信息系统项目管理师教程背诵版

优选文档优选文档优选文档

《信息系统项目管理师》

第一章绪论

1.1什么是项目

项目（Project）是为供应某项独到的产品、服务或成就所进行的暂时性的一次性努力。更详细的解说是用有限的资源、有限的时间为特定客户达成特定目标的一次性工作。

资源：指达成项目所需要的人、财、物。

时间：指项目有明确的开始和结束时间。

客户：指供应资本、确定需求并拥有项目成就的组织或个人。

目标：满足要求的产品、服务或成就，并且有时它们是不可以见的。

项目的特色：暂时性、独到性、渐进性。

1.2项目与平常营运

二者的主要差异：平常营运是连续不停和重复进行的，项目是暂时性的，独到的。

1.3项目和战略

项目常常看作实现组织战略计划的一种手段使用。

1.4项目管理的定义及其知识范围

项目管理（ProjectManagement），就是把各种知识、技术、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理团队对包含顾客、实行组织和民众在内的利害关系者负有职业责任

1.5项目管理需要的特意知识领域

有效的管理要求项目管理组最少能理解和使用以下5方面特意知识领域：

项目管理知识系统

应用领域的知识、标准和规定

项目环境知识

通用的管理知识和技术

软技术（办理人际关系技术）

1.6项目管理高级话题

大项目和大项目管理

项目组合和项目组合管理

子项目

项目管理办公室（PMO）

1.7项目管理学科的产生和发展

项目管理快速发展的原由主要有：

1）适应现代产品的创新速度

2）适应现代的复杂项目系统

3）适应以用户满意度为中心的服务理念项目管理的目标是将达成的项目所需的资源在适合的时候按适合的量进行合理分配，并且力

求这些资源的最优利用。

传统的项目管理三大体素分别是满足时间、成本、质量指标。IPMA，国际项目管理协会（

InternationalPublicManagementAssociation

）

ICB，国际项目管理资质标准（IPMACompetenceBaseline），是IPMA建立的知识系统。

IPMP，国际项目管理专业资质认证（InternationalProjectManagementProfessional），是

IPMA

在全世界实行的四级项目管理专业资质认证系统的总称。A级（LevelA），CertificatedProjectsDirector，CPD

B级（LevelB），CertificatedProjectManager，CPM

C级（LevelC），CertificatedProjectManagementProfessional，PMP

D级（LevelD），CertificatedProjectManagementPractitioner，PMFPMI，美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute）

PMBOK，项目管理知识系统（ProjectManagementBodyofKnowledge

），国际化标准组织以

该文件为框架拟定了

ISO10006关于项目管理的标准。

PMP，项目管理专业人员资格认证（

级别，要求与IPMA的C级相当。

ProjectManagementProfessional），PMP认证只有一个

1992年我国的GB/T13400.1~13400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与1997年推出的ISO10006“质量管理——项目管理质量指导”。

目前国际项目管理的发展有三个特色：全世界化、多元化、专业化。

1.8优秀项目经理应当具备的技术和素质

一个合格项目经理应当具备的素质：

1）广博的知识

2）丰富的经历

3）优秀的协调能力

4）优秀的职业道德

5）优秀的沟通与表达能力

6）优秀的领导能力

对做好一个项目经理的建议：

1）真切理解项目经理的角色

2）重视项目团队的管理，奖罚分明

3）计划、计划、再计划

4）真切理解“一把手工程”

5）牢记住重用户参加

第二章项目生命期和组织

2.1项目的生命期大多数项目生命周期都拥有很多共同的特色：

在初始阶段，开支和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目凑近结束时则快速降落。

在项目的初始阶段不确定性水平最高，所以不可以达成项目目标的风险是最高的。

在项目的初始阶段，项目相关人影响项目的最后产品特色和项目最后开支的能力最高，

跟着

项目的连续逐渐变低。

项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。

典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型

2.2项目相关人

项目相关人（ProjectStakeholder），是踊跃参加项目、或其利益因项目的实行或达成而遇到踊跃或悲观影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。常有的重点相关人有：

项目经理（ProjectManager）

顾客/客户（Customer/User）

执行组织（PerformingOrganization）

项目团队成员（ProjectTeamMembers）

项目管理团队（ProjectManagementTeam）

出资人（Sponsor）

有影响的人（Influencers）

项目管理办公室（PMO）

2.3组织的影响

组织构造：职能型组织、矩阵型组织（弱/均衡/强3种）、项目型组织。

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。

第三章项目管理过程

过程就是一组为了达成一系列开初指定的产品、成就或服务而须执行的相互联系的行动和活动。

项目管理分为5个过程组：

启动过程组（InitiatingProcessGroup），定义并同意项目或阶段。

规划过程组（PlanningProcessGroup），定义和细化目标，规划最正确的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所肩负的目标和范围。

执行过程组（ExecutingProcessGroup），整合人员和其余资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。

监控过程组（MonitoringandControllingProcessGroup），要求按期丈量和监控进展，鉴识与项目管理计划的偏差，以便在必需时采纳纠正措施，保证项目或阶段目标达成。

扫尾过程组（ClosingProcessGroup），正式接受产品、服务或工作成就，有序的结束项目或阶段。

项目管理

过程组

知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组扫尾过程组项目整体管理拟定项目章程

拟定项目范围说明书（初步）拟定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作

整体更正控制项目扫尾

项目范围管理范围规划

范围定义

创立WBS范围确认

范围控制

项目时间管理活动定义

活动排序

活动资源估计

活动历时估计

拟定进度计划进度控制

项目成本管理成本估计

成本估计成本控制

项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制

项目人力资源管理人力资源计划编制

组建项目团队项目团队建设管理项目团队

项目沟通管理沟通计划编制信息发散绩效报告

项目相关人管理

项目风险管理风险管理计划编制

风险鉴识

定性风险解析

定量风险解析

风险对付计划编制风险监控

项目采买管理采买计划编制

编制合同招标

供方选择合同管理合同扫尾

第四章项目可行性研究与评估

信息系统项目开发的可行性一般包含可能性、效益性和必需性三个方面。

4.1可行性研究的内容

信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性解析、经济可行性解析、运转环境可行性解析以及其余方面的可行性解析几个方面。

4.2可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：

1）确定项目规模和目标

2）研究正在运转的系统

3）建立新系统的逻辑模型

4）导出和谈论各种方案

5）介绍可行性方案

6）编写可行性研究报告

7）递交可行性研究报告

可以依照初步可行性研究报告形成项目建议书。

时机研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资先期的四个阶段。

4.3项目论证

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本源则。项目论证是指对实行项目技术上的先进性、合用性，经济上的合理性、盈余性，实行上的可能性、风险性进行全面科学的综合解析，为

项目决策供应客观依照的一种技术经济研究活动。

项目论证应当环绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面张开检查和解析。

项目论证一般分为时机研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

4.4项目评估

由第三方评估，目的是审察项目可行性研究的靠谱性、真切性和客观性。

第五章项目整体管理

现代项目整体管理的特色：综合性、全局性、系统性。

项目整体管理的过程包含：

拟定项目章程。拟定一个项目章程，以对项目进行正式受权。

拟定项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。拟定项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。

指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

督查和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和扫尾进行督查和控制的过程。

整体更正控制。评审全部的更正央求，同意更正，控制对交付物和组织过程财富的更正。

项目扫尾。达成项目过程组中的全部活动，以正式结束一个项目或阶段。

5.1拟定项目章程

项目章程是正式同意一个项目的文档，由项目组织外的项目建议人或投资人宣告。项目经理

尽量在项目规划前委任，在拟定项目章程的过程中委任就更好了。

输入工具与技术输出

合同

工作说明书（SOW）

环境的和组织的因素

组织过程财富项目选择方法

项目管理方法

项目信息系统

专家判断项目章程

5.2拟定项目范围说明书（初步）

项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。

项目目标就是实行项目所要达到的希望结果，即项目所能交付的成就或服务。

项目目标的特色：多目标性、优先性、层次性

输入工具与技术输出

项目章程

工作说明书

企业环境因素

组织过程财富项目管理方法论

项目信息系统

专家判断项目范围说明书（初步）

5.3拟定项目管理计划

项目管理计划包含定义、准备和协调全部构成计划，形成项目管理计划所必需的行动。

项目管理计划是经过整体更正控制过程进行更新和校订的。

输入工具与技术输出

项目范围说明书（初步）

项目管理过程

企业环境因素

组织过程财富项目管理方法论

项目信息系统

专家判断项目管理计划

5.4指导和管理项目执行

输入工具与技术输出

项目管理计划

已同意的纠正措施

已同意的预防措施

已同意的更正申请

已同意的缺点修复

确认缺点修复项目管理方法论

项目信息系统

可交付物

申请的更正

已实行的更正申请

已实行的纠正措施

应用的预防行动

应用过失修复

工作执行信息

5.5督查和控制项目工作督查是从项目开始直到达成的一个项目管理方面。

包含采集、丈量和宣告绩效信息，

以及评

估会影响过程改良的胸怀项和趋向。

输入工具与技术输出

项目管理计划

工作绩效信息

被拒绝的更正申请项目管理方法论

项目信息系统

挣值管理

专家判断介绍的纠正措施

介绍的预防措施

展望

介绍的缺点修复

更正申请

5.6整体更正控制

整体更正控制在整个项目过程中坚持终归。

配置管理系统的三个目标：①建立演进式的方式，鉴识基线更正，评估更正价值和见效。②考虑更正影响，供应连续改良。③为小构成员供应沟通系统。

配置管理的活动有：①配置鉴识；②配置状态统计；③配置考据和审察。

输入工具与技术输出

项目管理计划

更正申请

工作绩效信息

介绍的纠正措施

介绍的预防措施

介绍的缺点修复

交付物项目管理方法论

项目信息系统

专家判断同意的更正申请

拒绝的更正申请

项目管理计划更新

范围说明书更新

同意的纠正措施

同意的预防措施

经考据的缺点修复

交付物（已同意）

5.7项目扫尾

输入工具与技术输出

项目管理计划

合同

企业环境因素

组织过程财富

工作绩效信息

可交付物项目管理方法论

项目信息系统

专家判断管理扫尾规程

合同扫尾规程

最后的产品、服务和项目结果

组织过程财富（更新）

第六章项目范围管理

项目范围管理的主要内容包含：

范围计划编制，拟定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控

制，以及如何拟定工作分解构造（WBS）。

范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为未来项目决策的基础。

创立工作分解构造（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的部分。

范围确认，正式接受已达成的项目交付物。

范围控制，控制项目范围更正。

项目管理背景下，对范围有两种理解：

产品范围，表示产品或服务的特色和功能。

项目范围，为了达成拥有所规定特色和功能的产品和服务必然达成的工作。

项目范围能否达成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；产品范围能否达成以产品需求说明书作为衡量标准。

工作分解构造（WBS）是一种以结果为导向的解析方法。

6.1范围规划

拟定项目范围管理计划

输入工具与技术输出

企业环境因素

组织过程财富

项目章程

范围说明书（初步）

项目管理计划专家判断

模板、表格或标准范围管理计划

6.2范围定义

范围定义是指将项目主要的可交付成就细分红较小的、更易管理的组分。

范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围界限。

输入工具与技术输出

组织过程财富

项目章程

范围说明书（初步）

项目管理计划

同意的更正申请产品解析

备选方案鉴识

专家判断

项目相关人解析范围管理说明书（详细）

更正申请

项目管理计划（更新）

6.3创立工作分解构造

工作分解构造（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要达成的工作。WBS的最低层次元素是可以被评估的、安排进度的和被追踪的。它是组织管理工作的主要依照。

最基层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估计和监控的基础。

常用的工作分解构造表示形式有两种：分级的树形构造，近似于组织构造图；表格形式，近似于分级的图书目录。

输入工具与技术输出

组织过程财富

范围说明书

项目范围管理计划

同意的更正申请WBS模板

分解技术范围管理说明书（更新）

WBS

WBS字典

范围基线

范围管理计划（更新）

更正申请

6.4范围确认

项目确认是项目相关人正式接受已达成的项目范围的过程。

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要相关人，如项目客户和项目建议人等要在这个过程中正式接受项目可交付成就的定义。

范围确认与质量控制不一样样，范围确认是相关工作结果的可接受问题，而质量控制是相关工作结果能否满足质量需求的问题。质量控制平常是在范围确认从行进行，也可以并行。输入工具与技术输出

范围说明书

WBS字典

范围管理计划

交付物检查已接受的交付物

更正申请

介绍的纠正措施

6.5范围控制

范围控制涉及的内容：影响引起范围更正的因素，保证全部被央求的更正依照项目整体更正控制办理，并在范围更正实质发生时进行管理。

范围更正控制是指对相关项目范围的更正实行控制。主要的过程输出是范围更正、纠正行动与教训总结。

更正控制的焦点问题：1）对造成范围更正的因素施加影响，以保证这些更正获得更一致的认可；2）确认范围更正已经发生；3）当范围更正发生时，对实质的更正进行管理。输入工具与技术输出

范围说明书

WBS

WBS字典

范围管理计划

绩效报告

同意的更正申请

工作绩效信息更正控制系统

偏差解析

重新规划

配置管理系统范围说明书（更新）

WBS（更新）

WBS字典（更新）

范围基线（更新）

更正申请

介绍的纠正措施

组织过程财富（更新）

项目管理计划（更新）

第七章项目时间管理

7.1项目时间管理的意义与范围

项目时间管理包含使项目准时达成所必需的管理过程。

项目时间管理中的过程包含：活动定义、活动排序、活动的资源估计、活动历时估计、拟定进度计划以及进度控制。

7.2活动定义

为获得工作分解构造（WBS）中最基层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的鉴识以及

归档的过程就做活动的定义。

输入工具与技术输出

企业环境因素

组织的过程财富

项目范围说明书

工作分解构造

WBS字典

项目管理计区分解

模板

转动式规划

专家判断

规划构成部分项目活动清单

活动清单属性

里程碑清单

建议的更正

分解是指将项目构成部分细分为更小，更简单管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处

最后成就是指活动，而不是指可交付物。

工作分解构造是编制最后活动清单的基础。

好的里程碑特色：标准毫无岐义，不需要说明太多。

两个主要的规划构成部分：控制账户和规划组合。

7.3活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依靠关系，形成文档。

输入工具与技术输出

活动清单

活动属性

项目范围说明书

里程碑清单

同意的更正央求前导图法

箭线图法

进度计划网络模板

确定依靠关系

提早、滞后项目计划网络图

活动清单（更新）

活动清单属性（更新）

央求的更正

前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）

单代号网络图（ActiveOnNode，AON）

箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）

双单代号网络图（ActiveOnArrow，AOA）

紧前事件（precedeevent）

紧后事件（successorevent）

虚活动（dummyactivity）

7.4活动资源估计

活动资源估计包含决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每相同资源应当用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必然和成本估计联合）输入工具与技术输出

企业环境因素

组织的过程财富

活动清单

活动清单属性

资源可用性专家判断法

代替方案确定

公开的估计数据

项目管理软件

自下而上的估计活动资源需求

更新的活动属性

资源分解构造

更新的资源日历

更正央求

7.5活动历时估计

活动历时估计是项目拟定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划

计算和达成整个项目任务所需要的时间。

项目活动历时估计是依照项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估计通

常采纳渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估计达成某活动所需

时段数目要考虑该活动过程时间（间歇时间）。

输入工具与技术输出

企业环境因素

组织的过程财富

项目方面说明书

活动清单

活动清单属性

活动资源需求

资源日历

项目管理计划专家判断

类比估计法

参数式估计

历时的三点估计

预留时间活动历时估计结果

活动清单属性（更新）

7.6拟定进度计划

拟定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不

可能按计划达成。进度计划、历时估计、开支估计等过程交错在一起，这些过程屡次多次，

最后才能确定项目进度计划。

输入工具与技术输出

组织的过程财富

项目方面说明书

活动清单

活动清单属性

项目进度网路图

活动资源需求

资源日历

活动连续时间估计

项目管理计划进度网络解析

重点路径法

季度压缩

假设情况解析

资源均衡

重点链

项目管理软件

所采纳的日历

超前和滞后

进度模型项目进度计划

进度模型数据

进度基准

资源需求（更新）

活动属性（更新）

项目日历（更新）

央求的更正

项目管理计划更新7.7进度控制

进度控制是依照项目进度计划对项目的实质进展情况进行控制，使项目可以准时达成。进度

控制的步骤：

解析进度，找出需要采纳纠正措施的地方；

确定应采纳哪一种详细的纠正措施；

更正计划，将纠正措施列入计划；

重新计划进度，估计纠正措施的见效。

加快项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其观察的优先级越高。

在解析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。

进度滞后应采纳缩散工期的方法：

投入更多的资源以加快活动进度；

指派经验丰富的人达成或帮助达成工作；

减少活动范围或降低活动要求；

经过改良方法或技术提高生产效率。

输入工具与技术输出

项目进度计划

进度基准

绩效报告

已同意的更正需求进展报告

进度更正控制系统

绩效丈量

项目管理软件

偏差解析

计划比较甘特图进度模型数据（更新）

进度基准（更新）

绩效衡量

更正需求

建议的纠正措施

组织过程财富

活动清单（更新）

活动属性（更新）

项目管理计划（更新）

第八章项目成本管理

8.1成本管理的意义与范围

项目成本管理是指在项目的实行过程中，为了保证达成项目所开支的实质成本不超出其估计成本而张开的项目成本估计、项目估计编制和项目成本控制等方面的管理活动。主要有：成本估计，编制一个为达成项目各活动所需要的资源成本的近似估计。

成本估计，将总的成本估计分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。

成本控制，控制项目估计的更正。成本失控的原由：1）成本估计工作和成本估计工作不够正确认真；2）很多项目在进行成

本估计和成本估计及拟定项目成本控制方法上并无一致的标准和规范可行；识上存在误区，以为项目拥有创新性，以致项目实行过程中变化太大，所不免。

3）思想上认所以实质成本超支在

8.2成本估计成本估计是指对达成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估计。

要依照活动资源估计中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价钱信息进行。

编制一个为达成项目各活动所需资源开支的近似估值算。）成本估计三个步骤：

成本估计需

（简单一句：

1）鉴识并解析项目成本的构成科目；

2）依照已鉴识项目成本科目，估计每一成本科目的成本大小；

3）解析成本估计结果，找出各种相互代替的成本，协调各成本之间的比率关系。

输入工具与技术输出

企业环境因素

组织过程财富

工作分解构造

WBS字典

项目管理计划类比估计法

确定资源费率

自下而上的成本估计

项目管理软件

卖方招标解析

准备金解析

质量成本项目成本估计结果

相关支持性细节文件和结果

央求的更正

成本管理计划（更新）

8.3成本估计

项目成本估计是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估计分配到项目的各项详细工

作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，拟定项目成本的控制标准，规定项目不测成

本的区分与使用规则的一项项目管理工作。（简单一句：将总开支估计分配到各单项工作上）

成本估计的三大作用：

1）按计区分配项目资源，保证各项工作获得所需的各种资源；

2）一种控制系统，对项目各项工作的成本估计进行适合调整；

3）为项目进度供应一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。

输入工具与技术输出

项目范围说明书

工作分解构造

WBS字典

活动成本估计

活动成本估计的支持性细节

项目进度计划成本总计

管理贮备

参数模型

支出的合理法原则成本基准计划

项目资本需求

项目管理计划

央求的更正

不论采纳何种方法和技术来编制项目的成本估计,都必然经过以下三个步骤：

为了每一工作包建立估计成本,全部工作包的成本总数不可以超出总成本；

将工作包分配获得的估计成安分配到工作包的各项活动上；

确定各项成本的时间计划,拟定项目成本估计计划。

8.4成本控制

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其估计成本，依照开初拟定的计划和

标准，采纳各种方法，对项目实行过程中发生的各种实质成本与计划成本进行比较、检查、

督查、引导和纠正，尽量使项目的实质成本控制在计划和估计范围内的管理过程。（简单一

句：控制项目估计的更正）内容包含：

1）鉴识项目成本基准计划的改动因素，保证变化向有益的方向发展；

2）以工作包为单位，督查成本的实行，做好实现成本的解析评估工作；

3）对发生成本偏差的工作包实行管理，有针对性采纳纠正措施；

4）将同意的成本更正和调整后的成本基准计划通知项目相关人员；

5）防范不正当的，未受权的开支列入项目成本；

6）防范因控制成本引起的项目范围、进度和质量方面的问题。

输入工具与技术输出

成本基准

项目的资本需求

成本绩效报告

工作绩效信息

同意的更正申请

项目管理计划成本更正控制系统

绩效丈量

展望技术

项目绩效评估

项目管理软件

偏差管理成本估计（更新）

成本基线（更新）

绩效衡量

展望完工

央求的更正

建议的纠正措施

组织过程财富（更新）

项目管理计划更新

成本更正控制系统由三部分构成：成本更正申请、同意成本更正、更正成本估计）。

挣值管理：

1）四个重点值

PV（计划值）：成本估计部分的总价值；

AC（实质成本）：在规准时间内，达成的成本总数；

EV（挣值）实质达成工作的估计价值，即到某一点已达成工作应当的投入资本。ETC（节余工作的成本估计）

ETC=总的

PV

—已达成的

EV

或

ETC=节余工作的

PV×CPI

2）最常用的尺度：

CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0（成本节约）CV<0（成本超支）

SV（进度偏差）：SV=EV-PVSV>0（超出进度）SV<0（落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1.（0成本节余）CPI<1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>1.（0进度超前）SPI<1.0（成本滞后）

项目绩效评估方法：偏差解析、趋向解析、挣值解析

完工估计（EAC）：

1）公式1：EAC=AC+ETC（实质支出＋节余工作的新估计）

合用情况：⊙过去的实行情况表示本来所作的估计完好过时；⊙条件变化本来估计不适合2）公式2：EAC=AC+BAC-EV（实质支出＋节余工作的估计BAC-EV）

合用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生近似的偏差。此中

BAC-EV是节余估计

3）公式

3：

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI

（实质支出＋经实质成本绩效指数（

CPI）更正的剩

余项目的估计）

合用情况：将目前的偏差视为未来的典型形式来使用。第九章项目质量管理

9.1项目质量管理归纳

成功的项目管理是在商定的时间和范围、估计的成本以及要求的质量下，达到项目相关人的希望。

质量、范围、成本和时间一起构成项目成功的重点因素。

ISO9000其实是由计划、控制和文档工作三部分构成循环系统。由4个项目标准构成：

ISO9000：2000质量管理系统——基础和术语。

ISO9001：2000质量管理系统——要求

ISO9004：2000质量管理系统——业绩改良指南

ISO19011：2000质量和环境审察指南

项目质量管理主要包含质量规划、质量保证及质量控制三个过程：质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量保证，用于有计划、系统的质量活动（比方审计或同行审察），保证项目中的全部必需过程满足项目相关人的希望。质量控制，监控详细项目结果以确定其能否吻合相关质量标准，拟定有效方案，以除掉产生质量问题的原由。9.2质量规划

质量规划包含鉴识与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。

质量规划第一由鉴识相关质量标准开始，经过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依照。

质量策略是一个组织对质量而做出的全面的妄图和方向，由组织的高层正式宣告。

输入工具与技术输出

项目章程

项目管理计划

项目范围说明书

组织过程财富

环境和组织因素成本/效益解析

基准解析

实验设计

质量成实质量管理计划

质量胸怀指标

质量检查单

过程改良计划

项目管理计划（更新）

质量成本包含为保证与要求一致而做的全部工作成本叫做一致成本，以及因为不吻合要求所

引起的全部工作成本叫做不一致成本。预防成本和评估成本属于一致成本，故障成本属于不

一致成本。

质量管理计划供应质量保证行为，包含：设计评审和质量核查。

IT项目中影响质量的指标包含：功能性、系统输出、性能、靠谱性和可保护性。

9.3执行质量保证

质量保证还给另一个重要的质量过程——连续改良过程供应保证。

按期谈论整体项目绩效，以建立项目满足相关质量标准的信心。

输入工具与技术输出

项目管理计划

质量胸怀标准

过程改良计划

工作绩效信息

更正央求

质量控制丈量质量计划工具和技术

质量审计

过程解析

质量控制工具和技术

基准解析央求的更正

建议的纠正措施

组织过程财富（更新）

项目管理计划（更新）

从实质上来讲，质量保证是对质量规划和质量控制过程的质量控制，可以分为：内部质量控制和外面质量控制。

9.4执行质量控制

进行质量控制是保证项目质量得以圆满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。

项目质量控制主要从两个方面进行：

项目产品或服务的质量控制（是一个诊断和治疗的过程）

项目管理过程的质量控制（是经过审计来进行的）

项目管理团队应当具备质量控制统计方面的实质操作知识，特别是抽样检查和概率，这可以帮助他们评估质量控制成就。其余，他们应区分：

预防（把错误除去在过程以外）和检查（把错误除去在到达客户从前）。属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）

。

特别原由（异样事件）和随机原由（正常过程偏差）。同意偏差（假如其结果落入偏差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）

和控制

界限（假如其成就落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。

输入工具与技术输出

项目管理计划

质量胸怀标准

质量检查表

组织过程财富

工作绩效信息

已同意的更正央求

产品、服务和结果检查

控制图

帕累托图

统计抽样

流程图

趋向解析

缺点修复审察

其余工具（直方图、散点图、6σ管理法）建议的纠正措施

建议的预防措施

央求的更正

建议的缺点修复

已确认的缺点修复

组织过程财富（更新）

项目管理计划（更新）

质量控制胸怀

6σ管理法（五个阶段：定义、衡量、解析、改良与控制）

因果图（Ishikawa图）：又称为鱼刺图或石川图，用于说明各种直接原由和间接原由与所产生的暗藏问题和影响之间的关系。

实行全面质量管理（TQM）的五步法：决策、准备、开始、扩展和综合.

9.5提高IT项目质量

领导的作用

第十章项目人力资源管理

10.1项目人力资源管理的定义及描述项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参加项目人员作用的过程。

和管理项目团队所需的全部过程。

项目人力资源管理的主要过程包含：

组织计划编制，鉴识项目中的角色、职责和报告关系，并形成文档。

组建项目团队，获得项目所需要的人力资源。

项目团队建设，提高个人和团队的技术以改良项目绩效。

人力资源管理包含组织

管理项目团队，跟着个人和团队的绩效、供应反响、解决问题并协调各种更正以提高项目绩效。

项目的人力资源是由参加到项目中的人构成的，而项目相关人是项目的结果会影响到的、或许他们的活动会影响到项目的人群。

10.2人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，

也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外面，或许是二者的联合。人力资源

计划编制也会创立一个项目人员装备管理计划。

输入工具与技术输出

活动资源估计

环境和组织因素

项目管理计划组织构造图和职位描述

人力资源模板

人际网络

组织理论角色和职责

项目的组织构造图

人员装备管理计划

10.3组建项目团队

获得人力资源的过程。

输入工具与技术输出

角色和职责

项目的组织构造图

人员装备管理计划

环境和组织因素

组织过程财富开初分配

谈判

采买

虚假团队项目人员分配

资源日历

人员装备管理计划（已更新）

资源可用性

虚假团队可以被定义为一群拥有共同目标、实行各自职责但是极罕有时间或许没有时间能当面开会的人员。

10.4项目团队建设

项目团队建设的两个目标：

提高项目团队成员的个人技术，以提高他们达成项目活动的能力。

提高项目团队之间的相信感和凝集力，以更好的团队合作提高工作效率。

项目团队的两个鲜亮特色：

个体成员有共同的工作目标；

成员需要共同工作

项目团队的四个阶段：第一阶段（形成期，指导型领导）、第二阶段（震荡期，影响型领导）、第三阶段（正规期，参加型领导）、第四阶段（表现期，受权型领导）。团队建设的重点：（激励理论、影响和能力、提高有效性）

马斯洛需求层次中基层的四种需求：即生理、安全、社会、自尊是基本需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。

匹兹伯格指出人的激励因素有两种：一是保健卫生；二是激励需求。匹兹伯格以为激励措施比保健措施更有效

麦格雷戈的X、Y理论。

输入工具与技术输出

项目人员分配

人员装备管理计划一般管理技巧

培训

团队建设活动

基本源则

同地办公（会集）

认可和奖励团队绩效评估

10.5管理项目团队

在管理项目时，项目管理团队要追踪个人和团队的执行情况，供应反响和协调更正，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。

项目管理团队必然注意团队的行为、管理矛盾、解决问题和评估团队成员的绩效。

输入工具与技术输出

项目人员分配

角色和职责

项目的组织构造图

人员装备管理计划

绩效报告

团队绩效评估

组织过程财富观察和对话

项目绩效评估

矛盾管理

问题日记人员装备管理计划（已更新）

更正央求

组织过程财富（更新）

10.6人力资源的负荷和均衡的调理

项目经理有两种方法来最有效地使用团队中的成员：资源负荷和资源均衡。

第十一章项目沟通管理

11.1项目沟通管理的重要性

沟通（Communication）是人们分享信息、思想和感情的过程。

项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、见解、信息这三项因素之间的一种联系过程。

项目沟通管理过程包含：

沟通计划编制，确定项目相关人的信息和沟通需求：哪些人是项目相关人，他们对该项目的收益水平易影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应如何发散给他们。信息发散，以适合的方式及时向项目相关人供应所需信息。

绩效报告，采集并发散相关项目绩效的信息，包含状态报告、进展报告和展望。

项目相关人管理，对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目相关人之间的问题。

11.2沟通计划编制

沟通计划包含决定项目相关人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？

沟通计划编制常常与组织计划编制亲近联系在一起，因为项目的组织构造对项目沟通需求有重要影响。

输入工具与技术输出

组织过程财富

项目章程

项目管理计划

项目范围说明书项目相关人解析

沟通需求解析

沟通技术沟通管理计划

11.3信息发散

以适合的方式及时向项目相关人供应所需信息。信息发散是向项目相关人及时地供应所需的信息。包含实行沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的对付。

输入工具与技术输出

工作绩效信息

沟通管理计划沟通技术

信息采集和检索系统

信息发散方法

获得的经验教训更新的项目管理计划

组织过程财富

11.4绩效报告

绩效报告包含采集和宣告绩效信息，从而向项目相关人供应为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：

情况报告，描述项目目前所处的情况，比方，与进度计划和估计指标相关的状态。

进展报告，描述项目团队已达成的工作，比方，进度计划达成百分比，或许达成的任务有哪些，没有达成的任务有哪些。

项目展望，对未来项目的情况和进度做出估计。

绩效报告一般应供应关于范围、进度计划、开支和质量等的信息。很多项目还要求供应风险和采买的信息。绩效报告可以是综合性，也可以是针对某一特例。

输入工具与技术输出

工作绩效信息

项目管理计划

展望

已同意的更正央求

可交付物信息表示工具

绩效信息采集和编写

状态评审会议绩效报告

展望

需求更正

更新的项目管理计划

建议的纠正措施

组织过程财富

11.5项目相关人管理

对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目相关人之间的问题。

输入工具与技术输出

项目管理计划

沟通管理计划

组织过程财富沟通方法

问题日记问题解决

更新的项目沟通管理计划

组织过程财富

11.6改良沟通的软技巧

项目沟通的几个原则：

1）沟通内外有别

2）非正式的沟通有益于管理的友善

3）采纳对方能接受的沟通风格

4）沟通的升级原则

5）扫清沟通的阻拦

人际沟通风格可以简化为四各种类：理想型、实践型（控制型）、表现型（亲和型）、理性型

（解析型）。

“六顶思虑帽”的思虑方式。

11.7项目需求沟通

系统集成企业在需求解析阶段如何进行更好的沟通：

第一，认识项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业过去的成功经验。

其次，认识项目自己的需求信息。

再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。

最后，确定项目需求。

11.8使用项目沟通模板第十二章项目风险管理

12.1风险和项目风险管理

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。

风险的属性：1）风险事件的随机性；2）风险的相对性；3）风险的可变性。

风险成本包含有形成本、无形成本以及预防与控制风险的开支。

一般来讲，只有当风险事件的不利结果超出为项目风险管理而付出的代价时，才有必需进行风险管理。

项目风险管理包含以下过程：

风险管理计划编制，决定了如何着手办理、规划和实行项目的风险管理活动。

风险鉴识，决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。

定性风险解析，对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入解析、或许依照对风险概率和影响的评估采纳适合的措施。

定量风险解析，丈量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。

风险对付计划编制，开发一些对付方案和提高项目成功的时机、降低项目失败的威迫。

风险监控，在项目的整个生命周期内，督查节余风险，鉴识新的风险，执行风险对付计划，以及评估这些工作的有效性。

12.2风险管理计划编制

风险管理计划编制是决定如何采纳和计划一个项目的风险管理活动的过程。风险管理的水

平、种类和可见度不只需与风险相当，也要与项目对组织的重要性相当.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是特别重要。输入工具与技术输出

项目章程

项目范围说明书

组织范围说明书

项目管理计划

环境和组织因素计划会风险管理计划

12.3风险鉴识

风险鉴识是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特色形成文件。一般而言，

风险识其余参加者尽可能地包含以下人员:项目团队、风险管理小组、来自企业其余部分的

某一问题的专家、客户、最后用户、其余项目经理、项目相关人和外界的专家等。

风险鉴识是一个屡次重复的作业过程。第一次屡次可能是由项目团队的某一部分或由风险管

理小组进行的。项目团队整体和主要项目相关人可能做第二次复查。为了获得一个不带成见

的客观解析，可能由没有参加项目的人员进行最后的复查。

风险识其余主要内容包含：

1）鉴识并确定项目有哪些暗藏风险；（风险识其余第一目标）

2）鉴识引起这些风险的主要因素；（风险识其余第二目标）

3）鉴识项目风险可能的结果。（风险识其余第三目标，采纳定性解析）

输入工具与技术输出

项目章程

项目范围说明书

项目管理计划；

组织过程财富

环境及组织因素文档评审

信息采集技术

检查表

假设解析

图解技术风险记录

项目管理计划（更新的）

12.4定性风险解析

风险定性解析包含对鉴识风险进行优先级排序。风险定性解析经过风险的发生概率及影响程度的综合评估来确定其优先级的。

风险定性解析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量解析确定基础。

输入工具与技术输出

项目管理计划

组织过程财富

工作绩效信息

项目范围说明

风险记录风险概率及影响解析

概率及影响矩阵

风险数据质量评估

风险种类

风险紧急度评估风险记录

12.5定量风险解析

丈量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。

输入工具与技术输出

项目管理计划

组织过程财富

风险记录数据采集和表示技术

定量风险解析和建模技术新的风险记录

12.6风险对付计划编制

开发拟定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的时机和减少风险对实现项目目标的威迫。

输入工具与技术输出

险管理计划；

风险记录负面风险（威迫）的对付策略

正面风险（威迫）的对付策略

同时合用威迫和时机的对付策略风险记录（更新）

风险相关的合同协议

负面风险（威迫）的对付策略有三种典型的方法：回避、转移和减少。

正面风险（威迫）的对付策略有三种典型的方法：开辟、分享和增强。

12.7风险监控

在项目的整个生命期内，督查节余风险，鉴识新的风险，执行降低风险计划，以及谈论这些

工作的有效性。

输入工具与技术输出

项目管理计划

工作绩效信息

同意的更正央求风险评估

风险审计和按期的风险评审

差异和趋向解析

技术绩效评估

预留管理建议的纠正措施

更正申请

风险记录（更新）

组织过程财富（更新）

12.8主要风险追踪

第十三章项目采买管理

项目采买管理过程包含：

采买计划编制，决定采买什么，何时采买。

编制合同，记录项目关于产品和服务的需求，并且找寻暗藏供应商。

招标，获得适合的信息、报价、标书、要约或建议书。

供方选择，审察全部要约，选择供应商并与之谈判最后合同。

合同管理，管理合同以及买卖关系；审察并记录供应商的绩效已建立必然的纠正措施并作为未来选择供应商的参照；管理合同相关的更正和与项目客户的合同关系。

合同扫尾，合同实行和清理，包含对一些未决项目的决策。

买房在一个合同的生命周期内第一被看做是一个招标人，此后是选定的供方，最后是签约的供方。

13.1项目采买和合同管理的定义

采买是从项目外面获得产品和服务的圆满的购买过程。

产品和服务及其质量应满足产品的三个条件：产品的通用性，产品的可获得性、产品的经济性。

13.2采买计划编制

采买计划编制是确定从项目组织外面采买哪些产品和服务可以最好满足项目需求的过程。

输入工具与技术输出

项目章程

项目范围说明书

项目管理计划

工作分解构造和字典

环境因素和组织因素

组织过程财富

风险记录自制/外购解析

专家判断

合同种类采买管理计划

工作说明书（SOW）

自制/外购决定

项目管理计划（更新）

按开支支付方式进行分类的三类合同：固定总价合同、成本赔偿合同、工时和资料合同。

13.3编制合同为了保证采买计划的有效性、准时、高质量的获得外面产品和服务资源，

的招标计划。

输入工具与技术输出

采买管理计划

工作说明书（SOW）

项目管理计划

自制/外购决定标准表格

专家判断采买文档

评估标准

工作说明书（更新）

必然拟定出项目

13.4招标

输入工具与技术输出

采买文档

组织过程财富招标人会议

广告

合格卖方清单

采买文件包

建议书

13.5供方选择供方选择包含标书或建议书的接收和使用谈论标准对供应商进行选择。

开支或价钱外，还需要谈论很多因素。

输入工具与技术输出

建议书

评估标准

组织过程财富

风险数据库

风险相关的合同协议

合格卖方清单

采买文件包加权系统

独立估计

优选系统

合同谈判选择的供方

合同

合同管理计划

资源可用性

在决策过程中，除了

13.6合同管理

合同管理是保证卖方实行合同要求的过程。主要方面就是管理不一样样供应商之间的组织界面。

输入工具与技术输出

合同

绩效报告

已同意的更正申请

工作绩效信息

选手选择供方合同更正控制系统

买方主持的绩效评审

检查和审计

绩效报告

支付系统

索赔管理

记录管理系统组织过程财富（更新）

央求的更正

建议的纠正措施

合同文件

13.7合同扫尾

输入工具与技术输出

合同文件

合同扫尾过程过程审计

记录管理系统合同文件

②正式查收和扫尾

③经验教训

第十四章合同管理

14.1合同管理的定义

《合同法》规定：“合同是相同主体的自然人、法人、其余组织之间建立、更正、停止民事权益义务关系的协议”

常有的采买合同包含：一般买卖合同、技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。

14.2合同的要件

合同的实质要件：甲方、乙方、标的、效劳。

合同的形式要件：合同可以由书面形式、口头形式或其余形式订立。关于法律、法例规定或双方协商确定采纳书面形式的，应采纳书面形式。

合同的程序要求：合同建立的形式有，自行建立、保证建立、确认建立、同意建立。

合同标的是指合同中规定的甲方需要采买的产品、货物或服务。

14.3合同的订立

要约

承诺

合同签订

要约是希望和别人订立合同的意思表示。要约邀请是希望别人向自己发出要约的意思表示。

14.4合同的实行

合同未尽事宜的确定

合同实行过程中的改动

其余应注意事项

14.5合同的更正

合同更正

合同的转让和分包

14.6合同的停止

合同实行达成

合同除去

义务抵消

免去义务

权益义务归于一方

14.7违约责任

违约责任

免责条款

14.8合同管理的其余注意事项

合同的解说

涉外合同的管辖权

合同的督查

合同的调停、仲裁和诉讼

第十五章配置管理

15.1配置管理的见解

配置项的两类：产品的工作成就、项目管理的文档。

配置管理在CMMI中的定义包含9部分：拟定配置管理计划、鉴识配置项、建立配置管理系统、创立或刊行基线、追踪更正、控制更正、建立配置管理记录、执行配置审察、版本控制。

项目配置管理的任务：拟定项目配置管理计划；确定配置表记规则；实行更正控制；报告配置状态；进行配置审察；进行版本管理和刊行管理

15.2配置管理计划

配置管理计划的主要内容包含配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备

份计划等。有配置控制委员会（ConfigurationControlBoard，CCB）审批该计划。15.3配置表记与建立基线

基线（Baseline）由一组配置项构成，这些配置项构成了一个相对坚固的逻辑实体。

鉴识配置项即鉴识将置于配置管理之下的配置项和相关的工作产品。

1、鉴识配置项

2、建立配置管理系统

3、创立基线或刊行基线

4、配置管理的基线

15.4更正管理

更正管理的任务：解析更正，依照成本/效益和涉及的技术判断更正的必需性，确定能否进行更正；记录和追踪更正；采纳措施保证更正受控。

三类库：1）开发库：供开发人员使用，更正屡次，控制宽松；2）受控库：保存生计期内某一阶段结束时宣告的阶段性产品；3）产品库：用于存放最后的产品。

15.5版本管理

配置项的状态有三种：

“稿本”（Draft）、

“正式宣告”(Released)、

“正在更正”(Changing)

15.6配置审察

配置审察的主要工作：功能配置；物理配置

15.7配置状态报告

配置状态报告详细记录了开发过程中的每一项更正，反响了开发活动的历史情况，从而达到

提高全部开发人员之间的通讯能力，防范出现不一致和矛盾的目的。

第十六章外担保理

16.1外担保理的相关见解

外包是企业利用外面的专业资源为己服务，从而降低成本、提高效率，充发散挥自己中心竞

争力，增强自己应变能力的管理模式，是现代社会特别重要的一种商业模式。

外包形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。

外担保理，拜托方依照既定的规范，选择适合的承包商、签订合同、监控开发过程和查收最

终成就。

软件外担保理总的目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、

成本的要求。

外担保理流程及步骤：①开发方式决策、②选择承包商、③签订外包合同、④监控外包开发过程、⑤成就查收。

16.2拟定外包战略

外包原理：专心经营你的中心竞争力，将其余职能外包给低成本的第三方供应商。

外包目标：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、将有限资源用于战略性活动。16.3选择服务供应商

选择供应商的最理想方式：实质时辰表

选择供应商的常用方式：直线法

16.4外包服务的交接

16.5外包的执行和督查

16.6外包服务的相关法律

16.7软件外包的风险管理

1、外包风险管理的重要性

2、外包与“鞭子效应”

3、如何消弭风险，1）充分认识你的项目、2）分而治之

第十七章需求管理

“需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和构件需求，包含有组织采集的对项目的需求。

17.1需求管理归纳

1、需求工程分为两大类：

1）需求开发，包含：需求获得（产生《用户需求说明书》），需求解析（建立一个见解模型）、需求定义（产生《需求规格说明书》）、需求考据（达成共识，书面承诺）四个主要活动

2）需求管理

集成的能力成熟度模型（CMMI）中的需求管理流程6大多数：

拟定需求管理计划；

求得对需求的理解；

求得对需求的承诺；

管理需求更正；

保护对需求的双向追踪；

鉴识项目工作与需求之间的不一致性。

17.2拟定需求管理计划的主要步骤

[步骤1]建立并保护需求管理的组织目标；

[步骤2]确定需求管理需使用的资源；

[步骤3]分配责任

[步骤4]培训计划

[步骤5]确定需求管理的项目相关人，并确定其介入时机；

[步骤6]拟定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程；

[步骤7]拟定需求追踪矩阵

[步骤8]拟定需求更正审批规程

[步骤9]拟定审批规程

17.3需求规格说明的版本控制

版本控制的最简单方法是依照标准商定手工标记软件需求规格说明的每一次更正。

版本控制是最有力方法是用一个商业需求管理工具的数据库储蓄需求。

17.4需求更正管理

为保证项目严格控制软件应保证以下事项：

应认真评估已建议的更正；

优选适合的人选对更正做决定；

更正应及时通知全部涉及的人员；

项目要按必然的程序来采纳需求更正。

1、控制项目范围的扩展

2、更正控制过程

3、更正控制委员会

4、胸怀更正活动

17.5需求追踪

双向追踪：

第十八章职业道德规范

18.1前言

18.2基本见解

职业道德是全部从业人员任职业活动中应当依照的行为准则，涵盖了从业人员与服务对象、职业与职工、职业与职业之间的关系。

职业道德的主要内容是：敬业爱岗、诚实守信、做事公正、服务民众、奉献社会。

18.3项目管理师行为准则

包含职业责任、对客户和民众的责任。

18.4项目管理师岗位职责和职业道德规范

第十九章组织级项目管理与大型项目管理

19.1组织级项目管理的意义

经过组织级项目管理系统的建设提高组织实现战略目标的能力。

组织级项目管理包含两个方面：项目组织管理、建立组织级的项目管理能力

19.2项目组和管理的一般见解

项目组合管理的两个因素：①风险评估；②提高资源利用率

项目组合管理的主题：①提高资源利用率、②降低项目风险战略方法的不一样样偏向：

①目标导向：关怀外面因素

②资源导向：关怀内部因素

项目组合管理的主要依照：

①均衡风险

②收益

项目组合管理的四个重要作用：

在组织内引进一致的项目评估与选择系统

实现项目的财务和非财务收益

对组织内全部的项目进行均衡

在组织范围内对项目分配资源，保证高优先项目的资源分配。

19.3项目选择和优先级摆列

实行项目组合管理的重要过程：项目选择与优先级摆列

构造化的项目选择和优先级摆列的方法：

1）决策表技术

2）财务解析

3）DIPP解析=EMV/ETC

19.4提高组织的项目管理能力

19.5项目管理办公室

项目管理办公室的职能：平常性职能和战略性职能

1）平常性职能

①建立组织内项目管理的支持环境

②培育项目管理人员

③供应项目管理的指导和咨询

④组织内的多项目的管理和监控

2）战略性职能

①项目组合管理

适配：组合管理第一个主要内容

功能：组合管理第二个主要内容

均衡：组合管理第三个主要内容

②提高组织项目管理能力

19.6大型及复杂项目管理

关于大型及复杂项目的特色：

项目周期长

项目规模大

项目团队构成复杂

大型项目经理的平常职责更会集于管理职责。

1、大型及复杂项目的计划过程

项目计划工具和方法复杂项目特色

范围WBS

按项目组织构造构造、产品构造、生命周期3个层次拟定分解构造

进度甘特图拟定进度计划，关于大型及复杂项目来说，里程碑设置至关重要。

重点路径确定最短历时，有效对项目进度进行控制。

PERT估计谈论项目进度目标的实行风险

成本资源计划将项目活动所需要的资源进行分配

质量质量计划拟定项目的产品标准和过程标准。

2、大型及复杂项目的实行和控制过程：

1）项目实行和控制过程最重点的环节是获得项目的实行绩效及其基准计划进行比较。（从范

围、质量、时间和成本4个方面进行）

2）项目的控制过程3个重要因素：

①项目绩效追踪

②外面更正央求，更正流程：提出申请、评估更正、实行更正、考据更正

③更正控制，更正控制委员长（CCB）是项目的更正控制的管理机构。

第二十章战略管理归纳

20.1企业战略的见解

企业战略定义为：企业战略是企业面对激烈的变化、严重挑战的环境，为求得长远生计和不停发展而进行的整体性策划。

企业战略的特色：全局性、长远性、抗争性、纲领性。

企业战略决策的特色：

1）决策复杂，很难掌握构造，没有先例可循；

2）拥有突发性、难以猜想，情报少；

3）时间长，风险大；

4）谈论困难，难以标准化

20.2战略管理过程

战略管理是指对一个组织的未来方向拟定决讲和实行这些决策。

战略管理的过程大体可分解为：

1）战略拟定（解析、梳理、选择、评估、般配）

2）战略执行

3）战略评估。

1、规定组织的使命包含双方面：组织哲学（价值观、信念和行为准则）；组织要旨（执行的

活动，组织种类）

2、拟定目标

3、长远目标和短期目标

长远目标可以有以下几类：

盈余能力；

为顾客的服务；

雇员的需要和福利；

社会责任

20.3战略拟定

战略拟定就是对企业内部、外面环境综合解析的基础上，提出此后的中长远发展思路和方案。

战略拟定可以经过战略解析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略般配这五个步骤来进行拟定。

战略解析以外面解析之宏观趋向解析：

PEST解析（是指宏观环境解析），P：政治E：经济S：社会和文化教育T：技术

②SCP解析（家产内部的市场构造、市场行为、市场绩效）

战略解析以外面解析之行业解析（企业的外面环境中重点就是家产环境）

①会集度解析，是指规模最大的前四位企业的前几位的企业的相关数值X占整个行业的份

额。

②价值链解析，价值链将企业圆满的经营活动区分红独立的经济活动，研究企业这些活动是

什么如何组合的一种解析工具。

③构造解析：五力模型

20.4企业战略执行

拟定企业战略计划的工作方式：

1）自上而下的方法

2）自下而上的方法

3）上下联合的方法

4）建立特别小组的方法

20.5组织构造要求

1、战略与组织构造

1）战略与组织构造的关系

①组织构造的基本见解

②钱德勒原则

③战略的前导性与组织构造的滞后性

2）组织战略调整的基本源则

把适应循环称为组织战略调整的基本源则。

重点因素：首创性问题、工程技术问题、行政管理问题

2、战略组织种类

1）防守型战略组织

2）开辟型战略组织

3）解析型战略组织

4）反响型战略组织

20.6战略评估

比较流行的工具是均衡计分卡。

第二十一章业务流程管理和重组

21.1业务流程管理

业务流程管理（BPM）是流程自动化和系统设计领域最新的发展方面，BPM作用在于帮助

企业进行业务流程解析、督查和执行。

重申是的业务流程的管理不在在流程规划出来此后才进行的，而是流程规划从前就要进行管

理。

优秀的业务流程管理步骤：流程设计（P）、流程执行（D）、流程评估（C）、流程改良（A）21.2流程的解析和设计方法

1、价值链解析法

2、ABC成本法

3、流程建模和仿真

4、基于一致建模语言（UML）的业务流程解析建模方法

5、脑筋风暴法和德尔菲法

6、标杆瞄准法

21.3业务流程重组

1、业务流程重组的定义

一般来说，业务流程分为管理流程、操作流程和支持流程三类。

管理流程：指企业整体目标和经营战略产生的流程；

操作流程：直接与满足外面顾客的需求相关；

支持流程：为保证操作流程的顺利执行，在资本、人力、设备管理信息和信息系统支撑方面的各种活动。

2、流程重组和连续改良

3、流程重组的框架和基本源则

1）KBSI的BPR实行框架

2）多层的BPR实行框架

4、业务流程重组实行步骤

1）BPR项目的启动

2）拟定改革计划

3）建立项目团队

4）解析目标流程

5）重新设计目标流程

6）实行新设计

7）连续改良

8）重新开始

第二十二章知识管理

22.1知识管理归纳

显性知识（Know-What、Know-Why）和隐性知识（Know-How、Know-Who）

知识管理的功能：

外面化：从外面获得知识并按必然分类进行组织

内部化：指知识的转移，从外面提取知识

中介化：找寻知识的最正确本源

认知化：以下三种功能获得悉识加以应用

知识管理的见解和内涵：

1）知识管理是指为了增强组织绩效而创立、获得和使用知识的过程。

2）知识管理主要涉及四个方面：自上而下地监测、推动与知识相关的活动；创立和保护知

识基础设备；更新组织和转变知识财富；使用知识以提高其价值。

22.2信息系统项目中显性知识的管理

显性知识管理的步骤：采集、过滤、组织、流传、应用

信息系统项目中知识管理的措施：

建项目知识管理的制度平台

创立更多的职工间沟通时机

建立显性知识索引

设计开发组织高层的参加和支持

与绩效评估系统的联合

22.3信息系统项目中隐性知识的管理

隐性知识的特色：难细分、难理解、难复制、难流传、独占性、排他性、默会性和可共享性。

隐性知识共享方法：编码化、当面沟通、人员轮换、网络。

隐性知识共享的实行步骤：

1）忘记片面的假设和见解

2）谈论项目中隐性知识共享的必需性和可行性

3）拟定项目中隐性知识共享计划

4）小范围的试验

5）隐性知识共享方法实行

6）学习见效评估与反响

7）项目中隐性知识共享经验的积累与实行

22.4设计开发项目中知识管理的制度建设

1、资质构造的改革——建立学习型组织

2、建筑信息系统项目的知识库房

3、增强信息系统项目中的知识产权管理

22.5信息系统项目中的知识产权管理

知识产权两大类：

1）创立性成就（包含专利权、集成电路权、版权、著作权）

2）鉴识性标记权（商标权、商号权）

三个重要方面：专利权、商标权和版权

专利权：分为物质、机器、人造产品和过程方法

专利权有三种：发明专利权、合用新式权和外观设计权

知识产权的“三性”特色：专有性、地域性和时间性

知识产权的战略特色：法律性、保密性、时间性和地域性、整体上的非独立性

第二十三章项目整体绩效评估

23.1项目整体绩效评估见解

绩效被用来表示项目的进展情况，就是项目绩效。项目绩效是指项目进展过程中，项目计划的各种因素被满足的情况和项目中发生的各种变化。

项目整体绩效是指在项目的时间、成本、质量和范围信息，有的项目也包含了风险和采买信息。

什么是项目整体绩效评估：

1）项目绩效评估

项目绩效评估一般是指经过项目组以外的组织或个人对项目进行评估。包含项当先期评估

（可行性评估）和项目完工后评估（合同的吻合性、目标相关性和经济的合理性）。

2）项目绩效审计

绩效审计（三E审计）是经济审计、效率审计和见效审计的合称。

绩效审计准时间分类可以分为早先绩效审计，事中绩效审计和事后绩效审计。

3）项目整体绩效评估

项目整体绩效评估主要重视于项目的中期。

23.2信息系统绩效评估原则

信息技术评估12条原则：⑴圆满性；⑵安全性；⑶可伸缩性；⑷可用性；⑸可管理性；⑹互操作性；⑺适应性；⑻易开发；⑼经济性；⑽快速的响应时间；⑾数据的分布性；⑿易使用性；

应用见效评估：

1）预期经济收益

2）管理效益

优化了管理流程

实现了流程电子化

减少了工作中的冗余环节

搭建了吻合企业长远发展的要求的信息化平台

管理理念和管理模式迈上新台阶

23.3项目整体绩效评估方法

1、项目整体评估方法论

1）项目评估系统的主要特色：

①整体性(综合集成经济、技术运转、环境、风险)

②目标性

③相关性（时间、知识、逻辑三维构造）

④动向性（项目生命周期）

2、系统方法的基本源则（或实质）

①整体性原则

②相关性原则

③有序性原则

④动向性原则

⑤最优化原则

3、霍尔三维构造：从逻辑、时间和知识三方面观察系统工程的工作过程。

1）逻辑维

三个工具：逻辑推理、概率统计推理、模糊数学

2）时间维

3）知识维

4、项目风险评估

将因子与该项的系数相乘即可获得该项的风险值（分项风险），各项的风险值相加得风险总和（即整体风险）。

百分比在40%以下：低风险

百分比在40%～70%：中风险

百分比在70%以上：高风险23.4项目财务绩效评估

1、静态解析法

1）投资收益率法，又称会计收益就是工程项目投产后所获得的年净收入与项目总投资额之

比。

2）投资回收期法又称投资返本期是投资收益率的倒数

3）追加回收期法

4）最小开支法，采纳总开支最小的方案。

2、动向解析法

1）净现值法

2）内部收益率法

3）投资回收期法

3、动向评估的缺点、影响因素及纠正方法

1）动向评估法的缺点及影响因素

动向评估法考虑了资本的时间价值，但没有考虑人为因素的影响，表此刻很多数据都是基于对未来展望的基础之上的，而展望的正确性又取决于展望者的经验、态度及风险的偏好。

2）动向评估的一般纠偏方法

①约当系数法：

在净现值公式前增添约当系数a(0<a<1),a的估计经过历史数据回归求得或依照经验给出。

②风险调整贴现率法调整基准收益率，依照项目风险的大小将内部收益率者要求的回报率。

i调整为充分考验项目风险此后投资额

第二十四章信息安全系统和安全系统

24.1信息安全系统三维空间

信息系统安全三维空间：

Y轴：OSI（开放式系统互连）网络参照模型

轴：安全系统

轴：安全服务

X、Y、Z三个轴形成空间就是信息系统的“安全空间”，这个空间拥有五个因素：认证、权

限、圆满、加密和不可以否认。

1、安全系统

1）第一层：基础设备实体安全

机房安全、场所安全、设备安全、动力系统安全、灾害预防与恢复

2）第二层：平台安全

操作系统、网络设备、应用程序、安全产品

3）第三层：数据安全

介质和载体安全、数据接见控制、数据圆满性、数据可用性、数据监控和审计、数据储蓄和备份

4）第四层：通讯安全

5）第五层：应用安全

安全性测试、防狡辩测试、安全考据测试、身份鉴识测试、恢复系统检查、保密性测试、靠谱性测试、可用性测试

6）第六层：运转安全

7）第七层：管理安全

人员管理、培训管理、应用系统管理、软件管理、设备管理、文档管理、数据管理、操作管理、运作管理、机房管理

8）第八层：受权和审计安全

9）第九层：安全防范系统

中心：实现企业信息安全资源的综合管理即EISRM

六项能力：预警、保护、检测、反响、恢复和反击

WPDRRC能力模型：从人员、技术和政策三大体向来构成宏观的信息网络安全保障系统构造的框架

2、安全服务

相同实体认证服务、数据保密服务、数据圆满性服务、数据源点认证服务、严禁否认服务

3、安全技术

加密技术、数据署名技术、接见控制技术、数据圆满性技术、认证技术

24.2信息安全系统架构系统

1、MIS+S：初级信息安全保障系统

特色：⊙应用基本不变

⊙软硬件通用

⊙安全设备不带密码（不使用PKI/CA）

2、S-MIS：标准信息安全保障系统

特色：⊙软硬件通用

⊙PKI/CA安全保障系统必然带密码

⊙应用系统必然根本改变（即依照PKI/CA的标准重新编制的应用信息系统）

3、S2-MIS

特色：⊙软硬件专用

⊙PKI/CA安全保障系统必然带密码

⊙应用系统必然根本改变（即依照PKI/CA的标准重新编制的应用信息系统）

⊙主要硬件和系统软件需要PKI/CA认证

24.3信息安全系统支持背景

任何一个成功的信息安全保障系统都是以各方大力支持并做出圆满贡献为基础。

24.4信息安全保障系统定义

信息安全保障系统是一个在网络上，集成各种硬件、软件和密码设备，以保障其余业务应用

信息系统正常运转的专业信息应用系统，以及与之相关的岗位、人员、策略、制度和规程的总和。

第二十五章信息系统安全风险评估

25.1信息安全与信息风险

如何为一个还没有建立的新系统设计拟定信息安全保障系统呢？就是对信息应用系统进行安全风险解析、鉴识、评估，并为之拟定防范措施。

信息安全与安全风险的关系：

1、拟定新系统的功能——目标

2、现有系统（业务流程）解析——风险鉴识

3、对鉴识出的风险预优估可能的结果——风险评估

4、依照风险的大小和主次、设计相应原对策───控制风险

5、对设计对策进行投入产出评估6、可行转入

7，不可以行返回

1

7、设计

8、实行25.2安全风险鉴识

25.3风险鉴识与风险评估的方法

1、风险识其余方法

咨询法（脑筋风景法、面谈法和德尔菲法）

财务报表法

流程图法（网络或WBS法）

现场察见解

历史资料

环境解析法

类比法

专家咨询

2、风险评估的方法

概率分布（专家展望）

外推法（使用历史数据）

定性评估

矩阵图解析

风险发展趋向谈论方法

项目假设前建谈论及数据正确度评估

《信息系统项目管理师考试全程指导》

读书笔录

第1章信息系统基础知识点：

1）信息系统：信息系统见解、信息系统的功能、信息系统的种类和信息系统的发展。

2）信息系统建设：信息系统建设的复杂性、信息系统的生命周期（各阶段及其主要工作内容）、信息系统建设的原则和信息系统开发方法。

1.1信息的定义

香农在《通讯的数学理论》定义“信息是系统有序程度的胸怀”。确定了信息量的单位是比

特（bit）。

1.2信息系统

霍尔（）三维构造：时间维、逻辑维、知识维。

信息系统定义：联合管理理论和方法，应用信息技术解决管理问题，为管理决策供应支持的系统。简单地说，信息系统就是输入数据，经过加工办理，产生信息的系统。

信息系统的基本功能：数据的采集和输入、数据的传输、信息的储蓄、信息的加工、信息的

保护、信息的使用。

信息系统分类：

以数据环境分类，可以分为数据文件、应用数据库、主题数据库和信息检索系统。

以应用层