国美并购永乐案例3

国美并购永乐案例分析LOGO一、案例简介二、行业背景三、并购双方介绍四、并购分析五、并购绩效评价六、并购启示案例简介：

2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票＋现金”的形式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票（1∶3.08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元（共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。这是中国家电零售业最大的一起并购。行业背景：1、中国家电产业存在着很突出的大而不强的现象，产业整体利润水平较低，虽然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。2、我国家电流通渠道正从原有的经销商零售模式逐渐向家电连锁发展。与外资家电连锁企业相比,我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。3、根据我国进入WTO的规定，2004年12月11日中国全开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场,给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此,进行资源整合,发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。4、全球最大的电器零售商美国百思买（BESTBUY）进入中国市场，它的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌，一场轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开……行业背景：并购双方介绍：

并购方——国美电器

国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

被并购方——永乐电器

永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。并购双方介绍：

企业名称对比项目国美永乐门店570余家180余家市值145.59亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%

MSRetail公司持股20.7%

陈晓个人持股约占13.8%品牌价值￥301.25亿￥14.12亿05年销售额￥498亿￥151亿国美与永乐的对比分析

纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推动力可以分两个方面分析：

并购分析——并购动因：

实现业务的增长

国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面,这样新国美永乐的业务量必将增加。

获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。并购动因——国美方面

增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。进行低成本竞竞争扩大资产产，抢占市场场份额上海的市场规规模是非常大大的，而永乐乐在上海的优优势地位无人人能及，并购购可以让国美美在中国两大大超级城市北北京和上海建建立起了不容容动摇的地位位。国美还可可以通过自身身的强大来加加强其讨价还还价能力，使使其销售成本本变得更低，，最终取得竞竞争优势。扩大企业的经经营规模,实现强强联合合随着家店零售售连锁业向外外资全面开放放,国外的家电连连锁企业开始始进入中国,给中国的家电电零售业带来来了巨大的压压力和挑战，，国内企业业可以通过扩扩大规模和强强强联合应对对挑战。并购动因——永乐方面对赌协议永乐和摩根士士丹利“对赌赌协议”是导导致永乐陷入入困境的最直直接原因。永永乐公开承认认，当初与大大摩签订协议议时预测过于于乐观。永乐乐赢利能力面面临着压力，，正是永乐““急于出手””的重要原因因。永乐自身原因因永乐在全国市市场的管理水水平、市场操操纵能力是三三大家电（国国美、苏宁、、永乐）连锁锁里面最差的的，它之所所以在上海做做得好主要是是地头蛇的原原因，上海以以外的地方综综合起来是亏亏损的，在在国美这个大大平台上，他他的价值还会会得到上涨的的。并购分析——并购类型按行业相互关关系划分，国国美并购永乐乐属于横向并并购。按并购的出资资方式分，国国美并购永乐乐属于出资购购买股票式并并购按并购双方是是否直接进行行并购活动划划分，国美并并购永乐属于于协议收购按并购是否取取得被并购公公司的同意与与合作划分，，国美并购永永乐属于友好好收购按是否利用目目标公司本身身资产来支付付并购资金划划分，国美并并购永乐属于于非杠杆收购购并购分析——并购过程及股股权分布时间事件简要说明2006.4.21永乐宣布通过股权置换方式收购大中2006.6.20永乐股价跌破发行价，国美收购永乐传闻愈演愈烈2006.7月初国美高层7人委员会做出与永乐，大中合并的决定。2006.7.16黄光裕与陈晓最终达成合并初步协议。2006.7.17中国永乐在开市3分钟后突然停牌。2006.7.18国美电器也暂停买卖。2006.7.19永乐拒绝承认与国美正在谈判。2006.7.20黄光裕提高收购价格，双方达成协议2006.7.25正式宣布国美电器以“股票+现金”的形式并购永乐2006.8.29国美与中国发布联合公告，确定最后收购期限2006.10.18香港联合交易所发布联合公告，收购一事尘埃落定并购前：并购分析——并购过程及股股权分布并购时：并购后：并购分析——并购后的整合合国美并购永乐乐的整合主要要从两方面考考虑：人力资源的整整合由于国美与永永乐在经营业业务上的趋同同性，加之是是曾经的竞争争对手，并购购之后两家公公司的门店如如何整合、人人事如何安排排就是让新国国美头痛的问问题，处理不不好会造成人人才出走、业业务流失、优优势丧失。这这次永乐部分分店长集体出出走投奔苏宁宁就是一个明明显的征兆或或者示范效应应。如果国美美下一步在人人力资源特别别是高管的安安排方面不尽尽人意，这种种人才出走之之痛还会发生生，甚至演绎绎成一股妨碍碍企业发展的的逆流。因为为这些店长投投奔到苏宁，，对于国美总总是不利的事事。门店的整合对于门店整合合问题，新国国美决定采用用三大品牌国国美、永乐、、鹏润电器共共同运作。而而且新国美将将采取有利于于促进厂家发发展的措施，，改善厂商关关系，减少厂厂商成本无谓谓投入，是解解决厂商关系系的核心所在在。经营协同效应应国美和永乐两两家公司的经经营业态相同同，供货渠道道、管理模式式也基本相同同，而且两家家公司的网络络资源也有很很好的互补性性，因此并购购之后，可以以扩大企业的的规模,组成一个人型型企业集团,提高市场份额额,使各项资源得得到更为有效效的利用,增强专业效应应,降低营销成本本和采购成本本,集中足够的经经费进行研发发,提高企业的核核心竞争力,从而在与外资资家电零售企企业的竞争中中获得优势。。并购绩效分析析评价并购效应应的标准是股股东财富。大大部分并购总总是能为目标标企业股东带带来正效应，，而并购企业业股东却并不不总能从中获获得好处。国国美并购永乐乐总体绩效分分析如下：并购绩效分析析战略调整为适应日益激激烈的市场竞竞争，国美采采取了两项发发展战略。一一是进攻型战战略，主要就就是通过并购购，提高自身身的竞争力，，做大做强该该企业。二是是防御型战略略，主要针对对巨头百思买买。国美收购永乐乐，给双方都都带来了很高高的价值，且且采用双品牌牌战略，它既既能使得自身身的网络可以以错位经营，，同时能够用用两个品牌在在市场上获得得更多的市场场份额。并购绩效分析析评价并购效应应的标准是股股东财富。大大部分并购总总是能为目标标企业股东带带来正效应，，而并购企业业股东却并不不总能从中获获得好处。我我们将分别从从国美和永乐乐各自所获得得的效应两个个方面进行分分析：并购绩效分析析——国美方面从国美方面来来看：国美并购永乐乐的最深层次次的战略意图图就是为了提提高国美的辐辐射力，整合合永乐现有店店面、关系、、渠道、客源源、供应商等等资源，然后后塑造“新国美”在国内的强大大的垄断优势势，这是国美美真正想要实实现的长期目目标。收购永永乐，可以扩扩大企业的经经营规模，弥弥补国美华东东一带的弱势势覆盖，弥补补短板，避免免过度的恶性性竞争，提高高与供应商的的谈判能力。。更重要的是是，收编永乐乐后国美可以以进一步巩固固自己龙头老老大的行业地地位，为外资资巨头的进入入树立起更高高的门槛，特特别是面对全全球最大的家家电连锁商百百思买的挑战战。并购绩效分析析——永乐方面从永乐方面来来看：谁说永乐是资资本的牺牲品品？对永乐来说，，作为区域性性公司，永乐乐加入国美可可以在做实上上海等一级市市场的基础上上，借势介入入三、四级市市场。对永乐的的股东(包括管理理层股东东)来说，出出售是好好事，因因为不出出售未来来永乐的的路只会会更加艰艰难，远远远地跟跟在国美美和苏宁宁后面呼呼哧带喘喘地往前前追，弄弄不好就就会因为为体力不不支而轰轰然倒下下。对永乐管管理层来来说，出出售给行行业老大大也许有有些无奈奈。但问问题是不不出售给给国美永永乐也没没有机会会成为行行业老大大，因此此与其不不尴不尬尬地跟在在老大老老二后面面，不如如成为老老大的一一部分。。并购启示示：通过横向向并购获获得规模模经济优优势，实实现强强强合并国美、永永乐合并并的前提提、方式式是两个个企业的的理性选选择，也也是市场场竞争的的必然结结果。两两个企业业的合并并将肩负负着推进进中国家家电流通通业由大大到强的的转变，，肩负着着快速缩缩短与发发达国家家的差距距的任务务，肩负负着打造造具有国国际竞争争力的中中国民族族品牌的的责任。。国美并并购永乐乐的举动动,是我我国国家家电电零零售售业业的的一一件件大大事事,通过过这这次次扩扩张张型型并并购购,两者者实实现现了了强强强强联联合合,扩大大了了企企业业自自身身的的规规模模,使两两个个企企业业的的资资源源得得到到更更为为充充分分和和有有效效的的利利用用,提高高了了企企业业的的经经营营效效率率和和利利润润水水平平,组成了一个竞竞争力更强的的零售集团,这符合国际家家电市场的发发展趋势。并购后的整合合不容忽视作为这次并购购的主角，国国美通过并购购永乐更有利利于自身资源源的整合，并并购本身并不不能创造价值值，并购的真真正的效益来来源于并购后后对生产要素素的有效整合合。并购过程程中，无论是是主并购公司司还是目标公公司都有一些些可以转移或或可以共享的的生产要素，，只有对这些些生产要素进进行重新定位位、组合和配配置，才能发发挥各种要素素的潜能并相相互融合，实实现管理协同同效应和财务务协同效应。。实现差异化竞竞争今天的消费需需求日益多元元化、个性化化。中国目前前的同质化竞竞争不仅代价价惨重，也不不能满足消费费者差异化的的需求。差异异化是摆脱同