项目经理考核办法

精心整理项目经理核查管理方法（XG/RZ-08-2004）第一章总则第一条为了全面提高企业管理水平，促进各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，获得好的经济效益，保证各项指标的实现，特制定本核查管理办法。第二条项目经理核查由分企业组织进行，企业总部进行指导。第三条核查的基本源则（一）坚持脚扎实地原则施工项目因为其自己的特别性和企业承接项目的条件不一样样，依据项目的实际状况，制定其控制指标，以先进、合理、适用可行的原则，执行好承包合同。（二）以工程项目为观察对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的全部生产经营活动，无论是自营自建，仍是企业外施工队伍外包，都归入工程项目整体核查，其责任人是项目经理。（三）以工程承包合同为依据原则企业下达到工程项目的经济技术核查指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理核查的责任目标。项目经理应付执行合同的全过程负精心整理精心整理责，工程完工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相一致原则企业对项目的核查要点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其任职责、权益、利益三者联合，充分调换项目经理的踊跃性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创立企业的品牌，进而实现企业效益最大化。（五）一次性原则项目经理部是一次性的施工生产暂时组织机构，项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性的受权管理者，并且项目经理部原则上只好担当一个综合工程项目（单项工程除外），项目完工后项目经理部自然解体。（六）公正、公正、公然原则核查指标要提早公示，核查后结果要公然。要让企业职工认识核查的过程。（七）定量核查和定性核查相联合原则核查中不只要核查起初设定的定量指标，同时，还要核查该项目的整体形象。（八）财务委派制原则项目部的财务人员由企业委派，直属企业财务财产部管理。项目部对外所有资本往出处企业财务财产部分配，项目经理在判定的成本开销范围内有支配权。第四条目标核查形式精心整理精心整理依据所担当项目的合同工期，采纳目标责任制形式核查项目经理，即企业与项目经理签署目标责任书（包含各项核查条款），项目完工后进行评估核查。项目经理薪资按企业确立的岗位薪资标准和平时核查结果发放,待项目合同执行完成、经营目标核查后，依据核查结果，进行奖赏。第五条管理目标（一）成本目标：指经分企业判定应由该项目部担当的目标成本，此中：现场管理费的控制指标为工程直接成本的2.5～4.5%（项目大的取小值；项目小的取大值）。（二）工期目标：以合同工期及合同要求（工结束清）的形象为目标，严格按进度计划控制。（三）结算目标：项目部要实时完成工程价款的结算，保证资本的回笼。（四）质量目标：必然严格按设计图纸（包含在施工过程中设计单位所出的设计改正通知单）、国家有关条则及质量要求、现行施工规范及企业的有关规定，精心组织施工，成立圆满的质量保证制度，保证工程质量。（五）安全文明生产在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包含工作人员与非工作人员），保证施工期交通的安全畅达，教育职工文明施工、安全生产，根绝发生任何伤亡事故及其余事故。精心整理精心整理（六）资料采集、整理及完工查收在施工过程中，按要求将各样原始资料，在工程完工后十五个工作日内，将完工图及有关竣薪资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送查收，并负责此工程的完工查收。（七）现场管理项目部在执行合同的过程中，应当严格恪守企业的各项规章制度，增强队伍建设和内部管理，现场文明施工。（八）勤政建设：严格执行勤政合同，若违犯勤政建设有关条例，由责任人负全部责任，情节严重者移交司法机关。本项指标执行一票反对原则，不参加核查评分。第二章权益与义务第六条权益：（一）项目经理为项目施工第一责任人，有权代表企业对项目推行进行全过程管理；（二）项目经理在规定的成本及开销范围内有支配权；（三）项目经理能够依据工程需要设置组织管理机构，有权一致分配项目部的人员、设施，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和赏罚权，对项目部财务人员有任免和赏罚的建议权。在规定的开销额度内有薪资、奖金的分配权（分配方案要报企业审察同意）；（四）项目经理有针对工程实质状况制定出更优于企业要求的质量目标、安全标准、精心整理精心整理进度计划的权益；（五）对分包队伍的选择，有介绍和拒绝接受的权益。第七条义务：（一）项目经理有组织、教育项目部全体人员恪守国家法律、法例的义务，有恪守新光企业的各项规章制度的义务；并须遵照全局，遵照和服务于企业的战略、经营策略；（二）项目经理有义务严格实行合同，办理好合同改正、有关签证和洽商纠葛，搞好与有关单位的协议配合；（三）有义务依据合同的要求及现场实质状况编制详尽的施工组织举措，在报监理同意后严格执行；（四）项目经理有义务将项目部的组织机构、人员、设施安排状况实时上报企业；（五）项目经理有义务如期或不如期（按要求）向企业报告工程进展状况及资源使用状况；（六）项目经理全部工作必然接受企业财务和经营部门监察和审察；（七）项目经理应执行企业的基本管理制度，并联合项目特色制定项目的管理制度。但不得与企业的基本管理制度相抗争；不得将亲戚挚友安排到项目部内工作，确有特别状况的起初应申明，并报企业同意后方能聘任。第三章核查评分方法第八条核查的指标及其所占的比率精心整理精心整理工程项目评定表控制目标权重自评分企业考评分备注成本控制30进度目标20质量目标10工程结算10安全目标20项目现场管理10总计100企业对项目经理部的奖罚主要从以上成本控制、进度目标、质量目标、工程结算、安全目标及项目现场管理等6个方面进行综合核查，企业将依据核查结果进行奖罚。第九条详尽评分方法（一）成本控制评分方法：成本控制是工程盈利的要点，核查时以成本降低率为标准进行。每个项目部的目标成本，由经营部门供给方案，交分企业讨论决定后以分企业名义下发。成本降低率A=（实质成本-目标成本）/目标成本×100%。所处范围及对应得分以下：A所处≥5%5%>A≥4%>A≥3%>A≥2%>A≥1%>A≥0≥范围4%3%2%1%0得分051015202530精心整理精心整理（二）进度目标核查（1）如期完成合同任务或按企业确立目标完成，得20分。（2）每推延一天，扣除得分1分，直到扣完为止。（3）核查期内未完工项目依据阶段进度目标或施工组织计划进行核查。（三）质量目标核查工程质量以以下二项为计分标准。工程质量C=工程质量合格率×40%+单元工程优异率×60%（1）100%≥C≥90%，得分为10分；（2）90%>C≥80%，得分为8分；（3）80%≥C≥70%，得分为6分；（4）70%>C≥60%，得分为4分；（5）60%>C，得0分。（注：以上组合取小值。若出现两次或两次以上严重质量事故，扣8分；出现一次严重质量事故或两次一般质量事故，扣5分；出现一般质量事故或被业主、监理提出通知责备扣2分。获优异工程，加2分；获样板工程，5分）（四）工程结算核查（1）实时采集、整理计量及合同结算数据，准时提交结算资料。（2）资料采集不全、漏项及数占有误。以上两项影响工程款结算，每推延30天，得0分；推延20天，得3分；推延10精心整理精心整理天，得5分；推延5天，得8分；准时完成，得10分。（3）核查期内未完工项目依据工程进度款结算状况进行核查：依据已签证工程量，完成80%的进度款结算，得10分；每少5%，扣1分；小项目如业主规定一次性结算，则不予扣分。（五）安全目标核查（1）无任何安全事故发生，或能主动除去安全隐患，得分20分；（2）伤亡人数控制在同意范围之内，无重要安全事故，得15分；（3）无重要安全事故，一般事故在工程规模同意范围内，受伤人数超标，得8分；（4）发生了重要事故或伤亡人数超标，或一般事故高出工程规模同意范围，得0分。（5）项目现场管理工作项目部人员团结、管理规范有序、资料齐备圆满、无违章违纪现象、现场文明施工，得10分；以上五项每有一项做得较差，扣2分；每项都较差，或此中两项严重不符合，得0分。第十条工程项目的等级及结果使用（一）工程项目的等级及核查结果将作为讨论项目经理工作业绩的重要依据，详尽讨论标准为：95分以上优异项目经理95分以下，85分以上优异项目经理精心整理精心整理85分以下，70分以上合格项目经理70分以下不合格项目经理（二）各分企业年关薪资节俭总数的40%为项目经理年关奖金总数。（三）工程项目的等级及核查结果将作为项目经理奖赏的主要依据,详尽奖赏标准如:奖赏原则:以当年或该项目完成的施工产值为依据，将工程项目分为五个等级，并联合项目经理核查结果进行奖赏。项目经理奖赏系数明细表项目等级当年完成产项目经理讨论等级核查最后得分奖赏系数值一一亿元以上优异95以上20级优异85-9415合格70-8410不合格70以下0二六千万元以优异95以上12级上优异85-948合格70-845不合格70以下0三三千万元以优异95以上8级上优异85-945合格70-843不合格70以下0四一千万元以优异95以上6级上优异85-944合格70-842不合格70以下0五一千万元以优异95以上3级下优异85-942合格70-841不合格70以下0精心整理精心整理（四）项目副经理及其余项目领导班子成员奖赏系数为项目经理的70%。第十一条核查的组织和实行（一）核查时，各分企业应成立项目经理核查小组，由商务、技术、行政、财务等人员构成，必需时核查小组能够邀请外面专家组担当。（二）核查程序按“项目中期控制，终期总核查”的原则进行。各工程项目应按季度上报各样核查内容的基础资料，要求数据真切正确。（三）综合（基本）核查的工作一般在年关或项目完工后一个月内进行。由分企业核查小组组织核查，评定赏赐相应的等级,并确立相应的奖金方案。（四）在项目实行中实行工程项目责任追索制，即项目经