教材-班组长-角色认知与日常管理实务课件

班组长管理实务系列之一

角色认知与日常管理班组长管理实务系列之一1

欢迎词:欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.

课堂要求-请注意以下的几点：

1、手提电话传呼机上课期间请将您的手提电话和传呼机开为振动或关闭.2、吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.

欢迎词:课堂要求-请注意以下的几点：

1、手提电话传2优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础正确的品质观念独立分析和解决问题的能力丰富的现场管理经验正确的作业管理方法卓越的组织协调能力良好的交流沟通技巧优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础3一、班组长认知教育(一)班组长定义与角色认知、企业认识(二)班组在企业中的地位和作用(三)班组长的职责.权限与素质要求(四)管理的原则和要义(五)管理者的基本要求(六)新官如何上任班组长管理特征一、班组长认知教育(一)班组长定义与角色认知、企业认识班组4(一)班组长定义定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员

(一)班组长定义定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作5班组长的管理水平现状生产技术型

(对待设备的方法对待人)盲目执行型

(态度强硬官僚作风)大撒把型

(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方6角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握7角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力领导力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力规划力计划力角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力8自我角色的认知1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质)、C(成本)、D(交期)指标达成的最直接的责任者。2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。自我角色的认知1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q9自我角色的认知班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。首先,班组长是企业价值和利润的创造者;其次,班组长是中高层管理人员的左右手;再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者;最后,其他班组长是战友和兄弟;自我角色的认知班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同10对企业正确的认识1.企业不是顺风车2.企业不是收容所3.企业不是福利院对企业正确的认识1.企业不是顺风车11班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。(二)班组长在企业中的地位和作用班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起12在企业中,班组长的地位从纵向结构划分为三个层次:1.经营/管理2.督导3.执行经营层管理层执行层督导层在企业中,班组长的地位从经营层管理层执行层督导层13班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场14班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执15(三)班组长职责、权限及素质要求班组长的职责：---劳务管理/生产管理/辅助上级；班组长的管理职能：---计划/组织/协调/控制/监督；班组长的管理对象：---人/机/料/法/环/信息/时间；(三)班组长职责、权限及素质要求班组长的职责：16班组长的权限：1.指挥和管理本班组的生产经营活动2.劳动组织调配权3.完善制度权4.拒绝违章指挥和停止违章作业权5.员工奖罚建议权6.奖金分配权7.举荐权8.维护员工合法权益权。班组长权限班组长的权限：班组长权限17班组长素质要求1.专业能力2.目标管理能力（PDCA）3.问题解决能力4.组织能力（1+1>2)5.交流、交际能力6.倾听的能力(谦虚/了解更多)7.幽默的能力8.激励的能力(我要去做)9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力(EQ)11.自我约束的能力(理想的自画像)12.概念化能力班组长素质要求1.专业能力7.幽默的能力18(四)管理的原则和要义管理的概念:---指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为。它是一种方法,也是一种制度;是一种科学,也是一种艺术。

(四)管理的原则和要义管理的概念:19P-Plan-计划、策划D-Do-实施C-Check-评价实绩与标准的差异A-Action-总结

调整,排除差异,继续防止3.管理步骤:CDPACDPA1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。

2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。

管理概念包含以下七项内容:P-Plan-计划、策划3.管理步骤:CDPACDPA1.管20

4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。

5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。教材-班组长-角色认知与日常管理实务课件21管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期,可以运用以下原则来观察、展开工作:1.以全局的眼光看待问题2.反省工作方法3.站在他人的立场4.下一工序即客户5.从重视个别效率到重视整体目标管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是22管理者的基本要求1.热爱自己的职业2.走动式管理3.运用合适的教育方法4.以各种前瞻性的设想来开展工作5.培养问题意识6.积极动手,主动报告7.积极掌握业务知识和管理方法8.善用“红白脸”,运用各种激励手段9.以身作则10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心现场管理干部的十项要求:管理者的基本要求1.热爱自己的职业现场管理干部的十项要求:23现场管理的要点:1.导演和啦啦队长2.乐观积极3.实事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.认真倾听7.维护下属的自尊8.称赞下属9.关心下属10.为下属制造机会11.言行一致12.让出荣誉现场管理的要点:1.导演和啦啦队长7.维护下属的自尊24如何激励你的员工

激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动常见征兆常见征兆原因分析采取行动与对策情绪化缺乏关心下属提出问题所在/开解心理疑惑/提示对工作认识不够/达不到工作要求缺乏主管带动安排训练/提点没有同事支持/与同事有过节小组缺乏合拍促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排公司措施转变,员工无法安心工作公司措施转变纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映如何激励你的员工常见征兆原因分析采取行动与对策25(六)新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是自行其事?(六)新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?26新官如何上任1.改变思想3.明确自己的职责任务4.带人先带心分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教训2.开展工作新官如何上任1.改变思想分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教27第二讲 班组长日常时间管理

有一个非常大的桶具,桶旁边放了一些大石块、小石块、水和沙子,怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里?第二讲 班组长日常时间管理 有一个非常大的桶具,28时间管理

1工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;2你是否经常将工作进行一半,又去做另一项工坐;3你是否经常寻找你所需要的物品和资料;4你是否经常担心下属不能很好的完成工作;5你是否经常开会未精心准备未达到预期效果;6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意,未形成相关决议;7你是否经常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒绝;8你是否不经常做每日的工作计划;9你是否经常象救火队员一样去处理工作;10你是否经常忙,而你的员工和下属却无所事事.时间管理1工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;29统计资料

1、48%的管理者每天都处在紧张状态中2、80%的管理者每周工作在４５小时以上3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班４、65%的管理者每月至少一个周末在加班统计资料 1、48%的管理者每天都处在30时间管理方法

１、办事要有计划，做事要贯彻２、组织妥当３、适当分工 ４、懂得控制 ５、不断检讨时间管理方法１、办事要有计划，做事要贯彻31时间管理优先矩阵图Ａ重要紧迫Ｂ重要不紧迫Ｃ紧迫不重要Ｄ不紧迫不重要重要︴不重要紧迫------不紧急时间管理优先矩阵图Ａ重要Ｂ重要Ｃ32时间管理重要性与紧迫性示意图紧急------------不紧急重要|不重要Ａ危机紧急状况有限期压力的计划Ｂ学习新技能建立人际关系保持身体健康Ｃ某些电话不速之客某些会议

Ｄ琐碎的事情某些信件无聊的谈话时间管理重要性与紧迫性示意图紧急---------33

时间浪费十大因素。时间浪费十大因素。34乱放东西是首位翻箱倒柜最费时开会属于第二位好多会议无效益乱放东西是首位35电话属于第三位管理不好掉陷阱干扰列在第四位应酬很多实在累电话属于第三位36拖延列在第五位对人对己都不利

垃圾档案属第六鱼目混珠低效率拖延列在第五位37危机属于第七位接踵而至难应付颠倒授权属第八别人求援常应答危机属于第七位38拖延列在第五位对人对己都不利

垃圾档案属第六鱼目混珠低效率拖延列在第五位39

完美主义属第九精工细雕属多余精神涣散属第十流畅受阻费时间完美主义属第九40

有效利用时间的十大良药１有用的东西定位放置。２带着建议开会，带着任务离开。３每个电话一个国际长途。４把自己的计划当成老板的计划。５当天的事情当天完成。有效利用时间的十大良药41

１丢弃无用的东西。要快、要狠２事后处理，不如事前预防３通过别人把自己的事情作好４万事以最小的投入，达到效果５采取积极的人生观１丢弃无用的东西。要快、要狠42案例 美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题．如为什么总是这么忙，做事情效率总这么底？他非常想让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾问．这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以一分钱不给我．两个月后，这个顾问收到了一张２５００美元的支票．实践证明这三条建议是非常有成效的．

案例43

班组长解决问题的步骤

44什么是问题？

1当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我 们就说我们遇到问题．２问题就是差距３问题＝标准＝现状什么是问题？45

人的问题来自需求的不满足

马斯洛需求阶段理论；生理安全归属感尊重感自我价值其中若有任何一项需求无法满足，其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展，绝不会折回原先的层面．人的问题来自需求的不满足46海尔解决问题三步曲

紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效：过度措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境．

海尔解决问题三步曲紧急措施：将出现的问题紧急处理47问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来解决：１把握现状－２设定目标－３要因解析－４研讨对策－５计划实施－６效果确认－７效果巩固问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来解决：48问题解决七步法

问题解决七步法为你提供了解决问题的问题，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案列可以借鉴时，七步法很容易派上用场，他告诉你的是一种有效的思维逻辑．当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值．因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯，才是一个团队学习能力的体现．问题解决七步法问题解决七步法为你提供了解决问题的问题，特49ＳＴＥＰ－１现状把握

现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提．仅仅笼统的说这里不好，那里不好，并不能帮你更好的分析问题．以下三点有助你更准确的把握问题之所在：１，从习惯找“问题”到习惯找“问题点”

问题：零件摆放混乱问题点：待检／合格／不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手仍，灰尘污垢未清除问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大．

ＳＴＥＰ－１现状把握现状把握告诉我们在解决问题之前，50２从习惯“统述问题”到习惯“分析问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象＋影响）１）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；２）每天约废弃１８块，成为环境污染源，不利于环保；３）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；４）木踏板有少部分损毁弃之可惜，出货至海外引起投诉．２从习惯“统述问题”到习惯“分析问题”51

３，从习惯”抽象“谈问题到习惯”量化“谈问题抽象：１）操作时行程较远２）生产效率低．

量化：１）操作时单程平均距离１米（1PCS）生产数：1800PCS/日员工每日来回行程：1800*1*2=3600米2）生产１PCS行走约５秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800*5*264工作日／年＝660小时３，从习惯”抽象“谈问题到习惯”量化“谈问题52主要问题点思考方向设备Ｍachine－设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便，安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Ｍan－是否遵守作业标准？是否经常出现作业失误差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件，作业环境如何？材料Ｍaterial－材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放，搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Ｍethod＝作业标准？内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工作的衔接好吗？作业安全性如何？主要问题点思考方向53STEP-2设定目标

目标的SMART原则

STEP-2设定目标

目标的SMART原则54STEP-3要因解析

方法程序：

先将问题细化，再进行调查，收集信息－运用发散思维的技术，（如特性要因图）理清主要原因－运用数据化的方法调查要因的影响程度－用层别的手法（层次图系统图）对问题作更深一层的区分．不同的问题需用不同的方法：品质的问题用ＱＣ手法分析，效率的问题用ＩＥ的手法分析，有效性/可行性的问题用ＶＥ分析，现场规范的问题用５Ｓ手法分析，设备故障问题用ＰＭ分析，综合的问题用综合分析等．STEP-3要因解析方法程序：55STEP-4研讨对策 要根据要因解析的结果，将解决问题的初步思想具体化，同时评估其现实可行性．方法程序：先制定理想化的整体方案－准备选择和备用的多种方案－运用构思检查单，头脑风暴法等激发思维的方法－选择目前最利于实施的方案－制定行动计划．STEP-4研讨对策 要根据要因解析的结果，将解决问题的56STEP-5计划实施

希望项目顺利推行，有１６个字请牢记在心：［领导重视（支持），试点先行，全员参与，制度落实］，这也是计划实施阶段的要点。方法程序：先行获取上级的认同和支持－经过试行阶段对方案进行调整－事先动员，知会相关人员－落实每个人的责任－跟踪日程进度－及时处理意外情况STEP-5计划实施希望项目顺利推行，有１６个字请牢记在57STEP-6效果确认

效果确认是对事实成效的评价．评价的方法尽可能量化，并与设定的目标相比较．鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果．方法程序：以改善目标为评价基准－改善前后效果的量化对照－有形效果之外，关注无形效果－得失反省，不佳效果再改善．STEP-6效果确认效果确认是对事实成效的评价．评价58STEP-7效果巩固

有意识的采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化，规格化，制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：作业方法的标准化－技术规格的标准化－改进内容的装置化－改善过程的交流与教育－进一步的改进。STEP-7效果巩固有意识的采取巩固效果的措施，把59

将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的，你可以用更简单的四步法解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其行，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢？

看完这七个步骤，你能想到什么呢？将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的，你可60第三讲关于沟通与人际关系第三讲关于沟通与人际关系61

什么是沟通沟通是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程.什么62沟通三招问听说沟通三招问听说63

面对面沟通的要素

文字表达7%肢体语言55%语音语调38%见面“7秒”效应沟通的“30”秒效应面对面沟通的要素文字表达7%64沟通的十条基本原则沟通的十条基本原则65原则一三分钟哲学原则一66原则二

微笑原则二67原则三

眼神的接触原则三68原则四

倾听原则四69原则五

赞美

原则五70原则六

尊重原则六71原则七

确定角色和对象

原则七确定角色72原则八

不负面沟通原则八不负面73原则九

查证他人的感受

原则九查证他人74原则十6W2HWHO（人执行者）WHAT（事做什么）WHEN（时时间段）WHERE（地空间段）WHICH（物条件）WHY（因为什么）HOW（如何怎么做）HOWMUCH（程度结果）原则十6W2H75名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生76

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。

名医劝治的失败

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。77有效沟通的策略

有效沟通的策略78沟通中别人凭什么信你身份地位良好愿景专业知识外表形象共同价值沟通中别人凭什么信你身份地位79

无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。太阳底下没有不能沟通的事请永远牢记：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，80

微笑打先锋，赞美价连城，倾听第一招，人品作后盾。微笑打先锋，赞美价连城，81

微笑一个微笑，花费很少价值却很高给的人幸福收的人谢报一个微笑，仅有几秒而留下的回忆终生美好没有人富富到对它不需要也没有人穷穷到给不出一个微笑有了它家庭充满幸福有了它生意兴隆荣耀它还是朋友间交流的暗号它使劳累者疲劳顿消它为失意者重燃希望的火苗对悲伤着它有如太阳要化解烦恼它是良药它既拿不来也偷不去它不出租也买不到只有做礼品它才有效人人都需要微笑而没有人比一个忘记微笑的人对它更为需要应该笑口常开因为我们无论是奉献还是得到最好的礼物都是微笑永远微笑吧在人生的旅途上最好的身份证就是微笑如果匆忙中我忘记对你微笑请原谅我而善良淳厚的你能否给我一个你的微笑？微笑一个微笑，花费很少它使劳累者疲劳顿消永远微笑82谢谢大家！÷谢谢大家！÷83

班组长管理实务系列之一

角色认知与日常管理班组长管理实务系列之一84

欢迎词:欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.

课堂要求-请注意以下的几点：

1、手提电话传呼机上课期间请将您的手提电话和传呼机开为振动或关闭.2、吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.

欢迎词:课堂要求-请注意以下的几点：

1、手提电话传85优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础正确的品质观念独立分析和解决问题的能力丰富的现场管理经验正确的作业管理方法卓越的组织协调能力良好的交流沟通技巧优秀的班组长应该具备扎实的专业知识基础86一、班组长认知教育(一)班组长定义与角色认知、企业认识(二)班组在企业中的地位和作用(三)班组长的职责.权限与素质要求(四)管理的原则和要义(五)管理者的基本要求(六)新官如何上任班组长管理特征一、班组长认知教育(一)班组长定义与角色认知、企业认识班组87(一)班组长定义定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员

(一)班组长定义定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作88班组长的管理水平现状生产技术型

(对待设备的方法对待人)盲目执行型

(态度强硬官僚作风)大撒把型

(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方89角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握90角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力领导力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力规划力计划力角色认知决策主管高阶主管中阶主管基层主管基层员工组织力管理力91自我角色的认知1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质)、C(成本)、D(交期)指标达成的最直接的责任者。2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。自我角色的认知1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q92自我角色的认知班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。首先,班组长是企业价值和利润的创造者;其次,班组长是中高层管理人员的左右手;再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者;最后,其他班组长是战友和兄弟;自我角色的认知班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同93对企业正确的认识1.企业不是顺风车2.企业不是收容所3.企业不是福利院对企业正确的认识1.企业不是顺风车94班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。(二)班组长在企业中的地位和作用班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起95在企业中,班组长的地位从纵向结构划分为三个层次:1.经营/管理2.督导3.执行经营层管理层执行层督导层在企业中,班组长的地位从经营层管理层执行层督导层96班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.班组长对三个阶层人员的不同立场面对部下应站在代表经营者的立场97班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执98(三)班组长职责、权限及素质要求班组长的职责：---劳务管理/生产管理/辅助上级；班组长的管理职能：---计划/组织/协调/控制/监督；班组长的管理对象：---人/机/料/法/环/信息/时间；(三)班组长职责、权限及素质要求班组长的职责：99班组长的权限：1.指挥和管理本班组的生产经营活动2.劳动组织调配权3.完善制度权4.拒绝违章指挥和停止违章作业权5.员工奖罚建议权6.奖金分配权7.举荐权8.维护员工合法权益权。班组长权限班组长的权限：班组长权限100班组长素质要求1.专业能力2.目标管理能力（PDCA）3.问题解决能力4.组织能力（1+1>2)5.交流、交际能力6.倾听的能力(谦虚/了解更多)7.幽默的能力8.激励的能力(我要去做)9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力(EQ)11.自我约束的能力(理想的自画像)12.概念化能力班组长素质要求1.专业能力7.幽默的能力101(四)管理的原则和要义管理的概念:---指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为。它是一种方法,也是一种制度;是一种科学,也是一种艺术。

(四)管理的原则和要义管理的概念:102P-Plan-计划、策划D-Do-实施C-Check-评价实绩与标准的差异A-Action-总结

调整,排除差异,继续防止3.管理步骤:CDPACDPA1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。

2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。

管理概念包含以下七项内容:P-Plan-计划、策划3.管理步骤:CDPACDPA1.管103

4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。

5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。教材-班组长-角色认知与日常管理实务课件104管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期,可以运用以下原则来观察、展开工作:1.以全局的眼光看待问题2.反省工作方法3.站在他人的立场4.下一工序即客户5.从重视个别效率到重视整体目标管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是105管理者的基本要求1.热爱自己的职业2.走动式管理3.运用合适的教育方法4.以各种前瞻性的设想来开展工作5.培养问题意识6.积极动手,主动报告7.积极掌握业务知识和管理方法8.善用“红白脸”,运用各种激励手段9.以身作则10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心现场管理干部的十项要求:管理者的基本要求1.热爱自己的职业现场管理干部的十项要求:106现场管理的要点:1.导演和啦啦队长2.乐观积极3.实事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.认真倾听7.维护下属的自尊8.称赞下属9.关心下属10.为下属制造机会11.言行一致12.让出荣誉现场管理的要点:1.导演和啦啦队长7.维护下属的自尊107如何激励你的员工

激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动常见征兆常见征兆原因分析采取行动与对策情绪化缺乏关心下属提出问题所在/开解心理疑惑/提示对工作认识不够/达不到工作要求缺乏主管带动安排训练/提点没有同事支持/与同事有过节小组缺乏合拍促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排公司措施转变,员工无法安心工作公司措施转变纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映如何激励你的员工常见征兆原因分析采取行动与对策108(六)新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是自行其事?(六)新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?109新官如何上任1.改变思想3.明确自己的职责任务4.带人先带心分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教训2.开展工作新官如何上任1.改变思想分析形势变革慢行早出成绩吸收失败的教110第二讲 班组长日常时间管理

有一个非常大的桶具,桶旁边放了一些大石块、小石块、水和沙子,怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里?第二讲 班组长日常时间管理 有一个非常大的桶具,111时间管理

1工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;2你是否经常将工作进行一半,又去做另一项工坐;3你是否经常寻找你所需要的物品和资料;4你是否经常担心下属不能很好的完成工作;5你是否经常开会未精心准备未达到预期效果;6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意,未形成相关决议;7你是否经常有一些不速之客找你聊天,而你又不好意思拒绝;8你是否不经常做每日的工作计划;9你是否经常象救火队员一样去处理工作;10你是否经常忙,而你的员工和下属却无所事事.时间管理1工作时间与朋友,同事聊一些与工作无关的事情;112统计资料

1、48%的管理者每天都处在紧张状态中2、80%的管理者每周工作在４５小时以上3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班４、65%的管理者每月至少一个周末在加班统计资料 1、48%的管理者每天都处在113时间管理方法

１、办事要有计划，做事要贯彻２、组织妥当３、适当分工 ４、懂得控制 ５、不断检讨时间管理方法１、办事要有计划，做事要贯彻114时间管理优先矩阵图Ａ重要紧迫Ｂ重要不紧迫Ｃ紧迫不重要Ｄ不紧迫不重要重要︴不重要紧迫------不紧急时间管理优先矩阵图Ａ重要Ｂ重要Ｃ115时间管理重要性与紧迫性示意图紧急------------不紧急重要|不重要Ａ危机紧急状况有限期压力的计划Ｂ学习新技能建立人际关系保持身体健康Ｃ某些电话不速之客某些会议

Ｄ琐碎的事情某些信件无聊的谈话时间管理重要性与紧迫性示意图紧急---------116

时间浪费十大因素。时间浪费十大因素。117乱放东西是首位翻箱倒柜最费时开会属于第二位好多会议无效益乱放东西是首位118电话属于第三位管理不好掉陷阱干扰列在第四位应酬很多实在累电话属于第三位119拖延列在第五位对人对己都不利

垃圾档案属第六鱼目混珠低效率拖延列在第五位120危机属于第七位接踵而至难应付颠倒授权属第八别人求援常应答危机属于第七位121拖延列在第五位对人对己都不利

垃圾档案属第六鱼目混珠低效率拖延列在第五位122

完美主义属第九精工细雕属多余精神涣散属第十流畅受阻费时间完美主义属第九123

有效利用时间的十大良药１有用的东西定位放置。２带着建议开会，带着任务离开。３每个电话一个国际长途。４把自己的计划当成老板的计划。５当天的事情当天完成。有效利用时间的十大良药124

１丢弃无用的东西。要快、要狠２事后处理，不如事前预防３通过别人把自己的事情作好４万事以最小的投入，达到效果５采取积极的人生观１丢弃无用的东西。要快、要狠125案例 美国一家钢铁公司的总经理常常遇到很多时间管理上的问题．如为什么总是这么忙，做事情效率总这么底？他非常想让人帮助他分析和解决时间管理瓶颈问题，于是找了一个顾问．这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并且说如果没有成效，你可以一分钱不给我．两个月后，这个顾问收到了一张２５００美元的支票．实践证明这三条建议是非常有成效的．

案例126

班组长解决问题的步骤

127什么是问题？

1当事物现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我 们就说我们遇到问题．２问题就是差距３问题＝标准＝现状什么是问题？128

人的问题来自需求的不满足

马斯洛需求阶段理论；生理安全归属感尊重感自我价值其中若有任何一项需求无法满足，其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展，绝不会折回原先的层面．人的问题来自需求的不满足129海尔解决问题三步曲

紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效：过度措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境．

海尔解决问题三步曲紧急措施：将出现的问题紧急处理130问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来解决：１把握现状－２设定目标－３要因解析－４研讨对策－５计划实施－６效果确认－７效果巩固问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来解决：131问题解决七步法

问题解决七步法为你提供了解决问题的问题，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案列可以借鉴时，七步法很容易派上用场，他告诉你的是一种有效的思维逻辑．当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值．因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯，才是一个团队学习能力的体现．问题解决七步法问题解决七步法为你提供了解决问题的问题，特132ＳＴＥＰ－１现状把握

现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提．仅仅笼统的说这里不好，那里不好，并不能帮你更好的分析问题．以下三点有助你更准确的把握问题之所在：１，从习惯找“问题”到习惯找“问题点”

问题：零件摆放混乱问题点：待检／合格／不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手仍，灰尘污垢未清除问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大．

ＳＴＥＰ－１现状把握现状把握告诉我们在解决问题之前，133２从习惯“统述问题”到习惯“分析问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象＋影响）１）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；２）每天约废弃１８块，成为环境污染源，不利于环保；３）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；４）木踏板有少部分损毁弃之可惜，出货至海外引起投诉．２从习惯“统述问题”到习惯“分析问题”134

３，从习惯”抽象“谈问题到习惯”量化“谈问题抽象：１）操作时行程较远２）生产效率低．

量化：１）操作时单程平均距离１米（1PCS）生产数：1800PCS/日员工每日来回行程：1800*1*2=3600米2）生产１PCS行走约５秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800*5*264工作日／年＝660小时３，从习惯”抽象“谈问题到习惯”量化“谈问题135主要问题点思考方向设备Ｍachine－设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便，安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Ｍan－是否遵守作业标准？是否经常出现作业失误差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件，作业环境如何？材料Ｍaterial－材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放，搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Ｍethod＝作业标准？内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工作的衔接好吗？作业安全性如何？主要问题点思考方向136STEP-2设定目标

目标的SMART原则

STEP-2设定目标

目标的SMART原则137STEP-3要因解析

方法程序：

先将问题细化，再进行调查，收集信息－运用发散思维的技术，（如特性要因图）理清主要原因－运用数据化的方法调查要因的影响程度－用层别的手法（层次图系统图）对问题作更深一层的区分．不同的问题需用不同的方法：品质的问题用ＱＣ手法分析，效率的问题用ＩＥ的手法分析，有效性/可行性的问题用ＶＥ分析，现场规范的问题用５Ｓ手法分析，设备故障问题用ＰＭ分析，综合的问题用综合分析等．STEP-3要因解析方法程序：138STEP-4研讨对策 要根据要因解析的结果，将解决问题的初步思想具体化，同时评估其现实可行性．方法程序：先制定理想化的整体方案－准备选择和备用的多种方案－运用构思检查单，头脑风暴法等激发思维的方法－选择目前最利于实施的方案－制定行动计划．STEP-4研讨对策 要根据要因解析的结果，将解决问题的139STEP-5计划实施

希望项目顺利推行，有１６个字请牢记在心：［领导重视（支持），试点先行，全员参与，制度落实］，这也是计划实施阶段的要点。方法程序：先行获取上级的认同和支持－经过试行阶段对方案进行调整－事先动员，知会相关人员－落实每个人的责任－跟踪日程进度－及时处理意外情况STEP-5计划实施希望项目顺利推行，有１６个字请牢记在140STEP-6效果确认

效果确认是对事实成效的评价．评价的方法尽可能量化，并与设定的目标相比较．鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果．方法程序：以改善目标为评价基准－改善前后效果的量化对照－有形效果之外，关注无形效果－得失反省，不佳效果再改善．STEP-6效果确认效果确认是对事实成效的评价．评价141STEP-7效果巩固

有意识的采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化，规格化，制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：作业方法的标准化－技术规格的标准化－改进内容的装置化－改善过程的交流与教育－进一步的改进。STEP-7效果巩固有意识的采取巩固效果的措施，把142

将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的，你可以用更简单的四步法解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其行，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢？

看完这七个步骤，你能想到什么呢？将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的，你可143第三讲关于沟通与人际关系第三讲关于沟通与人