重点零售客户管理课程课件

太古可口可乐

重点零售客户管理课程太古可口可乐有限公司优识资讯系统有限公司南京二零零一年十一月太古可口可乐

重点零售客户管理课程太古可口可乐有限公司目的与方法针对零售客户进行的业务谈判是为生产制造企业及其分销组织的销售人员所提供的一项具有针对性的培训课程。该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上，以数据和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈判方面的综合能力。在培训的实施过程中，依据客户不同的生意及管理需求，我们相应地采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识性内容为辅，以提高业务能力为主。目的与方法针对零售客户进行的业务谈判是为生产制造企业及其分销零售业务

谈判培训

课程目录零售客户业务谈判概述了解你的零售客户从“销售”到“谈判”零售业务谈判案例分析--促销活动零售业务

谈判培训

课程目录零售客户业务谈判概述什么是谈判？第一章零售客户业务谈判什么是谈判？第一章零售客户业务谈判谈判的界定广义的谈判

任何带有价值交换的交流狭义的谈判

当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。谈判的界定广义的谈判

任何带有价值交换的交流零售业务谈判的定义

零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判的定义零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过零售业务谈判涉及两个方面相互的利益

–推动你和客户达成协议的有利因素分歧

–阻碍你和客户达成协议的不利因素零售业务谈判涉及两个方面相互的利益

–推动你和客户达成协买卖双方在达成交易中的承诺卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源整个交易中相互遵循的规则：合约买卖双方在达成交易中的承诺卖方提供的价值：产品、服务、其它支举例一家新的大卖场决定进太古公司的产品，要求在2周内送到。这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清。卖方提供的价值

－太古公司的产品。买方提供的等值的交换

－货款150，000元。整个交易相互遵循的规则－是指太古公司有提供产品的责任，以及客户有接收产品和付款的责任。约束太古公司的条款是二个星期内将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付清贷款。举例一家新的大卖场决定进太古公司的产品，要求在2周内送到。这买卖双方在达成交易中的分歧有时候虽然客户对太古公司的产品感兴趣,但仍然得不到他们的承诺.这是因为你和客户对于彼此付出与价值之间肯定会有不同的看法,即“分歧”,要取得交易的成功,我们必需有效地消除彼此的分歧.买卖双方在达成交易中的分歧有时候虽然客户对太古公司的产买卖双方在达成交易中的分歧太古的价值零售商的价值合约双方合作的利益？？？买卖双方在达成交易中的分歧太古的价值零售商的价值合约双方合作零售业务谈判中的点与线销量折扣促销谈判赞助费用付款天数新品进场店内陈列供货价格储运条款产品进新场零售业务谈判中的点与线销量折扣促销谈判赞助费用付款天数新品进如何成功地完成零售业务谈判？如何成功地完成零售业务谈判？如何成功地完成零售业务谈判生意上了解零售商的市场定位;了解零售商的生意结构；了解零售商的决策流程;了解零售商的衡量指标;谈判对方的谈判策略;方法上清晰的交流逻辑;专业的交流与展示技巧；了解谈判的完整流程;综合数据分析能力；充分的准备工作；如何成功地完成零售业务谈判生意上方法上了解你的零售客户了解你的零售客户零售企业组织架构？零售企业组织架构？零售企业主要部门

在零售商众多的组织部门中,与销售人员业务关系最为密切的部门是商品部(采购部)和营运部(门店)零售企业主要部门商品部角色与职责介绍商品部角色与职责介绍商品部角色与职责介绍采购职能计划职能商品部角色与职责介绍采购职能计划职能采购职能基本内容采购商品定购新品监督产品销售与产品持续供应预定产品在全部的采购活动中,采购人员负责为取得最好的条件而谈判.通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务.采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况.采购职能基本内容计划职能销售计划的制订商店经营形式的选择商店格局门店直运管理新产品的选择

价格策略

货架空间分配与管理.

分析消费者购买行为零售市场分析

品类管理的实施计划职能销售计划的制订价格策略采购和计划职能采购职能是一种直接面对供应商的前台职能计划职能则对生意的整体发展起到指导性的一种后台职能尤其是其中的货架管理,品类管理以及市场数据分析等部分,对商店最大化满足消费者需求,取得长期又是起到至关重要的作用.采购和计划职能采购职能是一种直接面对供应商的前台职能举例:家乐福的商品部门采购部(Merchandizing)杂货类商品部(全国和地方)生鲜商品部(地方)非食品商品部(全国和地方)全国采购部与地方采购部的平行结构生意发展部(BDD)生意数据采集与分析生产商的产品利润及费用分析新产品代码录入销售发展部(SDD)市场数据调研新产品接收可行性分析品类管理及直邮等事宜新店排面设计举例:家乐福的商品部门采购部(Merchandizing)营运部门的角色与职能介绍管理门店内商品的正常运作下订单产品接收价格调整内部营运操作包装店内运输(门店之间互转产品)库存管理店面清洁与安全店内活动执行及消费者服务营运部门的角色与职能介绍管理门店内商品的正常运作业务决策流程家乐福新产品卖入业务决策流程家乐福新产品卖入了解零售商的谈判方法NegotiationCourse了解零售商的谈判方法NegotiationCourse零售商的谈判原则谈判是供应商与零售商之间的交易.供应商希望按平价出售所有的产品,但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品.通过谈判获益来强化零售商的价格形象及绩效花80％的时间准备谈判，花20％的时间去谈判零售商的谈判原则谈判是供应商与零售商之间的交易.供应商希望零售商的谈判准备收集信息市场调查:关于供应商及产品的有关情况市场报价:其它零售商的销售价格预估其进货价团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题部门沟通：从门店,商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息参考资料：全国性或全球性合同:参考其合同内容条款准备材料参照供应商的有关材料市调的价格分析:竞争对手的海报:与供应商的合约:产品组织表进货单纪录笔,记事本,计算器零售商的谈判准备收集信息准备材料零售商的谈判哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,显得对所谈的事情缺乏热情,或者不愿作出决定.对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见.采购员的反映应是:“什么?”或者“你该不是开玩笑吧?”,从而使对方产生心理负担,使他们认清形势,并降低自己的谈判标准和期望.永远要求那些不可能的事情:对于你要谈判的事,要求得越离谱越好,说不定和供应商的实际条件比较吻合;这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步,并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步.零售商的谈判哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！告诉供应商:“你需要做得更好”！不断地重复这个说法,直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;在我们的眼中,这些供应商永远不可能做得更好;把事情拖到下次解决.在谈判要结束时,采购员要声称此事需由上级经理决策;这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案; 采用“去皮”原则:80%的谈判在最后的20%时间取得成效,在谈判开始时提出的要求可以被忽略;家乐福的谈判哲学告诉供应商:“你需要做得更好”！家乐福的谈判哲学零售商的谈判哲学自信！永远自信－供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求零售商的谈判哲学自信！零售商在谈判中使用技巧系列刻意的欺骗假事实表现出不清晰的权力立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸换人零售商在谈判中使用技巧系列刻意的欺骗立场性压力心理战练习刻意的欺骗假事实不清晰的权力立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸的把戏换人对策对策对策练习刻意的欺骗立场性压力心理战对策对策对策第四节零售业务谈判内容结构进行年度的贸易条件的谈判新产品进场的谈判产品进新场的谈判促销谈判赞助费用的谈判其他谈判第四节零售业务谈判内容结构进行年度的贸易条件的谈判实例：

全国合同谈判实例：

全国合同谈判毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔玛顶顶鲜家乐福重要一般重要不重要？毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔玛顶顶鲜家乐福重要一般重要不重要毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔费用

分类

介绍

(见附件)费用

分类

介绍

(见附件)贸易条件谈判贸易条件谈判零售商从贸易条件中获利直接从货款期的长短来计算价值

年销售额X(付款天数/365)X银行利息根据短期投资回报率来计算价值

年销售额X[(回款天数/365)X(短期投资回报率+销量折扣％)根据库存周转计算带来的价值

年销售额X[(平均回款天数-平均库存周转天数)/365]X短期投资回报零售商从贸易条件中获利直接从货款期的长短来计算价值

年销售额零售商从贸易条件中获利根据短期投资回报率来计算年销售额X[(回款天数/365)X(短期投资回报率+销量折扣％)假设太古公司每年在家乐福中的销售为2000万元.家乐福对太古的贸易条件是30天回款及1%的销售折让.太古假设家乐福在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上,那么,这个财政年度中家乐福从太古贸易条件中获得的好处就是:$2000万*[(30/365)*(6%+1%)]=$115,068元零售商从贸易条件中获利根据短期投资回报率来计算零售商从贸易条件中获利根据库存周转天数计算为零售商带来的价值年销售额X[(平均回款天数-平均库存周转天数)/365]X短期投资回报假设太古公司每年在家乐福中的销售为2000万元.家乐福对太古的贸易条件是30天回款,平均库存周转是15天.太古假设在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上,那么,这个财政年度中家乐福从太古贸易条件中获得的好处就是$2000万*[((30–15)/365)*6%]=$49,315元零售商从贸易条件中获利根据库存周转天数计算为零售商带来的价值有关产品的谈判新产品进场产品进新场有关产品的谈判新产品进场产品进新场零售商选择新产品的标准该产品能够满足零售商目标市场以及目标消费者的要求该产品能够帮助增加客流,吸引消费者,或者增加消费者每次购买量该产品是否与现有产品系列冲突,是否有足够吸引消费者的附加价值该产品是冲动性购买产品,还是目标类产品、季节性产品或地区产品该产品是否只为该零售商准备该产品是否第一次推出到市场该产品的功能与特点该产品是否适合安排入商店的货架排列计划该产品是否代表了消费趋势或时尚该产品是否有媒体的支持(电视,广播,报纸等)零售商选择新产品的标准该产品能够满足零售商目标市场以及目标消新产品引进评估表新产品引进评估表有关促销的谈判促销谈判的内容产品的促销次数,数量,及陈列费用零售商将准备的资料端架时间表(各门店的职责)

有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用促销谈判同供应商协商下列事项:促销折扣,配赠品,促销陈列费用,促销期,促销产品数量等有关促销的谈判促销谈判的内容有关赞助费用的谈判年节费用

(如新年,中秋,国庆,圣诞,五一,春节),节庆费(如周年庆等),新店开张费用,新进供应商费用等.有关赞助费用的谈判年节费用

(如新年,中秋,国庆,圣诞赞助费用的目的与特点目的供应商：销售额-成本-费用=利润零售商：销售额-成本投入+其它收入=利润特点交还是不交？交多少？

赞助费用的目的与特点目的不同阶段的合作关系不断的谈判和交涉;总是在一个一个地解决问题;客户只同你谈有关具体产品的问题;客户不同你交换信息;没有一个长期的生意计划,甚至短期的生意计划也不明确;客户没有将你的产品销售同她的总体生意和策略联系起来.普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向 概念导向大家不断地将生意目标与销售支持融合在一起;双方在不同级别,不同职能部门间有着广泛地沟通;双方经常性地交流有关生意信息;双方会给对方承诺,并实现诺言;客户将你的产品同她的总体生意策略联系起来.不同阶段的合作关系不断的谈判和交涉;普通供应商优先供应商合作第三单元从“销售”到“谈判”第三单元从“销售”到“谈判”“让我们永远也不要出于害怕才谈判。让我们永远也不害怕谈判”－J.F.Kennedy,1961但是，请所有的销售经理们注意，不要在一开始的时候就越过所有的步骤，直接冲向谈判桌。“让我们永远也不要出于害怕才谈判。让我们永远也不害怕谈判”零售客户管理的业务发展策略

销售理论的发展历程目录销售（ListSelling)客户单项选择销售品种产品特征销售(FeatureSelling)根据产品特征进行销售说服性销售(PersuasiveSelling)利益性销售顾问式销售(ConsultationSelling)和客户形成战略性合作伙伴关系系统化销售(SystemSelling)双方多部门综合管理与合作概念性销售(PersuasiveSelling)零售客户管理的业务发展策略

销售理论的发展历程目录销售（Li案例分析-回款期谈判分析某大型生产商ABC为所有客户提供同一付款优惠条件如下:7天付款 -3%付款折扣;14天付款 -1.5%付款折扣;40天付款 -0%付款折扣.XYZ关键零售客户正在为开新店而筹措资金,该店希望通过选择40天付款而更多地占用该生产商的资金从而缓和资金紧张的矛盾;ABC认为,如果一但XYZ选择了40天付款,将会很大程度上影响该客户在价格上的竞争力,并进而导致毛利率降低.XYZ零售商对ABC类厂商有最低毛利率的要求,并经常在价格竞争中要求ABC给予降价金额补偿;ABC产品在XYZ中每天销售额为166,000元;平均订货周期为2天;当时银行贷款月利率为0.5%案例分析-回款期谈判分析某大型生产商ABC为所有客户提供A.资金周转影响选择1选择40天付款占用资金天数:40-2=38天占用资金总数:RMB166,000*38daysRMB6,308,000选择2选择7天付款占用资金天数:7-2=5天占用资金总数:RMB166,000*5天

RMB830,000选择1将会得到额外的资金占用好处RMB5,478,000A.资金周转影响选择1选择2选择1B.付款折扣获益选择140天付款没有付款折扣选择27天付款获得3%折扣RMB150,000(RMB4,980,000的3%)选择1

将会损失150,000元折扣B.付款折扣获益选择1选择2选择1最终影响（A+B)40天付款与7天付款比较甲.资金占用影响获得额外资金占用RMB5,478,000乙.折扣影响每月失去150,000元付款折扣相当于该客户以月息2.8%的利率从银行贷款最终影响（A+B)40天付款与7天付款甲.资金占用影响乙.选择1选择40天付款相当于在供应商处以每月2.8%的利率借款,即每月付利息150,000元选择2选择7天付款并从银行以月利率0.5%贷得相同数额资金,实际每月付利息30,000元.选择2每月节省RMB120,000付款评估选择1选择2付款评估生意的本质-交换我们希望客户接受我们的提议客户总是希望以最小的代价换取最大的价值销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中生意的本质-交换我们希望客户接受我们的提议谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系销售帮助建立与客户的合作关系销售是谈判的基础销售销售与谈判的区别与联系谈判分歧谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系销售销售与谈判的区别第一节利益销售-处理异议-谈判 利益销售处理异议谈判销售过程第一节利益销售-处理异议-谈判 利益销售处理异议谈判销售过第一节利益销售-处理异议-谈判 第一节利益销售-处理异议-谈判 第二节利益销售概述开场白了解需求提出建议说服达成协议客户需求客户需求第二节利益销售概述开场白了解需求提出建议说服达成协议客客一．开场白推出议程

陈述议程对客户的价值询问是否接受

提出清晰的方向让客户明白整个会谈的安排增强客户对会谈的兴趣和投入程度取得客户的承诺表示对客户的尊重让客户补充他的想法一．开场白推出议程提出清晰的方向二．了解需求了解需求阶段的目的了解需求阶段的目标客户需求的类型提问的方向提问的方式二．了解需求了解需求阶段的目的二．了解需求了解需求的目的建立良好的、敞开的沟通环境；寻找销售机会创造与核实客户的兴趣二．了解需求了解需求的目的二．了解需求目标一确保你对于客户的想法和需求有了很好的了解,客户也同样清楚这一点.换句话说,你已经得到客户的信任,在他眼中,你作为销售人员已真正了解了他的想法和需求。目标二陈述出一个来自你的销售建议可以帮助客户实现其想法或满足其需求的具体和明确的利益.二．了解需求目标一二.了解需求第一种情况你的想法恰恰同客户的需求相一致

(这常常是良好的客户渗透的结果).这样你可以进一步裁剪你的销售介绍和想法以进一步满足客户的需要.接下来你要做的是通过明确客户的需要来进行你的销售介绍.二.了解需求第一种情况二.了解需求第二种情况你了解大致情况,但并不明确客户的具体想法或需要。你在准备这个访问时应该根据掌握的大致情况先问自己:如果我是这个客户我会怎样想?会有什么样的要求?然后按照你的想法来准备销售介绍.但是请牢记:千万不要假设你已经知道了客户的真正想法和需要,因为你实际上并不知道，你必须以判断客户的需要作为销售介绍的开始。二.了解需求第二种情况二.了解需求第三种情况你需要为客户建立他的想法及需求.客户认识不到机会。 在商店中,到处可见销售人员引导客户产生需求并 采取行动从而导致巨大成功的例子。销售人员可以利用历史数据分析、消费趋势分析、其他商家的成功经验及竞争情况来作为机会的切入点,从而帮助客户建立需求. 二.了解需求第三种情况二.了解需求第三种情况你需要为客户建立他的想法及需求.客户认识不到问题。销售代表为客户指出问题,自然能够为客户建立改变现状的愿望.客户往往认识不到自身存在的问题,或者不很清楚现存的问题对其生意的真正影响.一个典型的例子是零售商通常注意不到缺少分销或脱销对其商店销售的影响。而销售代表通过计算指出了这一问题的严重性,从而使零售商在概念的层面上认识到了分销和及时补货的重要性,销售的环境便产生了。二.了解需求第三种情况二．了解需求需求背后的需求财务衡量指标工作效率和业绩考核公司形象和个人形象客户表达出的需求增加销量提高利润降低成本各种费用的要求增加周转率提高平均地效增强知名度二．了解需求需求背后的需求客户表达出的需求二.了解需求提问的方向条件需求限制机会二.了解需求提问的方向条件需求限制机会二.了解需求提问的方式开放性问题和限制性问题提问技巧引导GeneralLead重复Iterate/Restate解释Interpret刺探Probe停顿Pause/Silence二.了解需求提问的方式二.了解需求提问技巧练习引导GeneralLead重复Iterate/Restate解释Interpret刺探Probe停顿Pause/Silence二.了解需求提问技巧练习三．提出建议简单、清楚和准确建议行动满足需要和抓住机会三．提出建议简单、清楚和准确三．提出建议一般陈述:

我有个建议可以给你带来利润.优化陈述:

我有一个能将你的销量提高一倍倍的建议一般陈述:

我有一个建议能够降低你的库存并避免脱销优化陈述:

我相信我已经制订了一套方案来帮助您减少约8,000元在库存方面的投资,同时它还将每周为额外您创造5000元的利润.三．提出建议一般陈述:

我有个建议可以给你带来利润.四．说服 表示了解该需要

介绍相关的利益和特征询问是否接受你要对客户的需求表示了解和尊重增强说服的针对性取得客户的承诺让客户补充他的想法四．说服 表示了解该需要你要对客户的需求表示了解和尊重四．说服 说服过程的沟通技巧表示了解该需要－

对客户的需求表示理解和尊重介绍相关的利益和特征－

增强说服的针对性，最好能够利用客户在前期“了解需要”阶段自己（或被销售人员引诱）所所说出的言论作为验证我们观点的证据。询问是否接受－

取得客户的承诺；让客户补充他们的相法四．说服 说服过程的沟通技巧四．说服 说服过程的展示技巧保持逻辑上的清晰－

在进行说明介绍前先花时间整理自己的思路；注意表达的流畅－

不要被客户的询问和质疑打断思路；利用图示和任何可视化工具－

帮助客户更加直观地了解我们的想法和过程。四．说服 说服过程的展示技巧五．达成协议达成协议的时机观察客户的购买信号；总结所谈到的利益，用事实和数据提醒客户你的建议将会对他的业务的帮助；在达成协议时，你要预先准备必要的材料（如合同、订单等），同时也要使你的行动建议是客户易于实施的。五．达成协议达成协议的时机五．达成协议达成协议的技巧提供二种正面的选择方案行动提供立即行动的理由开放式的问题五．达成协议达成协议的技巧是否达成协议？完成基本销售实施与跟踪达成协议的障碍开始处理客户异议是否是否完成基本销售实施与跟踪达成协议的障碍开始处理客户异议是否重点零售客户管理课程课件第三节处理异议概述异议可被解释为反对某一种计划,想法或者产品而表达出来的态度,是持反对立场的某种担心、理由或者争论论据。异议并不意味着客户不接受,它仅意味着还存在未被满意地处理好的事情、理由或争端,表明我们没有恰到好处地讨论异议。第三节处理异议概述异议可被解释为反对某一种计划,想法或者异议出现的情况当出现如下情况时,会有异议出现:你所提出的想法中包含的利益不符合客户当时的方向、计划、目标和策略(或者给人的印象不深刻),从而不能满足客户的利益和需要;你所提出的主意或利益不符合客户的行为方式.所承诺的利益看似缺乏充分的理由;同你进行交流的人并非客户中的真正决策制订者;销售人员同客户以前没有(良好的)生意关系,客户对其信用程度没有了解;异议出现的情况当出现如下情况时,会有异议出现:真实的异议与虚假的异议真实的异议与虚假的异议真实的异议与虚假的异议真实异议异议定义：从买主的观点看他所表达的异议是实际的、真正关心的事.确认方法：当经过我们的不断测试后,客户仍然坚持这个异议,那么该异议大概是客户真正关心的事情.处理方法:要深入该异议的“细节”要协助客户弄清楚情况要引起对异议的思考直到得出解决办法要纠正误解真实的异议与虚假的异议真实异议真实的异议与虚假的异议虚假异议客户所表达出来的想法并非实际的、真正关心的事忽视虚假的异议是错误的,因为他背后隐藏着的真正的关心事你并没有发现和回答,从而仍然会导致客户的不满。相反的,我们应着手检查验证这个异议,因为经验告诉我们:在不断地检查验证时,虚假异议趋于变化或消失真实的异议与虚假的异议虚假异议处理异议的过程收集、确定真正的异议理解异议的真正含义验证、转化异议处理异议处理异议收集确定理解异议验证转化处理异议的过程收集、确定真正的异议处理收集理解验证处理异议的过程收集确定处理异议的过程收集收集、确定真正的异议一个异议提出来后,重复这个异议,并询问是否还有其他意见;如:您刚才已经说了我们的计划很好,但对他的费用感到担心,您对我们的计划还有其他的担心吗?重复这一程序,直到买主表示没有什么其它重要的事情为止;如果有多于一个的异议,请客户做出倾向性的选择;你需要知道关于这个重要异议的有关信息;收集、确定真正的异议一个异议提出来后,重复这个异议,并询处理异议的过程收集确定理解异议处理异议的过程收集理解理解异议的真正含义客户:“这个计划我不能够接受.”销售代表:“您再详细地给我谈一谈原因好吗?”(一般引导)一般性引导留给客户大量的“余地”,而且,当他告诉你更多看法的时候,买主会提供具体的情况,暴露可能的误解,或者提供能够澄清误解的实际情况.理解异议的真正含义客户:“这个计划我不能够接受.”理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表:“您认为因这个计划而增加费用是你主要关心的事吗?”(重复)复述买主的话反映出你的理解,这对买主是个机会去纠正你可能有错误印象.他也可以使买主作出更详尽的阐述.复述有助于增加交谈的清晰度.理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表:“你是根据什么判断出你的销售费用会增加的呢?”(试探)这个问题限制了买主应答的余地,但是,他促使提供具体的情况,当你与买主之间有一定的敞开程度时,试探性问题对于取得“具体细节”是非常有效的.而细节有利于澄清事实.所以当你可能的时候就应该使用试探性问题.理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经营费用.”销售代表:“那么,您担心的是较高的经营费用将减少您的总利润,是吗?”(解释)解释有时可能是危险的,但他们常常导致讨论“细节”,而且可以帮助接触到事情的核心.同样地,“解释”的使用范围也取决于你同客户敞开性的程度,以及你感觉对被讨论的情况了解有多深.理解异议的真正含义客户:“费用,我花不起钱去增加我们的经处理异议的过程收集确定理解异议验证转化处理异议的过程收集理解验证验证、转化异议这一步的目的是保证你和买主双方都一样地理解这个异议.除了共同理解异议外,这个步骤还有另外一个主要好处,他帮助买主的思想集中到真正的问题上.当证实一个异议时,这种证实必须将实际的/真正的关心的事用可以被处理的词表达出来.验证、转化异议这一步的目的是保证你和买主双方都一样地理解这个验证、转化异议观察下列表达:销售代表：那么,我们需要考虑的是如果你这次购进的过多的话,我们如何将过多的货退回吗?这位销售代表将自己赶上了“绝路”,因为我们不可能做出这种退货的安排.此销售代表用不能被处理的措辞来表述那件事,因而,成功的可能性不高.正确的说法是:

那么,你想问的是,你如何能经营这个品牌而又不使大量的资金被积压吗?验证、转化异议观察下列表达:验证、转化异议证实你对异议的理解的有效途径是从买主的观点来概括那个异议,而且,用”那是对的吗?”来结束你的概括.作概括说明的好说法有:因此,你正试图决定的是...那么,你真正想知道的是...你似乎在问...验证、转化异议证实你对异议的理解的有效途径是从买主的观点来概处理异议的过程处理异议收集确定理解异议验证转化处理异议的过程处理收集理解验证处理异议对该业务要有足够的常识为了能向客户提供一个可行的答案,你必须在影响我们业务的各个方面都有广博的见识,应在下列领域获取知识:（1）品牌资料（2）客户情况（3）可比较的客户（4）过去的销售记录要灵活地将异议转化为利益：要善于将客户的利益结合进来而使其关心的事转化为销售点.实际上,每个异议对销售都是一个机会,而且,处理异议本身就是逆向销售,把客户利益结合进来从而将异议转变为成交点.处理异议对该业务要有足够的常识是否达成协议？完成基本销售实施与跟踪达成协议的分歧开始准备谈判是否是否完成基本销售实施与跟踪达成协议的分歧开始准备谈判是否重点零售客户管理课程课件第四节零售谈判概述零售业务谈判的前提共同利益生产商零售商分歧分歧第四节零售谈判概述零售业务谈判的前提共同生产商零售商分歧分零售业务谈判的前提前提一表示有购买意愿前提二提出了交易条件前提三无法说服对方前提四了解对方所有异议零售业务谈判的前提前提一表示有购买意愿解决谈判分歧的基本方法附加价值折衷妥协互换解决分歧放弃解决谈判分歧的基本方法附加价值折衷妥协互换放弃妥协

方法定义表示你完全满足客户提出的要求，同时不要求任何的回报

使用原则妥协尽量少用或不用尤其是在涉及公司的原则的分歧点上对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选用开始结束妥协方法定义开始结束折衷开始结束方法定义表示你与客户之间相互让步使用原则尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则如果你在提议时已经留有相当的空间用来解决一些不太重要的分歧

折衷开始结束方法定义互换方法定义指你同意满足客户的要求，同时，你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换

使用原则可以用来解决大部分的分歧对涉及公司原则的分歧点，也不能进行互换在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换开始结束互换方法定义开始结束附加价值开始结束方法定义指你保持原来的提议不变，作为不能满足客户要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值来满足客户

使用原则当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值附加价值开始结束方法定义放弃放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。开始结束放弃放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时开始结束练习见附件练习练习见附件练习提示：零售商对解决分歧的方法零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员，要点如下：你的行为要以对方的行动作为交换条件；决不要给予，要交换了解你可以拿什么来做交易了解对方的成本了解零售商对于供应商的价值所在在交易之前，一定要问问自己：“如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？”“这个代价是否值得我的付出？” 对方所得到的东西对于他们的价值所在？不要作任何善意的让步。提示：零售商对解决分歧的方法零售商同样会使用以上谈到的方法来零售业务谈判中可以使用的技巧专家出场(Expertise)

该游戏的目的是给对方造成准备充分的印象,在谈判一开始就向对方表明你对事实有充分的了解。漫天大雪(SnowJob)

该游戏类似“专家出场”，即引用大量的事实和数字来压倒对方。抛砖引玉(WheatandChaff)

该游戏的玩法是，先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。木腿方法(WoodenLeg)

一方可能会声称，他受到某种限制谈判无法进行下去。常见的木腿现象包括，声称缺乏有关规定，或公司没有这方面的先例等。零售业务谈判中可以使用的技巧专家出场(Expertise)对零售商的谈判中常见的错误一条道综合症(One-TrackSyndrome)非赢即输综合症(Win-LoseSyndrome)漫游综合症(Random-WalkSyndrome)避免冲突综合症(ConflictAvoidanceSyndrome)时间胶囊综合症(TimeCapsuleSyndrome)对零售商的谈判中常见的错误一条道综合症(One-Track重点零售客户管理课程课件第四单元零售业务谈判明确策略 (Strategy)了解情况 (Understanding)谈判准备 (Preparation)进行谈判 (Execution）总结与回顾 (Recap&Review）第四单元零售业务谈判明确策略 (Strategy)第一节明确策略(Strategy)公司同该类零售客户合作的发展方向；公司最希望同这类客户合作中获得什么：

销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？公司在这类客户中一段时期内的投入策略；公司在哪些方面有投入的限制；公司内部是否现成有投入产出分析标准？

如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？第一节明确策略(Strategy)公司同该类零售客户合作的第二节了解情况(Understanding)了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及的、通过处理异议而不能购解决的分歧点。付款期？价格？折扣方式？储运条款？赞助费用？……第二节了解情况(Understanding)了解情交易/贸易条件价格–票面折扣，返佣等；付款–付款期，付款返佣等；送货–送货期限，最低的发货量，运费，退换货等；固定费用–年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等；其它。促销活动促销折扣促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG、挂网)促销人员进场费付款期新产品进场进场费促销活动首单免费产品进新场进场费促销活动首单免费特别赞助供货条件陈列陈列费陈列面积列明分歧点交易/贸易条件新产品进场列明分歧点第三节谈判准备(Preparation)分析谈判情况从客户的观点去看分歧从你自己的观点来看分歧了解对方底牌寻找可行方案找出可变要素寻找可行的替代方案

优化方案组合以数据来评估谈判方案组合找出要强调的利益第三节谈判准备(Preparation)分析谈判情况分析谈判情况从客户的观点去看分歧参考客户的需求和客户预期的结果从你自己的观点来看分歧公司和分销商的需求和客户预期的结果了解对方底牌通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况；了解该公司在今年对该类活动的策略；向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况；通过公司历史谈判记录进行分析；分析谈判情况从客户的观点去看分歧分析谈判情况提示：零售商制定谈判目标机理要求越多，得到越多对供应商而言，要求3％＋2％＋5％比直接要求

10％容易接受得多；对每个要求提出一至二个理由，但理由要明确，让供应商明白你的意思，若有疑问，马上询问，避免误解；不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；分析谈判情况提示：零售商制定谈判目标机理寻找可行方案在初步提议中找出可变要素根据找出来的可变要素做出可行的替代方案寻找可行方案在初步提议中根据找出来的可变要素找出可变要素列出对你来说可以有变更弹性的要素。列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。在这个过程中要不断地问自己这两个问题：为了解决这个分歧，你的公司有可能改变…？为了解决这个分歧，客户会接受…方面的改变吗？问题：哪些要素是可变要素?找出可变要素列出对你来说可以有变更弹性的要素。寻找可行的替代方案 互换对原来的提议做哪些方面的调整，就可以既满足客户扣点的要求，又使你与经销商得到同等价值的回报？附加价值什么样的可变因素加上去或是修改之后，即使分歧仍没解决，但在客户看来是多了附加价值？折衷无论在价格、付款方面，或是在其它交易条件方面，与分歧点直接相关的可变因素，能否相互让步，共同分担一部分的影响？妥协是否可按客户的需要修改可变因素，同时，又不影响其它交易条件？寻找可行的替代方案 互换优化方案组合找出你与客户都可以接受的谈判方案组合以实际的财务数据来评估谈判方案组合利用《利润分析表》计算找出要强调的利益有关你的产品或服务（以及它的竞争优势）有关你和你公司的资料（以及和你们做生意的好处）有关你的初步提议（以及优于竞争对手提议的地方）有关你提出的可行方案（以及这些可行方案比较初步提议已改进的地方）有关你提出的可行方案所带来的财务收益优化方案组合找出你与客户都可以接受的谈判方案组合第四节进行谈判（Execution）开场白Greeting了解需求Understanding谈判Negotiating总结Summarizing第四节进行谈判（Execution）开场白Greetin一.开场白(Greeting)回顾已谈的事项和存在的分歧“很高兴我们有机会再次商谈我们彼此合作的事宜，首先我想回顾一下我们在上次会议中所讨论的进场事项以及我们所达成的共识和还存在的分歧。我们在上次的会议中讨论了价格、付款、费用、销量这几方面的交易条件，我们在价格和销量方面已经达成了共识，这次我们希望着重探讨一下双方在付款和费用这两方面的分歧，我们回去作了进一步的研究，准备好了有关的资料，我们很希望与贵公司达成互助互利的合作协议。”一.开场白(Greeting)回顾已谈的事项和存在的分歧一.开场白(Greeting)订立议程 “我记得你在电话中提到，已经把早上的时间全部留给这次会谈，是吗？……我想我们应当可以在中午之前，对付款以及费用的条款达成共识。我建议我们先解决付款的问题，然后再讨论费用问题。你觉得这样做行吗？”取得对方的首肯或补充一.开场白(Greeting)订立议程 一.开场白(Greeting)提示零售商在谈判开始时－也就是“开场白”阶段－通常会去确认同他们进行谈判的人的决策能力,如果他们认为谈判对方不是关键决策人员,他们的策略是尽快结束会谈，并要求供应商有决策能力的人出席谈判。一.开场白(Greeting)提示二.理解与试探试探解决分歧的提议使用假设性的问题例如：“假使我们打算……你是否会考虑……？”“假设你可以……那么我可以……..”“我们会同意……..如果你赞成……..”“假设我们……，对你有没有帮助？”二.理解与试探试探解决分歧的提议三.进行谈判(Negotiating) 三.进行谈判(Negotiating) 请客户提出方案当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时，你可以使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当你不喜欢客户的提议时，你可以使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。当你喜欢这个建议时，你可以使用假装吐血请客户提出方案当你需要更多的信息来对客户的建议做回应时，你可请零售商提出方案提示：了解零售商在了解供应商提案时的做法

零售商要求采购人员做到：不要先将自己的目标告诉对方；供应商会谈及你目标以外更多的东西；有时供应商会提供比例理想目标更多的东西如果可以接受供应商的提议，询问为什么对方提出该建议，并努力争取更多！请零售商提出方案提示：了解零售商在了解供应商提案时的做法

强调对客户的利益 不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点，跟你的公司做生意的好处，以及你的提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。让客户了解你所面临的情况。客户会因为你要做些很困难的事情，而可能感觉对你有所亏欠。提示零售商的交流培训中也要求强调利益－“强调同XXX合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”强调对客户的利益 不断提醒客户这些利益：你的产品或服务的优点达成暂时的协议确定客户的接受程度暂时搁置已经达成共识的方案达成暂时的协议确定客户的接受程度打破僵局坦承僵局提出继续谈下去的理由提议暂时调整一下步骤消除或加入一些条件限制下次再谈转变话题换人打破僵局坦承僵局四.拟定协议(Summary)总结新提议和它们带来的利益行动步骤总结未完成的谈判四.拟定协议(Summary)总结新提议和它们带来的利益第五节总结与回顾（Recap&Review）客户对谈判结果的看法或许同我们有许多理解上的差异，双方都认为自己对协议的理解是双方认可的；客户对于谈判中所达成的条件中不满意的地方，可以故意忽略或找出许多借口来拖延实现的时间；客户在谈判中所达成的协议并没有按照你所想像的速度传达到执行部门，你的下一步行动会受到很大的影响；第五节总结与回顾（Recap&Review）客户对谈判零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：哭穷+抱怨零售商的配合零售商对现象的分析他们（供应商）试图以此将自己处于更有利的地位以弥补自己的不足之处；试图让零售商感到内疚；零售商的应付方法他们对我们的指责是否合理？是否你澄清得不够？寻找机会以便澄清；以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益；坚定自己信心，明确自己的目标，不断向供应商强调我们为他们带来的好处。零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：哭穷+抱怨零售商的配零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：保持沉默零售商对现象的分析使我们（零售商）感到不安；使我们的谈判人员说更多的话以便他们获得更多的信息；零售商的应付方法同样保持沉默提问“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：保持沉默零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：吹毛求疵零售商对现象的分析想让我们（零售商）同意做出些重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好；零售商的应付方法集中精力在关键问题上，细节问题可以以后再谈；零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：吹毛求疵零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：最后通牒零售商眼中的现象“要么接受，要么算了：“我已尽全力了”“价格已经不能在调整了”零售商对现象的分析试探零售商谈判人员的反应；试探为了使谈判进行下去，零售商谈判人员会做什么让步；零售商的应付方法不要做任何反应，供应商的销售人员此刻正在密切地注视着你；寻找一个机会，将话题转移到一个新问题上；如果对方是认真的，则考虑放弃；零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：最后通牒零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：红脸、白脸(好警察、坏警察）零售商对现象的分析扰乱你的心绪；使你同意红脸人的建议；零售商的应付方法根据你的目标衡量一下红脸人的要求；努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人；零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：红脸、白脸(好警察零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：“我的职权有限”零售商对现象的分析对方（销售人员）可以随时以此来表决和推搪；零售商的应付方法如果对方真的不是关键决策者，建议你去和有实权的人面谈；表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的；继续谈判，假设如果你们达成了“原则”上的协议，每个人都会接受零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：“我的职权有限”零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：态度强硬零售商对现象的分析他们想需求“输－赢”的结果；零售商的应付方法分析一下所面临的威胁能起作用吗？对方威胁我们，我们自己将付出什么代价？不要正面地应付挑战虚张声势，然后走开零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：态度强硬零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：当对手让步时零售商的应付方法时刻提醒自己是否我们从中获得了真正的价值？这是否只是销售人员的一种手段，以诱导我们做出对他们更有利的让步？零售商眼中的供应商谈判策略供应商表现：当对手让步时第五单元促销活动谈判案例分析第五单元促销活动谈判案例分析WorkShop

“激发100%潜力”

九运会促销活动的卖入WorkShop

“激发100%潜力”

九运会促销活动的九运会促销活动的卖入主题–“激发100%潜力”-与九运会相连人员–太古公司重点零售客户经理吴小锋先生家乐福杂货处十课采购员王斌先生活动背景–太古公司的销售人员同家乐福的采购员约定了时间来介绍一个九运会促销计划.家乐福的采购员对这个计划非常感兴趣,不仅是因为太古公司是其所负责品类中的重要供应商,更让家乐福采购员动心的是其正在计划安排九运会促销计划.家乐福采购员已经同太古的竞争对手谈过一些初步的计划,但都是围绕着中央通道的堆头陈列和降价,然而家乐福采购员希望找到一些活动能使其商店更有生气和与众不同.九运会促销活动的卖入主题–“激发100%潜力”-与九运太古公司的促销计划–在入口的中央通道处安排一个地堆陈列;在堆头前摆放免费试饮台,两位促销小姐,其中一位促销小姐负责免费试饮太古可乐新推出的新产品-“保锐得”,另一促销人员则身穿保锐得的充气公仔,在卖场内宣传其产品,以赢得更高的产品试用率以提高新品知名度;在收银台出口处摆放一个换奖台,凡购买保锐得产品各两支的消费者可获得抽取定向越野比赛的资格.九运会促销活动的卖入太古公司的促销计划–九运会促销活动的卖入太古可口可乐

重点零售客户管理课程太古可口可乐有限公司优识资讯系统有限公司南京二零零一年十一月太古可口可乐

重点零售客户管理课程太古可口可乐有限公司目的与方法针对零售客户进行的业务谈判是为生产制造企业及其分销组织的销售人员所提供的一项具有针对性的培训课程。该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上，以数据和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈判方面的综合能力。在培训的实施过程中，依据客户不同的生意及管理需求，我们相应地采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识性内容为辅，以提高业务能力为主。目的与方法针对零售客户进行的业务谈判是为生产制造企业及其分销零售业务

谈判培训

课程目录零售客户业务谈判概述了解你的零售客户从“销售”到“谈判”零售业务谈判案例分析--促销活动零售业务

谈判培训

课程目录零售客户业务谈判概述什么是谈判？第一章零售客户业务谈判什么是谈判？第一章零售客户业务谈判谈判的界定广义的谈判

任何带有价值交换的交流狭义的谈判

当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。谈判的界定广义的谈判

任何带有价值交换的交流零售业务谈判的定义

零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。零售业务谈判的定义零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过零售业务谈判涉及两个方面相互的利益

–推动你和客户达成协议的有利因素分歧

–阻碍你和客户达成协议的不利因素零售业务谈判涉及两个方面相互的利益

–推动你和客户达成协买卖双方在达成交易中的承诺卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源整个交易中相互遵循的规则：合约买卖双方在达成交易中的承诺卖方提供的价值：产品、服务、其它支举例一家新的大卖场决定进太古公司的产品，要求在2周内送到。这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清。卖方提供的价值

－太古公司的产品。买方提供的等值的交换

－货款150，000元。整个交易相互遵循的规则－是指太古公司有提供产品的责任，以及客户有接收产品和付款的责任。约束太古公司的条款是二个星期内将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付清贷款。举例一家新的大卖场决定进太古公司的产品，要求在2周内送到。这买卖双方在达成交易中的分歧有时候虽然客户对太古公司的产品感兴趣,但仍然得不到他们的承诺.这是因为你和客户对于彼此付出与价值之间肯定会有不同的看法,即“分歧”,要取得交易的成功,我们必需有效地消除彼此的分歧.买卖双方在达成交易中的分歧有时候虽然客户对太古公司的产买卖双方在达成交易中的分歧太古的价值零售商的价值合约双方合作的利益？？？买卖双方在达成交易中的分歧太古的价值零售商的价值合约双方合作零售业务谈判中的点与线销量折扣促销谈判赞助费用付款天数新品进场店内陈列供货价格储运条款产品进新场零售业务谈判中的点与线销量折扣促销谈判赞助费用付款天数新品进如何成功地完成零售业务谈判？如何成功地完成零售业务谈判？如何成功地完成零售业务谈判生意上了解零售商的市场定位;了解零售商的生意结构；了解零售商的决策流程;了解零售商的衡量指标;谈判对方的谈判策略;方法上清晰的交流逻辑;专业的交流与展示技巧；了解谈判的完整流程;综合数据分析能力；充分的准备工作；如何成功地完成零售业务谈判生意上方法上了解你的零售客户了解你的零售客户零售企业组织架构？零售企业组织架构？零售企业主要部门

在零售商众多的组织部门中,与销售人员业务关系最为密切的部门是商品部(采购部)和营运部(门店)零售企业主要部门商品部角色与职责介绍商品部角色与职责介绍商品部角色与职责介绍采购职能计划职能商品部角色与职责介绍采购职能计划职能采购职能基本内容采购商品定购新品监督产品销售与产品持续供应预定产品在全部的采购活动中,采购人员负责为取得最好的条件而谈判.通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务.采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况.采购职能基本内容计划职能销售计划的制订商店经营形式的选择商店格局门店直运管理新产品的选择

价格策略

货架空间分配与管理.

分析消费者购买行为零售市场分析

品类管理的实施计划职能销售计划的制订价格策略采购和计划职能采购职能是一种直接面对供应商的前台职能计划职能则对生意的整体发展起到指导性的一种后台职能尤其是其中的货架管理,品类管理以及市场数据分析等部分,对商店最大化满足消费者需求,取得长期又是起到至关重要的作用.采购和计划职能采购职能是一种直接面对供应商的前台职能举例:家乐福的商品部门采购部(Merchandizing)杂货类商品部(全国和地方)生鲜商品部(地方)非食品商品部(全国和地方)全国采购部与地方采购部的平行结构生意发展部(BDD)生意数据采集与分析生产商的产品利润及费用分析新产品代码录入销售发展部(SDD)市场数据调研新产品接收可行性分析品类管理及直邮等事宜新店排面设计举例:家乐福的商品部门采购部(Merchandizing)营运部门的角色与职能介绍管理门店内商品的正常运作下订单产品接收价格调整内部营运操作包装店内运输(门店之间互转产品)库存管理店面清洁与安全店内活动执行及消费者服务营运部门的角色与职能介绍管理门店内商品的正常运作业务决策流程家乐福新产品卖入业务决策流程家乐福新产品卖入了解零售商的谈判方法NegotiationCourse了解零售商的谈判方法NegotiationCourse零售商的谈判原则谈判是供应商与零售商之间的交易.供应商希望按平价出售所有的产品,但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品.通过谈判获益来强化零售商的价格形象及绩效花80％的时间准备谈判，花20％的时间去谈判零售商的谈判原则谈判是供应商与零售商之间的交易.供应商希望零售商的谈判准备收集信息市场调查:关于供应商及产品的有关情况市场报价:其它零售商的销售价格预估其进货价团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题部门沟通：从门店,商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息参考资料：全国性或全球性合同:参考其合同内容条款准备材料参照供应商的有关材料市调的价格分析:竞争对手的海报:与供应商的合约:产品组织表进货单纪录笔,记事本,计算器零售商的谈判准备收集信息准备材料零售商的谈判哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟,要一直持怀疑态度,显得对所谈的事情缺乏热情,或者不愿作出决定.对于供应商的第一次提出的条件,要么不接受,要么持反对意见.采购员的反映应是:“什么?”或者“你该不是开玩笑吧?”,从而使对方产生心理负担,使他们认清形势,并降低自己的谈判标准和期望.永远要求那些不可能的事情:对于你要谈判的事,要求得越离谱越好,说不定和供应商的实际条件比较吻合;这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步,并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步.零售商的谈判哲学让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！告诉供应商:“你需要做得更好”！不断地重复这个说法,直到供应商开始认为他们现在做得真的很差;在我们的眼中,这些供应商永远不可能做得更好;把事情拖到下次解决.在谈判要结束时,采购员要声称此事需由上级经理决策;这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案; 采用“去皮”原则:80%的谈判在最后的20%时间取得成效,在谈判开始时提出的要求可以被忽略;家乐福的谈判哲学告诉供应商:“你需要做得更好”！家乐福的谈判哲学零售商的谈判哲学自信！永远自信－供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求零售商的谈判哲学自信！零售商在谈判中使用技巧系列刻意的欺骗假事实表现出不清晰的权力立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸换人零售商在谈判中使用技巧系列刻意的欺骗立场性压力心理战练习刻意的欺骗假事实不清晰的权力立场性压力拒绝谈判不合理的要求最后通牒心理战对“个人”做出攻击性评价红脸与白脸的把戏换人对策对策对策练习刻意的欺骗立场性压力心理战对策对策对策第四节零售业务谈判内容结构进行年度的贸易条件的谈判新产品进场的谈判产品进新场的谈判促销谈判赞助费用的谈判其他谈判第四节零售业务谈判内容结构进行年度的贸易条件的谈判实例：

全国合同谈判实例：

全国合同谈判毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔玛顶顶鲜家乐福重要一般重要不重要？毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔玛顶顶鲜家乐福重要一般重要不重要毛利获得形式对比采购毛利商业毛利会员费促销支持地产及服务沃尔费用

分类

介绍

(见附件)费用

分类

介绍

(见附件)贸易条件谈判贸易条件谈判零售商从贸易条件中获利直接从货款期的长短来计算价值

年销售额X(付款天数/365)X银行利息根据短期投资回报率来计算价值

年销售额X[(回款天数/365)X(短期投资回报率+销量折扣％)根据库存周转计算带来的价值

年销售额X[(平均回款天数-平均库存周转天数)/365]X短期投资回报零售商从贸易条件中获利直接从货款期的长短来计算价值

年销售额零售商从贸易条件中获利根据短期投资回报率来计算年销售额X[(回款天数/365)X(短期投资回报率+销量折扣％)假设太古公司每年在家乐福中的销售为2000万元.家乐福对太古的贸易条件是30天回款及1%的销售折让.太古假设家乐福在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上,那么,这个财政年度中家乐福从太古贸易条件中获得的好处就是:$2000万*[(30/365)*(6%+1%)]=$115,068元零售商从贸易条件中获利根据短期投资回报率来计算零售商从贸易条件中获利根据库存周转天数计算为零售商带来的价值年销售额X[(平均回款天数-平均库存周转天数)/365]X短期投资回报假设太古公司每年在家乐福中的销售为2000万元.家乐福对太古的贸易条件是30天回款,平均库存周转是15天.太古假设在这个财政年度中将应付款投资在一个有6%毛利的产品上,那么,这个财政年度中家乐福从太古贸易条件中获得的好处就是$2000万*[((30–15)/365)*6%]=$49,315元零售商从贸易条件中获利根据库存周转天数计算为零售商带来的价值有关产品的谈判新产品进场产品进新场有关产品的谈判新产品进场产品进新场零售商选择新产品的标准该产品能够满足零售商目标市场以及目标消费者的要求该产品能够帮助增加客流,吸引消费者,或者增加消费者每次购买量该产品是否与现有产品系列冲突,是否有足够吸引消费者的附加价值该产品是冲动性购买产品,还是目标类产品、季节性产品或地区产品该产品是否只为该零售商准备该产品是否第一次推出到市场该产品的功能与特点该产品是否适合安排入商店的货架排列计划该产品是否代表了消费趋势或时尚该产品是否有媒体的支持(电视,广播,报纸等)零售商选择新产品的标准该产品能够满足零售商目标市场以及目标消新产品引进评估表新产品引进评估表有关促销的谈判促销谈判的内容产品的促销次数,数量,及陈列费用零售商将准备的资料端架时间表(各门店的职责)

有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用促销谈判同供应商协商下列事项:促销折扣,配赠品,促销陈列费用,促销期,促销产品数量等有关促销的谈判促销谈判的内容有关赞助费用的谈判年节费用

(如新年,中秋,国庆,圣诞,五一,春节),节庆费(如周年庆等),新店开张费用,新进供应商费用等.有关赞助费用的谈判年节费用

(如新年,中秋,国庆,圣诞赞助费用的目的与特点目的供应商：销售额-成本-费用=利润零售商：销售额-成本投入+其它收入=利润特点交还是不交？交多少？

赞助费用的目的与特点目的不同阶段的合作关系不断的谈判和交涉;总是在一个一个地解决问题;客户只同你谈有关具体产品的问题;客户不同你交换信息;没有一个长期的生意计划,甚至短期的生意计划也不明确;客户没有将你的产品销售同她的总体生意和策略联系起来.普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟产品导向 概念导向大家不断地将生意目标与销售支持融合在一起;双方在不同级别,不同职能部门间有着广泛地沟通;双方经常性地交流有关生意信息;双方会给对方承诺,并实现诺言;客户将你的产品同她的总体生意策略联系起来.不同阶段的合作关系不断的谈判和交涉;普通供应商优先供应商合作第三单元从“销售”到“谈判”第三单元从“销售”到“谈判”“让我们永远也不要出于害怕才谈判。让我们永远也不害怕谈判”－J.F.Kennedy,1961但是，请所有的销售经理们注意，不要在一开始的时候就越过所有的步骤，直接冲向谈判桌。“让我们永远也不要出于害怕才谈判。让我们永远也不害怕谈判”零售客户管理的业务发展策略

销售理论的发展历程目录销售（ListSelling)客户单项选择销售品种产品特征销售(FeatureSelling)根据产品特征进行销售说服性销售(PersuasiveSelling)利益性销售顾问式销售(ConsultationSelling)和客户形成战略性合作伙伴关系系统化销售(SystemSelling)双方多部门综合管理与合作概念性销售(PersuasiveSelling)零售客户管理的业务发展策略

销售理论的发展历程目录销售（Li案例分析-回款期谈判分析某大型生产商ABC为所有客户提供同一付款优惠条件如下:7天付款 -3%付款折扣;14天付款 -1.5%付款折扣;40天付款 -0%付款折扣.XYZ关键零售客户正在为开新店而筹措资金,该店希望通过选择40天付款而更多地占用该生产商的资金从而缓和资金紧张的矛盾;ABC认为,如果一但XYZ选择了40天付款,将会很大程度上影响该客户在价格上的竞争力,并进而导致毛利率降低.XYZ零售商对ABC类厂商有最低毛利率的要求,并经常在价格竞争中要求ABC给予降价金额补偿;ABC产品在XYZ中每天销售额为166,000元;平均订货周期为2天;当时银行贷款月利率为0.5%案例分析-回款期谈判分析某大型生产商ABC为所有客户提供A.资金周转影响选择1选择40天付款占用资金天数:40-2=38天占用资金总数:RMB166,000*38daysRMB6,308,000选择2选择7天付款占用资金天数:7-2=5天占用资金总数:RMB166,000*5天

RMB830,000选择1将会得到额外的资金占用好处RMB5,478,000A.资金周转影响选择1选择2选择1B.付款折扣获益选择140天付款没有付款折扣选择27天付款获得3%折扣RMB150,000(RMB4,980,000的3%)选择1

将会损失150,000元折扣B.付款折扣获益选择1选择2选择1最终影响（A+B)40天付款与7天付款比较甲.资金占用影响获得额外资金占用RMB5,478,000乙.折扣影响每月失去150,000元付款折扣相当于该客户以月息2.8%的利率从银行贷款最终影响（A