国际商务战略教材

第五章

国际商务战略【教学目的与要求】通过本章学习，学生应该：

1、了解在国际商务活动中制定战略规划需考虑的内部与外部因素；

2、掌握国际商务活动中战略规划过程；

3、熟悉不同的经营战略。

第一节国际经营战略的基本概念

及其特点

一、战略的基本概念

战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求。

企业战略通常分为三个层次：

1、宏观战略是指从整体和全局角度把握企业的未来发展方向和经营目标；

2、中观战略则是指企业关注如何在某一特定市场上获取竞争优势；

3、微观战略则考虑如何有效地组合企业内部的资源来执行宏观战略和中观战略。

二、国际经营战略及其特点

所谓“国际经营战略”，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而作出的全局性、长远性的谋略和规划。

国际经营战略具有以下特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性

三、战略管理及其构成

战略管理是一个动态的发展过程，具体地，可以分为战略分析、战略规划和战略实施，这三部分构成了战略管理的核心框架。

第二节战略分析

一、外部环境分析企业外部环境分析包括国际、国内的政治、经济、科技、社会文化等客观因素的变化及其发展趋势分析，市场结构分析，以及市场竞争态势分析等。具体有以下几种方式：

1、PEST分析

PEST分析包括：

(1)政治分析(政治体制、政治稳定性、外贸与外资政策等)；(2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)；(3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民教育程度等)；(4)技术分析(科学技术发展水平)。

2、市场结构分析

西方经济学理论将市场区分为：

(1)完全竞争市场。在完全竞争市场中存在大量商品和劳务的提供者(卖方)和顾客(买方)，各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买方的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。

(2)完全垄断市场。完全垄断市场又叫独占市场或独家垄断市场。垄断企业自主安排生产，决定价格，因此市场商品价格将比完全竞争市场高得多。但在完全垄断市场中仍然具有一定的需求价格弹性，所以垄断企业并不可能随心所欲地提高价格，在一定程度上还必须根据市场供求状况来决定其产量和售价。(3)不完全竞争市市场。不完全竞争争市场也叫垄垄断竞争市场场，其特征介介于完全竞争争和完全垄断断之间。在这这种市场中，，存在一定数数量(少于完全竞争争市场)，彼此进行一一点程度（小小于完全竞争争市场）的竞竞争。由于企企业提供的产产品和劳务具具有差异性，，所以某些企企业又掌握了了一定的垄断断优势。不完完全竞争市场场比较接近现现实市场，特特别是大宗消消费品市场的的实际状况。。(4)寡头垄断。寡头垄断市场场又叫寡占市市场，也是一一种比较接近近现实状况的的市场类型。。在这种市场场结构中，由由少数几家寡寡头企业占有有某一行业或或产品的较大大市场份额，，并联合制定定寡头垄断价价格。3、产业业结构构分析析根据著著名的的战略略管理理专家家迈克克尔·波特(MichaelPorter)的竞争争战略略理论论，某某一产产业的的竞争争态势势由五五种基基本竞竞争力力量组组成，，即：：(1)现有产产业竞竞争对对手。。(2)潜在进进人者者。潜潜在进进入者者是指指那些些有能能力进进入却却还没没有进进人的的企业业。(3)替代品。(4)买方的议价能能力。(5)供方的议价能能力。二、内部环境境分析1、资源分析和和评估(1)物质资产。对对物质资产的的评估包括数量、质质量和形态等等方面。(2)技术资源一是企业的技术水水平，是指与与竞争对手相相比是否具有有技术优势；；二是技术发展潜力力如何，表现现在对企业所所在行业的发发展有重大影影响和决定意意义的技术进进步上。上述两个方面面具体表现为为企业新产品品的开发数量量和开发速度度等。(3)管理能力。管管理能力的高高低直接影响响企业内部各各种资源的配配置和有效利利用。对管理理能力的评估估包括：企业业决策层的管管理思想是否否科学先进；；管理组织是是否合理高效效；管理手段段是否现代化化。(4)市场营销能力力。它包括本本企业产品的的市场占有率率及其增长率率；企业拥有有的分销渠道道是否广泛而而有效；促销销手段是否合合理有效等。。(5)财务资源。对对企业的财务务资源的评估估主要包括：：企业的资金金筹措能力；；资金转移能能力；财务管管理能力，即即是否有严密密健全的成本本预算和控制制制度。(6)人力资源。对对企业的人力力资源的评估估主要包括：：企业现有各各类人员的数数量、质量、、结构(年龄结构和专专业技术结构构)以及增减变动动。其中特别别需要强调的的是质量，具具体体现为员员工的技术技技能、工作能能力、受教育育水平和合作作态度等，还还包括企业高高层管理人员员的领导决策策能力等。2、核心能力分分析所谓“核心能力”，是指企业可可以在市场中中保持和获得得的竞争优势势。核心能力力不同于企业业所拥有的一一般能力。对对于企业来说说，识别核心心能力，从而而长期在市场场上保持竞争争优势是十分分重要的。三、SWOT分析所谓"SWOT分析”，是由企业优势势(strengths)、企业劣势(weaknesses)、外部机会(opportunities)、外部威胁(threats)四个英文单词词词首组成。。对企业自身的的优劣势以及及外部环境的的机会与威胁胁进行综合系系统分析，以以便对战略方方案进行评估估和选择。这这是认清企业业战略地位和和外部环境的的一种简便而而又有效的方方法。SWOT分析的根本原原则是，战略略的制定必须须与企业的实实际能力(优势与劣势)和外部环境(机会与挑战)相适应。从战略制定来来看，企业的的优势比劣势势更为重要，，因为企业的的战略制定主主要以企业的的优势为基础础，尽量扬长长避短，使自自己的长处得得以发挥，劣劣势得以避免免或弥补。四、企业的经经营方向和战战略目标所谓“经营方向”，也就是指企业业做什么和不不做什么，它它对企业提供供的基本产品品和服务、企企业的顾客和和市场、销售售增长和盈利利目标、企业业的经营思想想，以及社会会形象等作出出具体的规定定。企业的战略目目标是指企业在较较长时期所要要达到的经营营的预期效果果，是企业以以经营方向为为指导，在主主、客观条件件分析的基础础上制定的。。第三节战战略规规划与模式式一、三种基基本竞争战战略1．总成本领领先战略总成本领先先战略是指指通过一系系列手段取取得某行业业内的全面面成本领先先地位，以以低价格提提供与竞争争对手具有有相似价值值的产品或或服务。2．差差别别化化战战略略差别别化化战战略略是是指指通通过过产产品品和和服服务务的的专专业业化化形形成成与与竞竞争争对对手手相相区区别别的的独独特特的的产产品品与与服服务务形形式式。。这这种种区区别别可可以以表表现现为为款款式式、、品品牌牌、、技技术术、、功功能能以以及及其其他他方方面面的的差差异异。。3．集集中中战战略略所谓谓“集中中战战略略”，是是指指针针对对某某个个特特定定的的买买方方集集团团或或地地区区性性市市场场而而实实施施的的战战略略。。二、、产产品品一一市市场场战战略略企业业的的市市场场竞竞争争战战略略一一般般可可分分为为以以下下四四种种：：1．市市场场渗渗透透战战略略市场场渗渗透透战战略略是是指指企企业业在在现现有有市市场场上上加加强强其其现现有有产产品品以以获获取取竞竞争争优优势势。。这这一一战战略略往往往往适适用用于于具具有有良良好好发发展展前前景景，，且且目目前前正正处处于于上上升升期期的的现现有有市市场场。。2．市场发展战战略市场发展战略略是指当现有有市场发展潜潜力不足，销销售增长呈停停滞状态时，，企业利用现现有产品进入入具有发展前前景的新市场场。3．产品发展战战略产品发展战略略是指在现有有市场上开发发新的产品，，这里的新产产品指的是全全新产品，与与原有产品属属于完全不同同的产品系列列。4．多种经营战战略多种经营战略略是指企业以以新产品进入入新市场。这这一战略可以以分解为前向向一体化和后后向一体化两两种。其中前前向一体化是是指企业将自自己的经营范范围向自己产产出的方向进进行扩展，后后向一体化则则是企业将自自己的经营范范围向着自己己所需原材料料的方向扩展展。三、价值链分分析企业价值链分分析模型是由由美国学者迈迈克尔·波特于1985年提出来的，，目前已成为为西方企业战战略规划，特特别是企业内内部竞争态势势分析的重要要工具。该理论认为，，企业制造与与实现价值的的活动是一个个可以用“链”表示的系统，，即构成企业业的价值链(ValueChain)。因此，企业业的全部生产产经营活动可可以分成基本本增值活动和和辅助增值活活动两大类。。1．基本增值活活动基本增值活动动即生产经营营活动，也就就是企业自身身的价值创造造活动，根据据生产经营活活动发生的先先后顺序，又又可把基本增增值活动分为为“上游环节”和“下游环节”，其中材料供供应、产品开开发与生产运运行属于上游游环节；成品品运输、销售售及售后服务务为“下游环节”。2、辅助增值活动动辅助增值活动动包括企业组组织结构、人人力资源管理理、技术开发发研究、采购购供应管理等等，是为基本本增值活动服服务的。但其其中的技术与与管理都是广广义的，既包包括生产技术术，也包括非非生产技术如如决策技术与与信息技术的的开发；采购购管理既包括括原材料，也也包括其他资资源投入如市市场预测、法法律咨询等的的管理。价值链理论认认为，企业经经营活动的各各环节之间虽虽是相互关联联、相互作用用的，但企业业经营的成败败并不取决于于企业对所有有环节的控制制。因此，企企业应在对自自身生产经营营活动作整体体分析的前提提下，将价值值链中的重要要环节和本企企业具有优势势的环节予以以控制，抓住住了这些关键键环节，也就就等于抓住了了整个价值链链。价值链链分析析模型型为企企业内内部优优势和和劣势势分析析提供供了重重要的的科学学手段段，为为企业业趋利利避害害、扬扬长避避短、、提高高竞争争优势势创造造了有有利的的基础础和条条件。。只要把企业业的所有活活动按价值值链进行系系统化的分分解，就可可以从中找出对企业业竞争力最最具关键作作用的“战略环节”。四、战略略模式1．横向发展展模式所谓“横向发展模模式”，是指企业业将其在母母国生产和和经营的产产品平行地地扩展或转转移至国外外，也就是是说，母公公司和分布布在世界各各地的子公公司从事同同种产品或或同类产品品的生产和和经营。2．纵向发展展模式所谓“纵向发展模模式”，是指母公公司与子公公司生产不不同的产品品和经营不不同的业务务，但这些些产品和业业务是同一一产品的不不同加工工工艺过程或或不同行业业的生产过过程，通过过同一行业业内部的生生产链或跨跨行业的生生产链衔接接起来，这这样，母公公司与子公公司虽然从从事不同的的生产和经经营活动，，但却由于于同一条生生产链紧密密地结合为为一体。3．混合发展展模式所谓“混合发展模模式”，是指企业业在保持原原有经营业业务的同时时，向与原原有经营业业务没有直直接关系的的其他部门门和行叫巨巨发展。，，在这种模模式下，母母子公司以以及各个子子公司生产产和经营不不同的产品品和行业，，彼此之间间在生产上上没有内在在的联系。。案例:“烂”苹果如何起起死回生主营（做什什么）：1976年创立。主主营:电脑硬、软软件、手机机和掌上娱娱乐终端。。代表性产品品：iMac，MacBook，iPod，iPhone。核心业务：：电子科技技产品，在在全球电脑脑市场占有有率为3.8%。市场－产品品战略失误误：痴迷技术创创新，忽视视用户需求求。高研发，高高成本市场－产品品越来越小小众化产品过分多多元化产品过分多多元化之弊弊：苹果开发了了数码相机机、随身听听、音响系系统、游戏戏主机…该战略既严严重分散了了公司资源源，因缺乏乏研发资金金，不得不不将绘图技技术授权给给微软，从从此，苹果果在市场上上变得无足足轻重10多年。1997年苹果公司司亏损10亿美元，公公司股价仅仅为3美元。化敌为友：引进微软作作为战略投投资者。精品战略：：60多产品精简简到4个。集中创新战战略：2001年推出iPod。2003年，推出第三代iPod（兼容Mac和Windows）。2005年，推出第五代iPod。2006年，推出首首台使用英特尔处理理器的iMac台式电脑和和MacBookPro笔记本电脑脑。2007年推出iPhone与iPodtouch。年底，苹果果公司股价价飙升到200美元。2008年，推出MacBookAir(从信封中取取出)，全球最薄的的笔记本电电脑。2009年3月，推出出升级版iMac和更加小巧巧的新款iPodshuffle。结论第一，在危危机期间，，企业应该该重新审视视自己的优优势与劣势势，找到自自己最强的的竞争力所所在。集中优势甚甚至全部的的资源，打打造精品的的产品或者者项目，可可以有效的的帮助公司司走出危机机。苹果的的优势在于于创新性的的产品和工工业设计。。虽然一项项优异的产产品或者项项目，可以以带领企业业走出危机机，但实现现长远发展展，还需要要靠企业的的综合实力力。第二，敌友友之间，是是可以相互互转换的。通过“竞争性合作作”，带动整个个行业发展展，在高科科技领域是是相当常见见的。乔布布斯在1997年回归苹果果时，曾意意味深长地地说：“我们必须放放弃那种狭狭隘的想法法，即苹果果的成功意意味着微软软的失败。。我们的新新思路是，，苹果的成成功只能建建立在自身身出色甚至至伟大的产产品之上，，我们需要要对手的帮帮忙，也需需要学会对对对手感恩恩。”第四节战略实施战略实施是是指企业通通过组织调调配企业内内外的一切切资源和条条件，将已已选定的战战略规划付付诸实施的的过程。要要保证战略略的有效实实施，需要要涉及以下下三个环节节：制定战战略实施计计划、战略略控制与战战略调整。。一、制定战战略实施计计划战略实施计计划是指根根据企业战战略目标而而制定的洋洋细的战略略行动计划划。具体包包括以下内内容。1、有明确的的分阶段目目标2、有明确的的行动计划划3、战略目标标的分解与与落实4、企业资源源的合理配配置5、战略实施施的组织保保证二、战略控控制1．制定战略略评价标准准2．建立控制制与评价系系统战略控制的的目的是保保证战略规规划的有效效实施和战战略目标的的实现。三、战略调调整战略调整是是指在战略略实施过程程中产生的的实际结果果与预定目目标有明显显差距时采采取的对战战略的修改改。战略调整包包括三类：：局部性调调整；职能能战略调整整；总体战战略调整。。第五节国际际商务战略略的新内容容一、跨国并并购二、跨国战战略联盟一、跨国并并购（一）基本本概念1、企业并购购2、跨国并购购（二）跨国国并购的类类型1、按并购双双方的行业业相互关系系划分（1）横向跨国国并购（2）纵向跨国国并购（3）混合跨国国并购2、按并购公公司和目标标公司是否否接触划分分（1）直接并购购（2）间接并购购3、按目标公公司是否为为上市公司司划分（1）私人公司司并购（2）上市公司司并购（三）跨国国并购的方方式1、股票替换换2、债券互换换3、现金收购购（四）当代代跨国并购购的发展及及其特征第一，以发发达国家的的跨国公司司为主。第二，同行行业强强联联合型跨国国并购案例例增多。第三，并购购主要发生生在一些资资本密集型型和技术密密集型行业业。第四，发展展中国家逐逐渐加入跨跨国并购浪浪潮。（五）跨国国并购的动动因及其影影响1、动因（1）经济全球球化为企业业跨国经营营提供了有有利条件。。（2）经济全球球化对企业业规模和竞竞争力提出出了更高的的要求。（3）跨国并购购是企业冲冲破贸易壁壁垒的重要要手段。（4）跨国并购购有助于企企业实施战战略调整。。2、影响（1）推动了全全球范围内内的资源优优化配置，，促进了世世界各国、、地区间经经济的融合合，为经济济全球化缔缔造了更高高层次的物物质基础。。（2）促进了资资本的进一一步集中、、产业结构构的调整。。（3）使各国经经济发展更更加不平衡衡。二、跨国国战略联联盟（一）概概念战略联盟盟是指两两个或两两个以上上的企业业或跨国国公司为为了实现现其共同同的战略略目标而而形成的的一种协协作性的的竞争联联合体。。（二）特特征1、明确的的目标战战略2、各方保保持独立立3、资源的的共享性性4、组织形形态的动动态性（三）表表现形式式1、以非股股权为主主的联盟盟2、相互持持股投资资3、合资（四）动动因1、建立跨跨国战略略联盟是是企业应应对全球球竞争的的需要2、区域经经济一体体化促进进了跨国国战略联联盟的形形成3、技术创创新是推推动跨国国联盟形形成和发发展的重重要力量量4、资源的的短缺促促使企业业通过联联盟寻求求外部资资源（五）影影响【思考题（（Questions）】1、何谓国际际化经营营战略？？国际化化经营战战略管理理是怎样样构成的的？2、企业外部部环境分分析主要要从哪几几方面展展开？3、简述SWOT分析法。。4、核心竞争争力是指指什么？？5、产业的竞竞争态势势由哪几几种竞争争力量组组成？6、简述战略略实施的的三个基基本环节节。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:39:3422:39:3422:3912/22/202210:39:34PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:39:3422:39Dec-2222-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:39:3422:39:3422:39Thursday,December22,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2222:39:3422:39:34December22,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。22十二二月202210:39:35下下午22:39:3512月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2210:39下下午午12月月-2222:39December22,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2222:39:3522:39:3522December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。10:39:35下下午10:39下下午22:39:3512月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。22:39:3522:39:3522:3912/22/202210:39:35PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2222:39:3522:39Dec-2222-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。22:39:3522:39:3522:39Thursday,December22,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2222:39:3522:39:35December22,202214、意志坚强的的人能把世