比亚迪股份有限公司人力资源管理设计正文

比亚迪股份有限公司人力资源管理设计方案⑥在人流密集的市区人才市场招聘，费用较多、路途较远、花费时间较长、需在外就餐，但效果较好。费用：交旅费+餐饮费=200+20人/天×4人=280综上所述：预计2011年11—12月的招聘总费用为：200+200+1600+300+280=2580元。5、招聘中所采用的测评方法的信效度分析：（1）效度的评估分析软件公司对于此次销售人员的招聘采用预测效度：即对所有应聘的软件销售人员都施予测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用销售人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数。相关系数越大，说明此测评效度越高，可以依其来预测应聘销售人员的潜力；若相关系数越小，或无相关，则说明此测评无法预测销售人员的工作潜力。（2）信度评估分析

软件公司对于此次销售人员采用分半信度测评：即对同一组应聘销售人员进行的同一测评分为两部分加以考察，并评测这两部分结果之间的相关，这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。做到既可信，又有效。6、招聘渠道的有效性分析：中小型企业不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格的选销售人才。我们软件公司决定选用校园招聘、人才市场、以及报刊广告进行销售人员招聘。校园招聘适合选拔部分头脑灵活、反应迅速、善于抓住机遇的毕业生投入其中，而人才市场具有简便快捷的优势，报刊广告招聘信息覆盖面广，可收到较多应聘者资料。附录1：《应聘人员登记表》附录2：销售人员岗位说明书附录3：笔试测试题附录4：面试题目参考（复试无领导小组题目、非结构化面试题目）附一：4.2应聘人员登记表姓名别出生年月照片学历婚否民族专业毕业学校健康状况户籍所在地政治面貌身份证号码参加工作时间资格证书要求待遇联系电话电子邮件手机联系地址现工作所在地离职原因简历起止时间学习/工作单位专业/职位家庭情况姓名关系年龄文化程度现工作单位特别提示本人承诺保证所填写资料真实。保证遵守公司招聘有关规程和国家有关法规。请填写好招聘登记表，带齐照片、学历、职称证书的有效证件及相关复印件。附二：销售人员岗位说明书职位基本资料职位名称销售人员职位概要1、在营销主管的领导下负责和客户沟通与反馈信息，发掘潜在客户，开拓市场，扩大市场范围；2、执行营销主管的计划，与客户保持联系，并提供服务，解决产品销售过程中出现的问题，为客户创造利益，推动公司发展本职位定员人数80人工作内容1按照公司的产品经营计划，配合所在地区代理商完成负责区域规定的产品销售计划，保证销售合同彻底执行2信息沟通与反馈（包括月工作总结、出差报告、工作日志等，负责把市场信息传达到公司；与代理商和客户沟通价格、交易方式、交货日期等，提出解决方案；跟踪合同执行的全部细节，及时发现并解决问题，并将结果反馈给客户）3负责建立和维护公司与代理商、客户之间的关系，并达到长期合作的目的4负责目标市场的规划与开拓、业务规模的扩大、挖掘潜在客户5负责货款的监控，催收货款、防止出现死账呆账，并与财务部门、上级部门有很好的沟通能力能力要求1营销知识能力了解营销相关知识和掌握一定的营销技巧2关系建立能力能够与公司内部各部门人员、代理商、客户之间建立友好的合作关系3团队沟通能力能够积极配合团队工作，及时与队员沟通、信息共享4主动积极能力在销售过程中，主动与客户取得联系，并且能够把握销售的最佳时机5服务倾向能力对客户有极大的耐心，能尽最大努力满足客户的需求并与之保持联系6市场反应能力及时了解甚至能够预测公司商品在市场上的需求弹性7市场开拓能力具有开拓新市场的能力，最大限度地挖掘潜在客户附三：测验题目本测验共有40道题，涉及我们的工作、生活、价值观等方面。对于这些问题，每个人的看法都会不尽相同，任何基于真实情况的回答都是你的个性、特点的反映，没有“对”或“不对”之分。请在每道题的A和B中选择一个答案，不要漏掉任何一道题。有些题你可能从未碰到过或难以选择，不需要过多思考，凭第一感觉回答即可。1当要做别人也做的事时，我更愿意：A用大家所接受的方法做B自己想出的方法做2我对自己的物品的摆放通常是：A在意的B随便的3我更难以接受的是：A生活的节奏单一不变B稳定有序的生活被打乱4我认为更重要的是：A能够预见一件事情B能够适应现实条件5我喜欢：A抽象的、概括性的观点B具体的、真实的叙述6当被事先规定好你要在某个时刻做某件事情，我：A很高兴，可以按计划行事B有些不高兴，因为被束缚了7我更看重A潜在的可能性B真实的情况8选择你较喜欢的词A实干家B创新者9选择你较喜欢的词A制作B发明10选择你较喜欢的词A富于想象B讲求实效11选择你较喜欢的词A有条不紊B机动灵活12选择你较喜欢的词A提前安排B不断体验13选择你较喜欢的词A理论B经验14对周末或假日，我喜欢A提前安排好约会、社交聚会等B随心所欲，临时决定做什么15在日常工作中，我A从最后关头的压力中得到动力B避免出现燃眉之急的压力16在工作中，我A尽量避免定一个最后期限B安排好了的事情，就不再轻易改动7通常情况下，我A崇尚现实主义与常识B崇尚想像力和新事物18我更愿意交的朋友是A总有新主意的人B脚踏实地的人19我通常A在做完决定后感到快乐B因保留有选择的余地而快乐20和我相处得好的人通常是A富于想象的人B注重现实的人21相对之下，我更相信A确定而有形的事物B灵感和推理22选择你较喜欢的词A一丝不苟B不拘小节23选择你较喜欢的词A想象B实际24选择你较喜欢的词A条理的B随意的25选择你较喜欢的词A已知B未知26选择你较喜欢的词A过程B结果27选择你较喜欢的词A可能性B现实性28选择你较喜欢的词A具体B抽象29我喜欢A完成有重大意义的探索性工作B完成常规性的实际的工作30更符合我的情况是A我总有一种开创新局面、创造新事物的冲动B我认为多数时候应坚持经受过检验的常规方法，以免冒太大的风险31更符合我的情况是A目标一旦确定，我就会坚持不懈地为之奋斗B我根据现实情况灵活调整我的目标你愿意一个人独处。A是B不能确定C不是33当你遇到不快乐的事情时，你能抑制感情，不露声色。A是B不能确定C不是34你不会把自己的想法轻易告诉别人。A是B不能确定C不是35对凡事很有主见。A是B不能确定C不是36你不善于和别人辩论。A是B不能确定C不是37你常常对自己面临的选择犹豫不决。A是B不能确定C不是38你喜欢拿自己和别人去比较。A是B不能确定C不是39你很在意别人对你的看法。A是B不能确定C不是40拿到一本书你可以发发复复看几遍。A是B不能确定C不是附四：无领导小组题目做一个成功的领导者,可能取决于很多的因素,比如:善于鼓舞人能充分发挥下属优势处事公正能坚持原则又不失灵活性办事能力强幽默独立有主见言谈举止有风度有亲和力有威严感善于沟通熟悉业务知识善于化解人际冲突有明确的目标能通观全局有决断力请你分别从上面所列的因素中选出一个你认为最重要和最不重要的因素.应试者须知：（1）给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来.（2）你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论,并在结束时拿出一个一致性的意见,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素.（3）派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因.（4）如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见,那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分.录用面试题目：请简述一个你成功的销售案例和一个失败的案例，请举例说明，并说明你成功和失败的原因。请说明自己身上所具备的有点，请举个相关例子说明一下。你认为作为一名优秀的员工应该具备哪些心理素质？你认为谈成一笔生意最关键的要素是什么？你认为顾客往往会出于什么心里拒绝我们。在销售过程中遇到过最尴尬的事情是什么？描述一下。在过去的工作中你取得过哪些成绩？你是如何面对压力，又是如何分解的，如果你入公司两个月仍然没有销售业绩，你会怎么办？你为什么选择销售工作，销售会给你的是什么？你觉得什么样的人是最难以合作的，你又是如何和他们合作？你是怎么理解销售过程中的价格战略？12、请详细描述你以往的销售流程，你认为流程对你的影响是什么？附五：测试结果评价表评价项目:评分求职者的仪表和姿态是否符合本工作要求。求职者的态度及工作报负与本单位的工作目标是否一致？求职者的气质、性格类型是否符合本项工作的要求。求职者的工作意愿是否能够在本单位得到满足？求职者的专长能否符合所聘用职位的工作要求？求职者的工作经历是否符合所聘用职位的要求？求职者的教育程度是否符合所聘职位的要求？求职者所要求的待遇及其工作条件是否适合本单位所能提供的条件？求职者的自我表现能力（包括表情、语言、自信）求职者的潜能是否在本单位有继续发展的可能。求职者的口头表达能力如何？求职者的综合分析能力如何？求职者的想象力和创造力如何？求职者的工作热情和事业心如何？求职者是否有足够的能力担当此项工作？求职者所表现出来的综合素质是否足以担当所要任命的工作职务？求职者的随机应变能力如何？综合评语以及录用建议：主考官签字:

4.比亚迪公司绩效管理体系4.1.1绩效考核体系制定背景比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，形成了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链组合。比亚迪汽车在车型研发、模具开发、整车制造等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！我们乐观地预期，中国汽车市场的竞争格局在未来三到五年内将是完全不同的局面，本土品牌的潜在力量还远未爆发。而作为汽车企业以及其他业界至关重要的人力资源管理应当作为公司发展的重要项目，制定一个好的薪酬制度体系对比亚迪公司来说迫在眉睫。对比亚迪绩效考核现状进行分析，在此基础上运用绩效考核理论，结合企业实际设计绩效考核方案。4.1.2考核目的和意义一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。“人的积极性如何调动？”是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须正确运用进行绩效考核。我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境里生存、发展乃至追求卓越就必须依靠独特出众的业绩。正因如此，众多企业纷纷实施绩效管理想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。一直以来，销售和销售管理是整个企业营销战略中的重要组成部分，涉及公司的方方面面，各个部门、各个工作环节甚至领导团队。而销售人员又是企业产品实现成功营销最关键的因素。新的市场不断开拓，不仅使竞争加剧，而且还改变了竞争的性质，使销售和销售管理正面临着巨大的挑战。任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后，竞争的被动。而销售是企业生存的命脉，把握着企业的一条条生命线，对企业的效益产生直接而又重大的影响，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，就显得格外重要。有的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。绩效考核是与员工的积极性最密切的工作，企业制订的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性。如果我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“绩效考核”就是进行“质量检查”；质检中的任何漏洞影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会影响到企业整体的形象与声誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。绩效考核制度是构建比亚迪公司内部动力机制的重要组成部分，是比亚迪公司整体薪资制度实施的重要保障措施。通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。根据比亚迪公司发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的。为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据，特制定本方案。4.1.3适用范围本方案适用于比亚迪公司全体正式员工。4.1.4考核原则(1)公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求；公开考核方法、标准；及时公开考核结果；允许被考核人用事实对考评结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。(2)突出重点原则。在考核过程中只对岗位或部门职责中重要的工作进行考核，而对一般性工作则采用例外考核、综合考核的方式。(3)职权对等原则。为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就由谁考核，以保证考核人了解被考核人的工作内容和完成情况，同时避免不相关考核人员对被考核人的非客观评价。4.2组织管理4.2.1考核的组织机构及职责划分集团公司在薪酬考评委员会的领导下开展绩效考核工作。薪酬考评委员会负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度；在考核实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责对考核表指标设计、工作标准和管理标准进行审核，讨论确定特殊奖惩项目的分数，并对考核申诉进行仲裁。4.2.2考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：(1)集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；(2)审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；(3)审议并确定部门和人员的考核结果；(4)受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；(5)履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。4.2.3人力资源部人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：(1）负责根据薪酬考评委员会的决定拟订和修改考核制度，报薪酬考评委员会批准；(2)负责组织、实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，审核确认各部门、各岗位考核工资基数、审核员工考核资料与晋升资料、审核确定员工考核等级；下发、汇总各部门考核记录表与考核表，对考核资料进行归档保管；(3)根据考核结果计算薪酬，并处理员工申诉；(4)根据考核管理的需要向各部门提供技术支持、培训，从人力资源管理专业角度提出部门考核表的修改意见。4.3考核方法4.3.1考核周期(1)季度考核:每季度首月的1日－10日内完成上季度的季度考评；每季度末月的20－25日确定下季度的考核指标；(2)年度考核每年的1月1日－10日内完成上年度的年度考评，如果春节在元月，则在春节前完成；每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标；4.3.2考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人，在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。(1)财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。(2)客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。(3)内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。(4)学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。4.3.3考核指标设置的原则(1)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响；(2)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；(3)重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，一般为8－10个；(4)业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，各部门和个人很清楚该怎样努力完成该项指标；(5)一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成集团目标为基准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；(6)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；4.4.部门月度考核4.4.1考核对象公司内部个部门同意参加月度考核。4.4.2考核方式职能部门月度考核采用部门月度考核表的方式，即集团公司对部门月度工作的完成情况进行考核。考核内容的确定应贯彻重点控制和全面监督的原则。具体考核内容根据部门工作计划和部门职能确定，并分为重点项目、常规项目、特殊奖惩项目。其中，重点项目的考核指标应反映：本部门战略实施的重点工作，包括对原定的战略目标分解、本部门的重要职能以及经营层提出的新工作思路；原来没有考虑到，但在实际工作中暴露出来的问题与薄弱环节；为实现其他部门战略性工作的配合工作；上月未完成的工作。日常性的部门职能归入常规项目，根据工作出现问题的情况扣分；特殊奖惩项目的具体指标及扣分标准（见图表－特殊奖惩管理办法）。表4.1序号奖励项目衡量标准管理标准1业务模式的创新被业务部门采用并产生明显效益能查实或估算经济效益的，效益1万以下，加2分；效益1－5万，加4分；效益5―20万，加5－10分；效益20万以上，根据薪酬考评委员会讨论确定；无法估算经济效益的，可根据奖励事由产生的效果大小由薪酬考评委员会讨论，在1－10分内浮动。2提出节约成本的建议被采纳使成本大幅度降低3在公司战略规划方面提出建设性建议被总裁采纳4制度的重大改进相关部门广泛认可并产生明显效果5提出或实施盘活不良资产的具体措施公司领导批准并实施6其它应予奖励的项目由薪酬考评委员会讨论视情奖励序号处罚项目处罚标准1因失职造成公司名誉受损、经济损失、重要资料毁损遗失能查实或估算经济损失的，损失1万以下，扣2分；损失1－5万，扣4分；损失5―20万，扣5－10分；损失20万以上，根据薪酬考评委员会讨论确定；无法查实或估算经济损失的，一律扣5分；除扣当月考核分外，违反公司制度的，并处制度所规定的罚款及其他处罚措施。2严重泄密（如对外招标活动中，向投标人泄漏招标标的，或串通投标报价，致使公司遭受经济损失的）3因失职出现严重风险，如应收款坏帐风险失控、经济纠纷可能造成赔偿、4.4.3部门考核程序(1)各部门在起草部门月度计划时，有部门间配合工作的自行进行协调；(2)各部门将月度计划提交分管领导和企管部审核；(3)人力资源部根据各部门审核后的月度计划制订考核表初稿，并与各部门、分管领导沟通确认各指标的工作标准和管理标准；(4)每月初，人力资源部将汇总后的各部门月度考核表递交集团薪酬考评委员会审议，根据薪酬考评会的审议意见进行修改；(5)人力资源部制作考核记录表；并将考核表下发各部门经理，考核记录表下发各分管领导和关联部门。(6)本考核期结束后的3个工作日内，各考核人根据相关部门的上月工作情况，填写考核记录表；(7)本考核期结束后的第4个工作日，各考核人将考核记录表递交人力资源部，人力资源部汇总计算各部门考核分和各部门实际月度工资总额；(8)本考核期结束后一周内，人力资源部将考核结果反馈给各部门和分管领导；(9)各分管领导根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。（流程图参见图表－部门考核流程图）图4.24.5岗位月度考核4.5.1考核对象集团公司高管人员、新进员工试用期内以及其他经特批的个别人员不参加月度考核。4.5.2考核方式岗位月度考核采用岗位月度考核表的方式。各岗位的考核表根据所在部门的考核表内容分解，由该岗位的直接上级或主管上级协同被考核人一起拟定。岗位相同的员工采用基本统一的考核表。部门经理的月度岗位考核内容分为部门业绩（70％）和个人工作（30％）两部分。部门业绩得分以部门考核表分数为准。部门经理个人考核工作包括部门计划管理、部门内员工绩效管理、关联部门考核管理、部门内部培训以及其他由部门经理个人承担的工作任务。4.5.3岗位考核程序(1)各部门在部门月度计划确定之后，第2个工作日（逢休息日顺延）由各级考核人和被考核人共同商定被考核人的考核指标、工作标准、管理标准及权重，由各级考核人负责制订岗位月度考核表；部门经理的岗位考核表由人力资源部制订；(2)在考核当月3日前，各级考核人将当期考核表下发被考核人，并做好上一考核期的绩效辅导与本考核期的工作目标沟通；(3)考核当月结束后的3个工作日内，考核人根据被考核人的工作完成情况，根据被考核人各项工作完成情况填写考核表；(4)考核当月结束后的第4个工作日，各级考核人汇总下属的考核结果，交人力资源部计算岗位考核分和相应的考核工资；(5)在完成考核后一周内，人力资源部向被考核人反馈考核结果；(6)考核人根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。（参见图表－岗位月度考核流程图）图4.34.6年度个人能力评价4.6.1考核周期集团总部人员的能力评价按年度进行。4.6.2评价用途年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理人员外,年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。（指标定义详见图表）表4.4超出目标达到目标接近目标远低于目标1.人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉2.影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据集团发展要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对集团的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人3.领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按集团公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流4.沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改4.6.3个人能力评价流程（1）1月11日：人力资源部启动年度个人能力评价程序；（2）1月11日－18日：能力评分，各部门负责人组织各考评主体对部门人员进行能力评价评分；部门负责人、财务委派人员、下属单位经营层、高层管理人员由人力资源部组织各考评主体对其进行能力评价评分；（3）1月19日－20日：人力资源部统计、汇总被考核人的评分，形成被考核人的综合考核得分；（4）1月21日－25日：人力资源部组织薪酬与考核委员会通过年度考核会对集团总部人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议。4.7考核管理4.7.1被考核人的义务被考核人应认真履行其职责。对于因被考核人自身原因而导致某项考核内容无法填写考核意见的，人力资源部在汇总计算该项工作考核分时按考核结果为0分计算。对考核工作中的事实出入与计算错误，被考核人应在得到反馈结果后一周内向人力资源部提出书面申诉报告。4.7.2考核人或部门的义务考核人或考核部门对被考核人或被考核部门应按照考核表中的要求和企业的规定认真履行其考核职责。若考核人或考核部门拒绝履行其职责或滥用考核权力，被考核人或部门可以向综合管理部提出书面申诉报告。4.7.3考核申诉（1）申诉条件在月度或年度考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。（2）申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交申诉申请。（3）申诉处理人力资源部在接到申诉后一周内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，及差错原因，向申诉人反馈处理意见。如果申诉人同意处理意见，人力资源部负责公示处理意见和最终考核结果。如果申诉人不同意处理意见，该申诉事件交由集团薪酬考评委员会仲裁。由人力资源部负责最终公布仲裁意见。4.7.4绩效辅导每个考核期末必须进行考核结果公示。员工有权要求上级对其进行绩效反馈；得不到反馈的可以向人力资源部、薪酬考评委员会投诉。每季度进行一次正式的绩效辅导面谈，并形成书面记录备查。4.8申诉与处理4.8.1申诉受理机构人力资源部：被考核部门或个人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。薪酬与考核委员会：薪酬考核委员会召开会议讨论被考核部门或个人的申诉，根据人力资源部的调查和委员会成员对实际情况的了解，做出最终裁决；4.8.2申诉与处理程序（1）提交申诉：被考核人或被考核部分负责人以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人/部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由。（2）申诉受理：人力资源部接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（3）申诉处理：受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，提出处理建议提交集团薪酬与考核委员会。（4）申诉处理答复：集团薪酬与考核委员会作出最终裁决后，人力资源部要及时通知申诉部门或申诉人以及相关部门，对于由于不正确的考核受到的损失，集团要给予补偿。 （参见本制度图表—考核申诉处理流程图）图4.54.9附则本方案的拟定和修改由集团公司人力资源部负责，经集团薪酬考评委员会讨论决定，由总裁签署实施。本制度由集团公司人力资源部负责解释。集团分、子公司可根据本制度中的各项规定，根据分、子公司的实际情况，参照执行或视情制订考核实施细则，使考核工作能适应不断变化着的内外部环境。

5.比亚迪公司薪酬制度分析5.1薪资概述薪资定义：薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬组成。工资制度基本工资分为A、B、C、D、E、F、G、H、I九个级别，A为最高并逐级递减。每个级别细分为若干等级，级别下标数字越大则该级别内的等级越高表1-1比亚迪内部员工薪资等级表

5.2

级别和等级划分

1）

2006年2月级别为A级的员工为A1，B级的员工为B1。

2）

C-I级2006年2月在职的员工就按照当时个人的底薪情况和级别水平划入相应的等级中。有文件的按发文划入相应等级。3）

员工的等级随其晋升情况而变化。

5.3

各级别工资结构1）

计资类型

a.

计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给员工的劳动报酬。包括：

（一）对已做工作按计时工资标准支付的工资；

（二）支付给员工的基本工资和附加工资；

（三）新入厂员工的试用期或实习期工资；

（四）脱产培训的工资。

b.

计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：

（一）按事业部或部门批准的定额和计件单价支付给员工的工资；

（二）按营业额提成或利润提成办法支付给员工的工资。

c.

包干工资：是计件工资的一种，按工作任务包干方法，将加班工资约定在内支付给员工的工资，即正常工作时间与加班加点工作时间混合包干的计资方式。

d.外包工资：指公司将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业，由外包企业发放工资、代缴社保金等的计资方式。

2）

A、B、C级工资结构

月工资=底薪+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

3）

D、E、F、G、H、I级计时工资结构(因为近似所以以深圳地区为例)

a.

D、E、F、G、H级人员的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

2)

附加工资为：

①

D、E、F、G级

②

H级

其中：t1按5.5天工作制计的加班小时数。H1按5.5天工作制计的休息日加班小时数。d1按5.5天工作制计的缺勤天数。t2按5天工作制计的加班小时数。H2按5天工作制计的休息日的加班小时数，d2按5天工作制计的缺勤天数。H3法定节假日的加班小时数。对每位H级（含）以上的员工来讲，Y、G、C、P是不同的，但为常数，P为基本工资，B为绩效奖系数。

M为常数，公司根据每年情况做相应注：1、d0按5.5天工作制计的缺勤与休息日加班冲抵后的缺勤天数加上请福利假的天数。

2、对2007年7月1日（含）后入厂人员W=0，2004年10月至2007年6月办理社保人员W＝60，其他人员W＝150。I级工资结构

I级员工的月工资（计时）=基本工资+加班工资+表现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

5.3.4

计件工资结构

1）

计件工资结构

计件月工资=正常工作时间生产的件数×单价+加班工资（正常工作时间以外的加班生产件数×1.5倍单价+休息日生产的件数×2.0倍单价+法定节假日生产的件数×3.0倍单价）+表现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

2）

提成工资结构

提成月工资=底薪+提成+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

5.4

绩效奖

1）

绩效奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》。

2）

无论采取何种考核办法和考核周期，都不能影响绩效奖的发放时间。

6.5

表现奖：表现奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》、《员工日常行为考核细则》。5.5

福利福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。5.5.1补助1）

住房补助的标准按住宿相关管理规定执行。G级（含）以上员工工作异地调动后，取消当地员工的月住房补助。员工的住房标准及月住房补助按照当地主管部门或分公司制度规定执行。2）夜宵补助的标准按《食堂管理规定》执行。

3）地区差异补助的标准按《地区差异补助》执行。

5.5.2

补贴

高温补贴的标准按《关于公司发放高温补贴的规定》执行。

5.5.3福利1）

医疗基金

医疗基金参照《医疗基金管理规定》执行。

医疗基金采取自愿、属地管理的原则，即“当地基金当地使用”。具体操作由当地人力资源部拟订方案，总部人力资源处批准后方可执行。

5.6工资的发放细则5.6.1个人所得税、社会保险等按照当地劳动法规执行。5.6.2加班工资发放标准

1）节假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的300％。

6.10.2

休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的200％。

2

除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的150％。

5.6.3日薪和时薪的计算1）日薪：日薪=（基本工资+附加工资）÷全年月平均工作天数（深圳地区全年月平均工作天数为21.75天，国内其他地区为20.92天）

2）时薪：时薪=日薪÷8小时

6.12

工时制度

注：根据各岗位的工作特点，B级（含）以上人员、司机等特殊岗位实行不定时工作制。

其它岗位的人员实行标准工时制或综合计算工时制。5.7.3调薪1）定薪程序

a.外招F级（含）以下人员定薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。

b.

外招E级（含）以上人员定薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→人力资源总监→总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。

5.6.4

加薪

1）普调：每年根据经营情况和人工成本核算是否普调，具体见公司当年工资普调规定。

每位员工通过努力工作和表现，在事业部/部门的调薪额度范围内，都有可能获得调薪资格。

调薪额度：具体使用办法依据当年总裁办公会的决议执行。

调薪程序：

D级（含）以下人员内部调薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。

外招人员6个月内调薪参照《调薪额度使用办法》中的规定。

5.6.5

降薪

降薪情形

：员工被证明不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜任工作的，经与公司协商一致，予以降薪。

员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的，经与公司协商一致，予以降薪。

因自身能力不足或健康等原因，本人申请降薪者。

其他因违反公司制度的情形。

降薪程序：根据降薪人员的级别呈请上级核定：

C级（含）以上人员的降薪由总裁裁决，人力资源处备案。

.

D级员工的降薪由用人部门提出申请→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→人力资源总监审核→总裁批准。

.

E级（含）以下人员的降薪由直接主管提出申请→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长审核→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁审批。

降薪后底薪低于等级下限的，须降级。具体参照《员工等级调整制度》、《公司处罚制度》、《员工日常行为考核细则》等公司管理规定。

降薪人员与公司重新签订劳动合同。

如果被降薪人员对处理不满，可向上级领导、各事业部人力资源部/人事科或人力资源处申诉，未经核准前不得擅自离岗或怠工。

5.6.5

试用期工资

1）新录用员工在试用期间，发放基本工资、附加工资、加班工资、津贴，不发放奖金；（备注：H级员工在试用一个月后，可以享受绩效奖）。

2）

试用结束日期在15日（含）以前的，当月享受绩效奖；15日以后的，次月享受绩效奖。

6.15

脱产培训的工资

3）脱产培训学员根据具体脱产培训管理规定执行。

4）

脱产培训学员在脱产培训期间在公司实习或见习的，不计加班加点工资。5）计资方式转变：计件转计时或计时转计件时，当月工资混合计算。5.6.6

工资的支付1）

每月12日（深圳、惠州）/20日至月末（北京、上海、西安、天津、青岛等）支付上月的工资（支付日期各地区根据当地法律法规可有所不同），以上月的考勤记录为依据核算应发工资。公司将员工实得工资划入员工的银行账户，员工领到工资条后，可凭银行卡或存折支取。如遇特殊情况不能按时发放工资的，须报总裁，并通知员工发放日期。

离职工资的结算参照《离职管理规定》。5.7其他

补充1）在员工出满勤的情况下，工资不得低于当地的最低工资标准。由于公司原因造成某一岗位或较多岗位计件员工工资的月工资低于当地最低工资，调足当地最低工资。

2

）因误算而多付或少付的工资，双方自工资发放之日起60日内行使追索权。

3）

假期工资的发放参照《员工考勤管理制度》执行，因地区劳动法规产生差异的，由当地人力资源部拟定方案，总部人力资源处绩效薪酬部批准后方可执行。4）

各事业部的计资办法须在人力资源处绩效薪酬部备案。

5

）公司所属国内地区暂不能按照总部工资规定的地区，由当地人力资源部门拟订方案，提交总部人力资源处绩效薪酬部批准后方可执行。

6）

国外各子分公司、办事处的工资方案由人力资源处另行拟定。7）

工资支付表的保存期限为2年。8

）工资限额

a.

公司人力资源处每年根据前一年招聘情况和国内城市薪酬市场调查，了解当地薪酬水平标准，年初在公司整体调薪的同时确定当年各类城市各基本工资等级的最低工资。

b.工作异地调动时，基本工资采取“就高不就低”的原则。基本工资由调入部门主管、调入地区的事业部总经理或分管副总裁确定基本工资、调入地区的人力资源部门报总部人力资源处绩效薪酬部备案。

c.

属于公司特殊安排进行工作异地调动的，基本工资采取“就高不就低”的原则，其他福利待遇根据调入地区生活情况按照调入地区的制度规定执行。

d.属于个人原因自愿申请进行工作异地调动的或者当地招聘人员，基本工资按照工作所在地基本工资等级标准执行，其他福利待遇根据工作所在地生活情况按照工作所在地的制度规定执行。

e.

G级（含）以上员工及其配偶都在公司工作，配偶一方属于公司特殊安排进行工作异地调动的，而配偶另一方申请到同一城市工作的，可视为公司安排调配，基本工资采取“就高不就低”的原则，同时在调动方面予以优先考虑。

9）

调入事业部人力资源部/人事科负责与工作异地调动的员工签订劳动合同。基本工资不变的员工可顺延到劳动合同期满后续签，基本工资变化的员工可视情况重新与调入事业部人力资源部/人事科签订劳动合同。10）

跨地区调动的员工的基本工资、劳动合同等参照《内部调动制度》执行。11

）工资保密

a.

C级（含）以上总裁直管人员的工资只限总裁、财务总监、劳资负责人、出纳员知晓。b.

C级（含）以上非总裁直管人员的工资只限总裁、财务总监、人力资源总监、劳资负责人、出纳员知晓。

c.

D级（含）以下人员的工资只限直接主管、本部门经理、本事业部总经理、劳资负责人、总裁、人力资源总监、财务总监、财务主管及出纳员知晓。

d.以上人员不得向他人透露工资情况。

5.8

附则

1）

本制度自发布之日起生效。

2）

比亚迪人事[2002]013号公司D、E、F、G、H、I级工资规定、MSP02-2-003-公司级别和等级工资规定、比亚迪[2005]044号比亚迪薪酬管理补充规定等相关规定同时废止。3）

公司根据政策法规的调整，对本制度进行修订和补充时，以补充规定或通知为准。4）

本制度由人力资源处绩效薪酬部负责解释及修订。5.9对其评价与建议1.这种薪酬体系能够充分调动员工的积极性

并且有一定的竞争机制可以使员工能够更加有积极性去做好自己分内的工作同时做的好的还有升迁的机会2.可以很好的提升公司的凝聚力绩效的工资也十分的合理同时其福利也是很好的3.其工资有一定梯度又有一定奖励属于宽带工资使得每个阶层的员工都可以努力工作而获得一份很不错的工资对其建议：我认为，比亚迪公司的工资还可以再引入更多的指标使即使在同一等级之间的薪酬还可以有更多的梯度可以把技术等因素考虑进去。并且应该更加加强竞争机制

6.比亚迪公司员工关系管理制度员工关系的双方依法享受的权利和应该承受得义务。一般包括劳动者与用人单位之间的劳动合同，劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生劳动环境等方面形成的关系。这些方面与企业密切相关，直接灌入到企业的投入与收益；也与劳动者密切相关，直接影响劳动者的工作质量与身心健康等。6.1总则6.1.1总述为规范广州比亚迪有限公司的员工关系管理工作，创建和谐的劳资合作关系，特制定本制度。6.1.2目的员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司管理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。6.1.3适用范围公司所有在职员工，包括试用期员工、临时工。6.2管理内容员工关系管理做为人力资源管理的一个子项目，在公司里将发挥其独特的管理效用。员工关系管理的内容至少应包括：（1）劳动关系管理：劳动合同管理、劳资纠纷管理、满意度调查以及人事异动管理；（2）员工活动管理：发起组织各种员工活动的管理；（3）沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉；（4）员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福；（5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。员工关系的管理应该是每一位管理者的职责，其专职管理岗位为人力资源部员工关系专员。员工关系每期所做的满意度调查，作为各部门改进管理的依据，以后还可作为公司绩效考核的指标之一。6.3劳动合同管理劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为两年，管理层员工为三年。调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。人力资源部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人力资源部。任何一方不同意续签劳动合同的，人力资源部将按照规定提前三天通知另一方结果，并按规定办理不续签的人事手续；双方同意续签劳动合同的，人力资源部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。员工在试用期可以提前3天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的应提前30天申请。双方出现劳动纠纷时，由人力资源部根据劳动合同与员工实际表现，代表公司处理劳动纠纷。6.4员工活动的组织与协调人力资源部员工关系专员与行政部行政专员及其他部门自愿者1-2名，共同组建员工活动小组，负责组织各种活动小组，如篮球组、羽毛球组等，目的是增强员工之间、部门之间的联系，增进友谊，创建健康向上的工作氛围，引导积极合作的团队精神。活动时间：小型活动（如员工生日会、篮球赛、乒乓球赛等），每季度一次一项；中型活动（如部门聚餐，团队建设等），每半年一次；大型活动（如年会、员工拓展活动等），每年一次。经费来源：（1）员工日常违纪罚款；（2）员工缺勤口款；（3）公司提供；员工关系专员负责向公司申请或筹集员工活动经费，并按计划对活动经费进行管理与控制。6.5员工内部沟通管理公司施行“入职指引人”制度，由部门评选出部门的核心骨干人员担任本部门入职指引人。入职指引人的职责主要以下几个方面：1、帮助本部门新员工熟悉部门运作流程，保持与人力资源部劳动关系专员的沟通，反馈新员工的工作状态和工作表现；2、主动为新员工解答疑难，帮助新员工处理各类事务；3、转正前对新员工做出客观的评价，以此作为新员工的转正依据之一；员工的内部沟通主要分为正式沟通与非正式沟通两大类，正式沟通包括以下几个方面：1、入职前沟通：为达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。人力资源部招聘专员负责完成对公司拟引进的一般职位的“入职前沟通”，人力资源部负责人、各部门负责人与分管副总完成对中高级管理人员的“入职前沟通”。同时，进入公司的新员工由人力资源部招聘专员负责引领新员工认识各部门入职指引人，介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。2、岗前培训沟通：对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作，尽快融入公司，度过“磨合适应期”。3、试用期间沟通：（1）为帮助新员工更加快速的融入公司，度过“磨合适应期”，应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。（2）由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人力资源部主管主要负责对管理人员进行试用期间的沟通；管