国美并购永乐案例

LOGO国美并购永乐案例分析一、案例简介二、行业背景三、并购双方介绍四、并购分析五、并购绩效评价六、并购启示案例简介：

2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票＋现金”的形式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票（1∶3.08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元（共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。这是中国家电零售业最大的一起并购。行业背景：1、中国家电产业存在着很突出的大而不强的现象，产业整体利润水平较低，虽然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。2、我国家电流通渠道正从原有的经销商零售模式逐渐向家电连锁发展。与外资家电连锁企业相比,我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。3、根据我国进入WTO的规定，2004年12月11日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场,给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此,进行资源整合,发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。4、全球最大的电器零售商美国百思买（BESTBUY）进入中国市场，它的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌，一场轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开……行业背景：并购双方介绍：

并购方——国美电器

国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

被并购方——永乐电器

永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。并购双方介绍：

企业名称对比项目国美永乐门店570余家180余家市值145.59亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%

MSRetail公司持股20.7%

陈晓个人持股约占13.8%品牌价值￥301.25亿￥14.12亿05年销售额￥498亿￥151亿国美与永乐的对比分析

纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推动力可以分两个方面分析：

并购分析——并购动因：

实现业务的增长

国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。

获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。并购动因——国美方面

增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。进行低低成本本竞争争扩大大资产产，抢抢占市市场份份额上海的的市场场规模模是非非常大大的，，而永永乐在在上海海的优优势地地位无无人能能及，，并购购可以以让国国美在在中国国两大大超级级城市市北京京和上上海建建立起起了不不容动动摇的的地位位。国国美还还可以以通过过自身身的强强大来来加强强其讨讨价还还价能能力，，使其其销售售成本本变得得更低低，最最终取取得竞竞争优优势。。扩大企企业的的经营营规模模,实现强强强联联合随着家家店零零售连连锁业业向外外资全全面开开放,国外的的家电电连锁锁企业业开始始进入入中国国,给中国国的家家电零零售业业带来来了巨巨大的的压力力和挑挑战，，国国内企企业可可以通通过扩扩大规规模和和强强强联合合应对对挑战。。并购动动因——永乐方方面对赌协协议永乐和和摩根根士丹丹利““对赌赌协议议”是是导致致永乐乐陷入入困境境的最最直接接原因因。永永乐公公开承承认，，当初初与大大摩签签订协协议时时预测测过于于乐观观。永永乐赢赢利能能力面面临着着压力力，正正是永永乐““急于于出手手”的的重要要原因因。永乐自身身原因永乐在全全国市场场的管理理水平、、市场操操纵能力力是三大大家电（（国美、、苏宁、、永乐））连锁里里面最差差的，，它之所所以在上上海做得得好主要要是地头头蛇的原原因，上上海以外外的地方方综合起起来是亏亏损的的，在国国美这个个大平台台上，他他的价值值还会得得到上涨涨的。并购分析析——并购类型型按行业相相互关系系划分，，国美并并购永乐乐属于横横向并购购。按并购的的出资方方式分，，国美并并购永乐乐属于出出资购买买股票式式并购按并购双双方是否否直接进进行并购购活动划划分，国国美并购购永乐属属于协议议收购按并购是是否取得得被并购购公司的的同意与与合作划划分，国国美并购购永乐属属于友好好收购按是否利利用目标标公司本本身资产产来支付付并购资资金划分分，国美美并购永永乐属于于非杠杆杆收购并购分析析——并购过程程及股权权分布时间事件简要说明2006.4.21永乐宣布通过股权置换方式收购大中2006.6.20永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈2006.7月初国美高层7人委员会做出与永乐，大中合并的决定。2006.7.16黄光裕与陈晓最终达成合并初步协议。2006.7.17中国永乐在开市3分钟后突然停牌。2006.7.18国美电器也暂停买卖。2006.7.19永乐拒绝承认与国美正在谈判。2006.7.20黄光裕提高收购价格，双方达成协议2006.7.25正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐2006.8.29国美与中国发布联合公告，确定最后收购期限2006.10.18香港联合交易所发布联合公告，收购一事尘埃落定并购前：：并购分析析——并购过程程及股权权分布并购时：：并购后：：并购分析析——并购后的的整合国美并购购永乐的的整合主主要从两两方面考考虑：人力资源源的整合合由于国美美与永乐乐在经营营业务上上的趋同同性，加加之是曾曾经的竞竞争对手手，并购购之后两两家公司司的门店店如何整整合、人人事如何何安排就就是让新新国美头头痛的问问题，处处理不好好会造成成人才出出走、业业务流失失、优势势丧失。。这次永永乐部分分店长集集体出走走投奔苏苏宁就是是一个明明显的征征兆或者者示范效效应。如如果国美美下一步步在人力力资源特特别是高高管的安安排方面面不尽人人意，这这种人才才出走之之痛还会会发生，，甚至演演绎成一一股妨碍碍企业发发展的逆逆流。因因为这些些店长投投奔到苏苏宁，对对于国美美总是不不利的事事。门店的的整合合对于门门店整整合问问题，，新国国美决决定采采用三三大品品牌国国美、、永乐乐、鹏鹏润电电器共共同运运作。。而且且新国国美将将采取取有利利于促促进厂厂家发发展的的措施施，改改善厂厂商关关系，，减少少厂商商成本本无谓谓投入入，是是解决决厂商商关系系的核核心所所在。。经营协同效应应国美和永乐两两家公司的经经营业态相同同，供货渠道道、管理模式式也基本相同同，而且两家家公司的网络络资源也有很很好的互补性性，因此并购购之后，可以以扩大企业的的规模,组成一个人型型企业集团,提高市场份额额,使各项资源得得到更为有效效的利用,增强专业效应应,降低营销成本本和采购成本本,集中足够的经经费进行研发发,提高企业的核核心竞争力,从而在与外资资家电零售企企业的竞争中中获得优势。。并购绩效分析析评价并购效应应的标准是股股东财富。大大部分并购总总是能为目标标企业股东带带来正效应，，而并购企业业股东却并不不总能从中获获得好处。国国美并购永乐乐总体绩效分分析如下：并购绩效分析析战略调整为适应日益激激烈的市场竞竞争，国美采采取了两项发发展战略。一一是进攻型战战略，主要就就是通过并购购，提高自身身的竞争力，，做大做强该该企业。二是是防御型战略略，主要针对对巨头百思买买。国美收购永乐乐，给双方都都带来了很高高的价值，且且采用双品牌牌战略，它既既能使得自身身的网络可以以错位经营，，同时能够用用两个品牌在在市场上获得得更多的市场场份额。并购绩效分析析评价并购效应应的标准是股股东财富。大大部分并购总总是能为目标标企业股东带带来正效应，，而并购企业业股东却并不不总能从中获获得好处。我我们将分别从从国美和永乐乐各自所获得得的效应两个个方面进行分分析：并购绩效分析析——国美方面从国美方面来来看：国美并购永乐乐的最深层次次的战略意图图就是为了提提高国美的辐辐射力，整合合永乐现有店店面、关系、、渠道、客源源、供应商等等资源，然后后塑造“新国美”在国内的强大大的垄断优势势，这是国美美真正想要实实现的长期目目标。收购永永乐，可以扩扩大企业的经经营规模，弥弥补国美华东东一带的弱势势覆盖，弥补补短板，避免免过度的恶性性竞争，提高高与供应商的的谈判能力。。更重要的是是，收编永乐乐后国美可以以进一步巩固固自己龙头老老大的行业地地位，为外资资巨头的进入入树立起更高高的门槛，特特别是面对全全球最大的家家电连锁商百百思买的挑战战。并购绩效分析析——永乐方面从永乐方面来来看：谁说永乐是资资本的牺牲品品？对永乐来说，，作为区域性性公司，永乐乐加入国美可可以在做实上上海等一级市市场的基础上上，借势介入入三、四级市市场。对永乐的股东东(包括管理层股股东)来说，出售是是好事，因为为不出售未来来永乐的路只只会更加艰难难，远远地跟跟在国美和苏苏宁后面呼哧哧带喘地往前前追，弄不好好就会因为体体力不支而轰轰然倒下。对永乐管理层层来说，出售售给行业老大大也许有些无无奈。但问题题是不出售给给国美永乐也也没有机会成成为行业老大大，因此与其其不尴不尬地地跟在老大老老二后面，不不如成为老大大的一部分。。并购启示：通过横向并购购获得规模经经济优势，实实现强强合并并国美、永乐合合并的前提、、方式是两个个企业的理性性选择，也是是市场竞争的的必然结果。。两个企业的的合并将肩负负着推进中国国家电流通业业由大到强的的转变，肩负负着快速缩短短与发达国家家的差距的任任务，肩负着着打造具有国国际竞争力的的中国民族品品牌的责任。。国美并购永永乐的举动,是我国家电零零售业的一件件大事,通过这次扩张张型并购,两者实现了强强强联合,扩大了企业自自身的规模,使两个企业的的资源得到更更为充分和有有效的利用,提高了企业的的经营效率和和利润水平,组成了一个竞竞争力更强的的零售集团,这符合国际家家电市场的发发展趋势。并购后的整合合不容忽视作为这次并购购的主角，国国美通过并购购永乐更有利利于自身资源源的整合，并并购本身并不不能创造价值值，并购的真真正的效益来来源于并购后后对生产要素素的有效整合合。并购过程程中，无论是是主并购公司司还是目标公公司都有一些些可以转移或或可以共享的的生产要素，，只有对这些些生产要素进进行重新定位位、组合和配配置，才能发发挥各种要素素的潜能并相相互融合，实实现管理协同同效应和财务务协同效应。。实现差异化竞竞争今天的消费需需求日益多元元化、个性化化。中国目前前的同质化竞竞争不仅代价价惨重，也不不能满足消费费者差异化的的需求。差异异化是摆脱同同质化竞争、、恶性竞争的的必然选择，，这就要求更更多将目光投投向市场、技技术、产品、、服务等的深深层次开发和和经营之中。。通过该并购看