理的方法---關心23Microsoft~主管風格1.常對部屬溝通策略、方向2.撥出時間與部屬交談3.給部屬努力的目標與發揮的空間4.多予部屬肯定及鼓勵5.勇於承擔責任，不推卸予他人6.以身作則7.培養部屬成為接班人8.因才管理，針對個別差異9.容許失敗，激勵員工嚐試10.善用團隊的創造力119Microsoft~主管風格1.常對部屬溝通策略、方向2平行管理的方法---齊心◎溝通

◎協調團隊合作

120平行管理的方法---齊心25主管與部屬間的相互關系---伙伴主管對部屬部屬對主管1.正面的回饋1.全力的支持2.決策的配合2.未來的發展3.積極的態度3.公平的機會4.理想的績效4.表現的讚許5.持續的進步5.充分的學習6.適時的激勵121主管與部屬間的相互關系---伙伴主管對部屬管理者的主要工作

部門管理組織/前瞻規畫/效能團隊 領導使命與目標▶溝通/協調 業務管理 創新改善/決策分析/部屬培育 專案/問題解決管事管人 理的 理的

122管理者的主要工作27自我評估評估您的管理能力123自我評估評估您的管理能力28領導者的工作•共同願景•訂定目標•參與管理•策略規劃•績效評估

•培養人才•團隊激勵•資訊分享•觀察溝通•專業分工•檢討改善•解決問題團隊領導者顧客企業工作124領導者的工作•共同願景團隊領導者顧客企業工作29管理的發展傳統時期1900－19301911Taylor(美)科學管理原則-科學管理學派Fayol(法)一般與工業管理-程序管理學派1924韋柏(德)社會與經濟組織理倫-層級管理學派125管理的發展傳統時期1900－193030管理的發展修正時間1930－19601946杜拉卡（奧）公司概念1954管理實務--管理科學學派1949Mayo（澳）工業文明的社會問題－行為管理學派1955中央勞動災害防止協會-5S1959赫茲柏格(美)工作激勵1960麥克奎格(美)企業人性面X.Y.126管理的發展修正時間1930－196031管理的發展發展時間1960－19901961費根堡T.Q.C.－系統管理學派1963史隆(美)我與通用公司責任中心制度1964BSMBP方針管理1965Ansoff(俄)公司策略1970馬斯洛(美)激勵與人生1985雪恩(美)組織文化與領導－權變管理學派127管理的發展發展時間1960－199032管理的發展近代時期1990－1990聖吉(美)第五項修練1993韓默(美)再造工程1995企業電子化1997學習革命1999知識管理2000平衡計分卡與智慧資本2001六標准差2002執行力128管理的發展近代時期1990－33管理程序學派

法國企業家費堯所主張管理應建立一套較為廣泛合理而適用的程序。將企業活動分成企業機能與管理機能。而管理機能即是一套由組織、計劃P、指揮D、控制C、協調A等五項機能所組成之程序129管理程序學派

法國企業家費堯所主張管理應建立一3管理的四項功能

計劃 命令 控制 協調130管理的四項功能35設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應先執行的重點，讓大家都能清楚掌握，為什麼重點項目不能多：1.第一：任何曾經對企業經營之道下過一番工夫者都能看出，專注於幾個執行重點，才能讓企業資源的運用獲致最佳成行效。2.第二：現代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先後順序。131設定明確的目標與優先順序 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾【何謂計劃】？所謂『計劃』乃指『現行先行決定未來即將執行的事而言。』計劃可視為釐訂使組織能因應未來的各項條件，亦屬於各個成員充分發揮創造力的領域。132【何謂計劃】？所謂『計劃』37計劃的種類為實現組織目標與方針，而釐定計劃短期計劃與中．長期計劃部門計劃與專案計劃工作計劃與預算計劃133計劃的種類為實現組織目標與方針，而釐定計劃38各種規劃的目的內容期間目標目的責任願景規劃5-10年遠景目標專業革新經營層中長期規劃3-5年策略目標創造環境竟爭優勢選擇環境高階層年度規劃1年方針目標突破改善中階層134各種規劃的目的內容期間目標目的責任願景規劃遠景規劃VisionPlanning使命Mission核心價值觀CoreValue目標Objectives長期/中期策略Strategy長期/中期年度方針形成策略目標年度方針展開部門別航線別目標、策略、行動計劃定期檢討

策略規劃與方針管理整體架構BSCKPI總經理年度方針去年度執行績效去年度餘留問題趨勢分析內外部環境分析/SWOT分析成功關鍵因素KSF135遠景規劃VisionPlanning使命Mission核心新世紀領導觀－

全方位與團隊管理工作有四個方面如何當好一個管理者，應該做那些事…財務控制顧客服務作業流程與人員管理學習與創新136新世紀領導觀－

全方位與團隊管理工作有四個方面如何當好一個管目標與績效指標（例）績效管理指標指標內容權重說明財務績效指標（33）1.營業額達到22.18億元，國際國內市場各50%2.毛利率達到12.5%15%18%1.按旺淡季分為4個季指標2.每個季指標不變客戶績效指標（29）1.大客戶滿意度大於80分/83分（兩次測評）2.客房投拆及抱怨率低於2%，重大投訴為015%15%1.每次分數用兩個季2.每個季指標不變內部改善績效（25）1.生產力水平達到30Hrs/Kps2.部門滿意度大於80分/83分（兩次測評）3.員工流動率低於10%，人才流失低於5%15%5%5%1.4個季各25%遁增達成2.每次分用於兩個季3.每個季指標不變員工學習成長（13）員工內/外受訓時間不低於20小時/30小時13%4個季各25%遁增達成137目標與績效指標（例）績效管理指標指標內容權重說明財務績效指標經營管理方案的架構

經營與管理建構遠景規劃經營管理專案管理策略規劃部門目標管理ISO9000標准化方針管理流程管理531QM日常管理138經營管理方案的架構

經營與管理建構遠景規劃經營管專案管理策略方針目標管理公司年度經營目標部門年度經營目標第三部份去年未完成工作目標第一部份上級工作目標第二部份自訂工作目標個人工作目標每季個人績效目標設定139方針目標管理公司年度部門年度第三部份第一部份第二部份個人工作設定目標以“SMART”為原則建立有效的目標管理，需依據－S-Spcific特定的每項目標的制訂清楚說明，一定是特定的，而不是一個概略性的。M-Measurable可衡量的每項目標必須要用量化的指標來訂定。A-Achievable可達成的所有的目標一定要是能達得到的，實際且可完成的具挑戰性。R-Relevant有關連的每項目標必須與工作表現的重點相關。T-Timely有時間范圍的每項目標要在限定的時間內完成。140設定目標以“SMART”為原則建立有效的目標管理，需依據－4計劃制訂的程序與要領使目的明確掌握事實（收集資訊，掌握內外在環境）針對事實做考量－SWOT分析制訂計劃方案－由SWOT分析產生策略重點（對照目的，一面思考所掌握的事實）計劃的決定－考量效益性/掌握性/困難性/成本/風險性（從若干計劃案中，選擇最適切的計劃/要做健全的判斷）141計劃制訂的程序與要領使目的明確46SWOT優勢與劣勢對於本身在競爭世界裡就擁有一些優勢的公司來說，是否能夠直接將相對於對手本身的優勢與劣勢，轉換到環境上，使其產生綜效，將是SWOT分析的重要課題。機會與威脅機會（Opportunities）與威脅(Threats)來自總體環境與產業環境。142SWOT優勢與劣勢47策略形成－SWOT交叉分析目標要項策略重點強勢S機會O弱勢W威脅T143策略形成－SWOT交叉分析目標要項策略重點強勢S機會O弱計劃的決定[策略重點產生後，要如何選擇作為計劃？]決定計劃要考量：效益性掌握性困難性成本性風險性144計劃的決定[策略重點產生後，要如何選擇作為計劃？]49計劃的執行

控管的工具－GanttChart(甘特圖法)145計劃的執行

控管的工具－GanttChart(甘特圖法屬於時間管理的工作－PDCA不緊急但重要（有長期影響）緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要高低高重要性緊急性146屬於時間管理的工作－PDCA高低高重緊急性51命令命令的定義管理者的意圖能讓部屬正確的理解、接受，並且有意願地、積極地去行動命令兩層面工作分配：由何人負責何工作命令如何下達：使接受分配人員依規劃展開行動147命令命令的定義52有效指令－良好溝通我明明給了員工很清楚的指示，沒想到到頭來卻得到如此的下場！148有效指令－良好溝通我明明給了員工很清楚的指示，沒想到到頭來卻有效指令－良好溝通發訊者的責任必須清楚收訊者的責任澄清良好溝通雙方都有責任149有效指令－良好溝通發訊者的責任收訊者的責任良好溝通雙方都有責有效指令命令要點CHECKPOINTS目標（what）負責（who）期限（when）程度（howmany）方法（how）150有效指令命令要點目標負責期限程度方法55命令的下達方法（類型）

與部屬的立場吩咐：請托：徵詢：暗示：徵求：151命令的下達方法（類型）

與部屬的立場吩咐：56何謂控制？所謂控制，及指為達成目標，針對方針、基準、計劃與實況，以及績效間的比較與探討所採取的各項措施。預估可能發生問題時，尚包含預先可能採取的措施在內。152何謂控制？所謂控制，及指為達成目標，針對方針、57績效指標設定的程序組織使命組織職掌重點管理項目績效衡量指標（KPI）153績效指標設定的程序組織使命58部門工作目標表部門名稱使命職掌（工作項目）重要指標KPI與目標比重154部門工作目標表部門名稱使命職掌（工作項目）重要指標KPI與目處重要管理指標管理表155處重要管理指標管理表60控制內容針對以下的區分方式進行探討：掌握事實針對事實進行探討採取措施156控制內容針對以下的區分方式進行探討：61重要管理項目（KPI）實績報表部門：期間

管理項目管理水准實績差異原因分析對策處理對策再發防止157重要管理項目（KPI）實績報表部門：期間管理項目管理水進度監控書面報告會議資訊綱路158進度監控書面報告會議資訊綱路63計劃（月/週）PDCA循環計劃（Plan）實行（Do）檢查成效（Checktheresult）制定方法（Act）159計劃（月/週）PDCA循環64月目標管理成果報告表160月目標管理成果報告表65協調管理人員為順利執行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員聯系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。因此，協調是建立目標狀況的共有與共識解決工作意識與職務上的問題以提升工作士氣。161協調管理人員為順利執行工作崗位上的工作，66溝通會議協調162溝通會議協調67協調時的理想溝通方法心理准備﹒確定目的仔細聽出對方的想法及情報爭取對方的溝通方法意見對立或結論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方法保留重新對話的機會163協調時的理想溝通方法心理准備﹒確定目的68整合協調時的溝通要點牢記目標預估對方可能的反應拉高層次的立場避免對話偏離現實發表及聽取彼此雙方的要求與意見分析與整合並找出雙方共識的解決之道要站在共同負責的立場1