某公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架课件

2022/12/29某公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架2022/12/28某公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架1组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI公司战略指引下的人力资源规划系统组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜高低好坏重点2朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议人力资源人力资源调整的原则劳动契约原则绩效管理原则竞争原则价值最佳分配原则目前人力资源管理关键问题调整建议根据公司发展要求、组织结构调整要求，规划人员配置：招聘选拔关键岗位的管理人员；建立劳动契约管理方式；根据外部竞争性及内部公平性的角度逐步改善公司薪资体系；建立规范的、合理的职级管理体系；建立以绩效为导向的考评激励体系；建立员工的晋升淘汰体系；缺乏战略指引下的人力资源管理体系：人员素质不能满足公司未来发展需要；公司整体薪资水平较低；薪资体系结构单一，不能根据业务特点进行管理；公司缺乏有效的考评、激励方式；朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议人力资源人力资源调3人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系市场营销、公园经营人才发展项目、活动策划人才的发展资产经营人才发展员工素质的提升及初步的人才储备在绩效考评的基础上，建立员工的能力评估体系和个人发展计划制度，开始将绩效和晋升淘汰及培训挂钩针对公园基本、延伸业务领域的经营要求，确定人力资源需求，盘点公司资源，并设计有针对性的的培训建立健康的人力资源结构人员水平达到行业较高水准保证丰富的人才储备尝试对职能部门、公园经营业务部门和投资管理部门实施不同的绩效管理方法和薪资体系人力资源管理体系的全面完善和系统运转内部发现或外部引入财务管理、投资管理、市场营销、公园经营管理专业人才调整员工结构，提高公司员工的市场化水平重新规划薪资体系，实现薪资水平的市场化，并为各类人员都提供足够的薪资拓展空间调整现有的考评体系，建立绩效管理体系，并在总部试运行在组织调整和战略规划的基础上，盘点现有人力资源，提出技能补充要求，并相应制定培训和招聘计划200320042005人力资源规划人力资源管理体系开发建设业务的管理经营业务的逐步优化改善开发建设的管理基本业务、延伸业务拓展阶段性建设任务结束经营管理稳定发展人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，当务之急是重4本报告说明本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上，结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出重新规划。本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。本报告说明本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考5专业术语解释绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计划预算、绩效考评、薪酬激励等计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依据绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考评流程体系绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位的管理重点关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫关键绩效指标，是考评的重点薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管理体系专业术语解释绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩6公司绩效管理体系的典型工作流程绩效工资计算发放确定部门绩效指标确定公司总体目标确定员工绩效指标绩效评定管理沟通确定员工工作重点确定部门阶段工作重点公司的年度总体目标应当在中长期战略目标的基础上结合计划预算制定根据公司总体目标的要求，确定各部门每一阶段的重点工作总经理办公会决定确定各部门重点工作应当达到的要求，形成部门绩效指标总经理和部门经理经过充分沟通达成一致根据部门绩效目标，由部门负责人确定各员工的重点工作确定各员工重点工作应当达到的标准，形成员工绩效指标部门经理和员工经过充分沟通达成一致在考核期内，总经理和部门经理根据当期绩效指标对下属员工的工作进行管理和评定当员工绩效出现问题时及时进行沟通，帮助改进业绩对于优秀的表现及时鼓励在考核期末，总经理和部门经理对当期绩效指标完成情况进行评定和下属员工沟通绩效评定结果，听取员工意见确定绩效工资，人力资源部门汇总发放根据实施难度，现阶段可以不强制进行部门内的指标分解公司绩效管理体系的典型工作流程绩效工资确定部门确定公司总体目7完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人绩效考核体系薪资激励体系计划预算体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）绩效薪资部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和年度经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考核结果为8目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案目录9设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系目前薪资体系主要问题总体薪资水平与市场水平存在一定差距由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用保证员工薪资具有较强的市场竞争力建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长重新设计的薪资体系提高薪资水平的市场竞争力2拓展专业人才薪资增长的合理途径3改进绩效工资的绩效管理和激励作用4依靠员工评价体系决定薪资增长员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用1设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展10公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资体系的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：在同行业中，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整弱公司的薪资体系应该公平、具竞争力公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合11确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平，体现差别激励”安全公平差别激励满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）季度业绩奖由员工的工作业绩决定对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构以岗位职责、员工表现和能力作为确定和调整薪资水平的主要依据确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平，体现差12最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益共享”。公司员工实施部门部门公司薪资体系要达到多赢局面刚性成本控制规范管理业绩管理年收入总额提升公平合理的薪资水平充分体现物质激励实施难度适中有效管理员工薪资人事权力适度集中获得管理员工的有力工具获得合理奖励的有效途径理想的公司薪酬实施方案最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本控制的同时13以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理绩效收入固定收入福利津贴固定月薪绩效月薪年度奖特别贡献奖完整的薪资构成公司应当为员工提供基本的福利保障对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助根据组织和岗位规划，结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额；根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构实施目标管理，根据员工业绩确定绩效部分的具体数额对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖年收入=固定月薪+绩效月薪+年度奖+（特别贡献奖）以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理绩效收入固定收14薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系根据员工工作性质和岗位确定其职级序列再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级确定工资水平确定固定和绩效月薪确定序列职级序列：部门经理职级：部门经理第六级DM6年收入：×××元浮动比例：××％月收入：×××元固定月薪：××元部门经理部门主管段差××元确定薪级和浮动比例管理岗位段差××元段差××元副总经理职级确定薪资水平和结构浮动比例：**％举例薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系15公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现工人技术工人技术员工程师资深工程师工人序列文员序列技术序列园务管理序列部门经理主管副总总经理经理序列文员资深文员主管文员初级园务管理人员中级员无关立刻人员高级园务管理人员年收入与序列职级的对位关系业务发展序列初级业务发展人员中级业务发展人员高级业务发展人员示例图公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全16为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人绩效考核体系薪资激励体系计划预算体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激17目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案目录18预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段预算是贯彻战略的手段预算是目标分解的平台通过预算滚动管理实现年度经营与长期发展的结合预算体系必须标准化公司战略公司经营目标公司年度经营计划和预算公司下属业务单元和部门经营计划和预算3～5年当年预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和19全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1.

统筹协调各部门的目标和活动；2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制；3.优化资源配置；4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算；5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算控制效果。

全面预算管理控制系统概念说明全面预算管理是公司全部经营活动的20公司预算管理体系需要首先明确未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控制策略。公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司整体资金、成本计划的影响。实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。责任成本控制体系依照经济责任划分、确定各个业务单元或部门的核算原则以计划预算作为财务管理的依据和标准财务中心设立财务中心，统一计划预算管理、统一资金管理、统一业务单元或部门的分级核算依照业务特征确定合适的会计准则公司预算管理体系需要首先明确未来公司建立两级管理体系后（公司21责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式利润中心成本中心费用中心不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本投入产出之间一般可以用较为标准的函数关系予以确定职责是用一定的成本去完成规定的具体任务不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的费用投入产出的关系不密切或产出物不能用财务指标衡量业绩涉及预算、工作质量和服务水平能够同时控制生产和销售、既对成本负责又对收入负责具有较广泛的经营决策权利润是考核的主要指标，但需要选择与其分配成本匹配的利润指标成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这就是“责任预算”和“责任会计”。在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。投资中心具有包括定价、生产、销售的短期经营决策权和投资规模、投资类型的投资决策权不仅要考核利润，还要衡量利润与其所占用资产的关系责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式利润中心成本中心22朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心总经理党委书记副经理党办、团委纪检规划前期部战略发展部财务管理部副经理工程管理部工会会计核算部工会主席总经理办公室人力资源部培训中心副经理资产管理部计划统计部副经理园林工程公司物业公司网球中心费用中心利润中心成本中心副书记园区维护部行业管理部园区经营部欧亚飞票务队保洁队安保队后勤部水电班游乐部商卖部勇敢者天地朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心总23以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制朝阳公园财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润中心成本中心费用中心利润目标利润中心：以实现利润或降低亏损为目标鼓励其开拓外部市场，提高收入和竞争力承担除公司费用以外的完全经营成本成本中心：以计划成本或标准成本为评价准则，其目标为努力降低成本对于拆迁部和工程部，以项目预算为计划成本的标准考核其降本增效的成绩费用中心：以计划费用额度为标准考核其费用使用情况，同时选择相关的非财务性指标综合考评其工作业绩公司职能部门的目标主要是完成相关的服务和监管任务以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制朝阳公24公布预算方法计划预算的过程制订预算大纲分析当年绩效展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算修改预算方案预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案预算总报告1、2步：制订、公布预算大纲公布预算方法计划预算的过程制订预算大纲分析当年绩效公布预25预算大纲——目标性的界定指标预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针作用预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算编制方式编制依据预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据预算大纲——目标性的界定指标预算大纲是公司发展战略的年度工作26公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲预算大纲公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目27财务目标国内采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标示例：经营管理目标中财务目标的分解：销售额费用目标贴牌产品收入集团公司产品收入投资目标财务目标国内采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资28市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标……示例：经营管理目标中非财务目标的分解：市场占有非财务目标内部满意度品牌影响市场目标服务目标人才目标29公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格计划预算的过程制订预算大纲分析当年绩效展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案预算委员会职能部门分析预算提案预算总报告3、4步：公布预算方法、制定部门预算公布预算方法提供预算编制方案计划预算的过程制订预算大纲分析30在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表财务预算销售执行计划市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划……经营计划协调与相互融合管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析总体战略目标战略目标在时间上的展开战略目标在部门之间的分配计划预算大纲经营计划用计划方式表达，预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式计划和预算必须协调制订在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把31*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万元**%**%**万元**万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**32财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解例：销售部门目标财务目标公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解例：销售部门目33销售计划销售网络建设计划部门建设计划利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置

内部人员配置部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算；部门对固定资产的投入计划其他经营计划资源配置预算费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用）流程改进等活动带来的费用支出和投资人力资源费用其他预算费用开支销售计划利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置

内部34职能部门应如何制定各自的工作计划与预算

工作计划（按照职能划分的目标落实）部门建设等其他非财务指标内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其他经营计划资源配置预算成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）其他预算费用开支职能部门应如何制定各自的工作计划与预算

工作计划（按照职能划35各部门结合目标制定经营计划与资源需求财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理例：某部门经营计划资源需求由各部门来编制计划目标各部门结合目标制定经营计划与资源需求财务目标例：某部门经营计36各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理例：某部门经营计划完成时间期限由各部门来制定，但要通过与高层的沟通来最终确定目标资源需求费用执行人各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用财务目标例：37将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理例：某部门是否是KPI考评数据来源经营计划资源配置目标由公司高层根据战略以及经营计划确定部门关键业绩指标完成时间期限费用执行人将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系财务目标例：某38公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格计划预算的过程制订预算大纲分析当年绩效展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门绩效考评值5、6步：分析、修改预算提案公布预算方法提供预算编制方案计划预算的过程制订预算大纲分析39公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格计划预算的过程制订预算大纲分析当年绩效展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告，确定部门绩效考评值7步：形成预算总报告公布预算方法提供预算编制方案计划预算的过程制订预算大纲分析40预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生对预算要定期的检查和及时修改预算控制过程中需要注意的要点预算委员会由高层直接领导预算控制过程中需要注意的要点411月3月9月12月6月示意年度预算实际绩效微调下月度预算月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际绩效与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化年度决算、奖惩考评在每年度结束时，应当进行财务决算，对年度预算进行分析、总结，再次审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素，并进行年终考评。1月3月9月12月6月示意年度预算实际绩效微调下月度预算月度42预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标设定的指导和基础业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人绩效考核体系薪资激励体系计划预算体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度预算指标明确了各业务单元/部门及其管理人员的年度工作目标和工43目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系设计绩效指标体系运用指标体系考核针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案目录44绩效考评体系的定义和基本功能三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点

汇报、指导

向上汇报的重点向下指导的方向绩效考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平绩效考评体系的定义和基本功能三大基本功能45绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略国际时尚休闲服务提供商设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金核心技能流程克服绩效障碍人员资金核心技能流程监控与评估考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各子公司，形成各部门可能的关键绩效目标对各部门和子公司可能的关键绩效目标进行筛选，形成各部门和子公司的关键绩效目标确定各部门和子公司的关键绩效目标的权重本方案的工作重点业务战略建立基本业务和延伸业务两大业务领域，通过经营获取良好收益，保证公司的持续发展绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略国际时尚休闲服务提供46绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体绩效的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键绩效指标由上至下层层分解关键绩效指标的特征绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助47绩效考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行上级对下级考核绩效考评指标是对公司、部门价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个绩效考评指标是可操作的绩效考评指标是员工通过努力可达到的绩效考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控绩效考评指标的确定原则建立企业化的内部运作机制；价值最佳分配；在公司整体绩效成长的过程中，体现员工利益的合理成长，风险共担、利益共享；建立规范科学的目标管理体系，实现责任、权力、利益的明晰与配比关系；规范的人才竞争机制；充分调动、发挥员工积极性，建立竞争淘汰的机制与标准指标选择评分原则总体前提绩效考评指标的确定原则指标选择评分原则总体前提48绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键绩效指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一绩效考评指标建立五分制的“绩效考评定义指标表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述绩效考评指标设计要点绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描49绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表单和考评制度关键绩效指标量化描述确定关键绩效指标数值确定关键绩效指标项目制定公司各级计划预算确定公司总体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键绩效指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合绩效期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门绩效考评表制定确保绩效考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定绩效考评的评价角度对关键绩效指标和落实的指标值，建立五分制的“部门绩效考评考核定义表”绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程50完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下绩效考评指标的计算方法——绩效考评评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分完成目标额120%以上绩效考评指标的计算方法实际完成情况相当51远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量绩效考评指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32绩效考评得分: 32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际:29绩效考评得分: 29-29.530-28.5=2.673-定性绩效考评指标例1实际:介于5分和4分之间绩效考评得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间绩效考评得分:1.5评分标准加盟店开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准绩效考评指标的计算方法

——对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例远超目标超过目标达到目标远低目标低於目标定量绩效销52绩效考评指标的计算方法

——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查用户下属被考核人上级相关部门满意度综合评价1．综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2．信息质量可靠

3．通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响

5．从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评绩效考评指标的计算方法

——对较主观的定性指标,如关于满意度53为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益重要活动游客数量投资预算回款财务核算举例原始资料分析形成绩效考核流程中的可控点为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定54目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系设计绩效指标体系运用指标体系考核针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案目录55运用绩效考评体系进行考核的步骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集绩效数据考核期末，计划统计部负责按各部门绩效考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门绩效考评考核定义表”计算各项关键绩效指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合绩效考评分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对绩效考评考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通运用绩效考评体系进行考核的步骤实施沟通结果决定奖惩自我总结交56在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评值将作为人事部填写绩效考评表的基础现金成本管理费用投资额利润额绩效考评报告原始数据管理信息输入绩效考评报告输入业绩合同绩效考评表绩效考评类别权重目标效益类营运类组织类处理原始数据计算绩效考评分析绩效考评数据将绩效考评数据和分析结果按要求输出业绩合同在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评值将作为人57根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩确定相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度绩效考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人力资源部根据年度绩效考评考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理、党委会决定副总级管理人员的奖惩人力资源部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总经理总部职能部门经理人力资源部总经理总部职能部门经理参与人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终绩效考核总经理总部职能部门经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案人力资源部总经理总部职能部门经理根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩确定相应的58目的：

在绩效考评考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

党委书记、总经理、副总经理主持者：

总经理会议时间：

半天至一天总公司经营绩效审核会议题：总结本期间公司及各部门的工作成果以绩效考评考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作绩效的经理个人发展问题党委会决定副总级以上的管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案经营绩效审核会内容目的： 在绩效考评考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作59决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目的：参加者：时间：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决60绩效考评指标权重绩效考评综合得分得分对绩效考评得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门职务总经理意见：签名：日期：举例人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档绩效考评指标权重绩效考评综合得分得分对绩效考评得61绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据高中低绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保留原位可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%绩效不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于绩效评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就绩效表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据高62目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案薪酬激励体系薪酬激励体系现状及改善指向薪酬激励制度改善限制和相关原则薪酬激励制度建议方案计划预算体系绩效考评体系目录63设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系目前薪资体系主要问题总体薪资水平与市场水平存在一定差距由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用保证员工薪资具有较强的市场竞争力建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长重新设计的薪资体系提高薪资水平的市场竞争力2拓展专业人才薪资增长的合理途径3改进绩效工资的绩效管理和激励作用4依靠员工评价体系决定薪资增长员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用1设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展64目前问题中高层收入水平与市场差距较大以同为区属企业的京客隆为例，高层年收入在7-14万,中层年收入在3.8-6万与朝阳公园开发经营公司相同规模的国企，高层年收入在20－50万，中层年收入在6-15万基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗位略高于市场水平各层级之间的薪资差距没有完全拉开高层年收入是公司平均薪资的2.3倍，中层干部年收入是公司平均薪资的1.4倍.基层员工年收入是公司平均薪资的0.9倍国家相关法规允许国企负责人年收入为企业平均薪资的8倍以下，一般国企负责人的薪资是员工平均薪资的4～8倍。单位：万元注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈公司总部薪酬与市场状况比较8人74人631人4万2.5万1.6万1.7万公司在职员工平均公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年收入水平问题更为突出目前问题中高层收入水平与市场差距较大各层级之间的薪资差距没有65改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位单位：万元理想公司总部薪酬调整后方案（2003）4-10万3-6万1.6-1.92万2万公司在职员工平均并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各层级之间的薪资差距高层年收入是公司平均薪资的5-6倍，中层干部年收入是公司平均薪资的3倍左右.配合公司组织机构调整，优化人员素质结构，招聘吸引优秀管理人才为理想方案，待讨论提升公司平均年收入水平，体现员工与公司利益合理分配，共同发展。并保证相应岗位工资水平具有一定的市场竞争性以吸引和留住关键人才4万2.5万1.6万改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别是中高66改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合公司目前主要经营业务内容涉及开发建设、公园经营管理两大业务线，以及相关的支持配合性员工（人力资源、财务管理、后勤行政等），但目前公司仅按照行政岗位设置了职级序列（高一、高二；中一、中二、中三），员工薪资更多取决于其所处的管理岗位。难以保证专业人员薪资的有效成长空间，不利于专业人员的发展和培养，不利于公司专业能力的积累。目前的问题工人技术工人技术员工程师资深工程师工人序列文员序列技术序列园务管理序列部门经理主管副总总经理文员资深文员主管文员初级园务管理人员中级员无关立刻人员高级园务管理人员业务发展序列初级业务发展人员中级业务发展人员高级业务发展人员根据公司业务特点，建立经理、业务发展、园务经营、工程技术、行政、工人等六大序列；使不同性质的工作岗位能与市场薪资水平合理对比，并保证能吸引、保留关键人才。未来专业人员具有区别行政经理的自身薪资上升的空间。理想方案改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专业序列使其67公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现工人技术工人技术员工程师资深工程师工人序列文员序列技术序列园务管理序列部门经理主管副总总经理经理序列文员资深文员主管文员初级园务管理人员中级员无关立刻人员高级园务管理人员年收入与序列职级的对位关系业务发展序列初级业务发展人员中级业务发展人员高级业务发展人员示例图6510公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全68公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分58%39%42%单位：万元目前的问题从公司总体看，员工的绩效工资比例过高，特别对于基层员工，历史规划的绩效工资占其年收入的42％，相对比例过高；公司奖金主要根据《目标管理考核办法》、《安全生产月度奖励考评办法》等制度执行，但相关制度中缺少量化的工作业绩关键指标，使其执行力度不强年终奖金安全奖金月度奖金固定薪资月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、合理的依据，考核执行力度不强，实质已成为固定薪资的一部分公司年薪酬实际结构公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的69改善指向3：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原则理想方案员工绩效工资应与其具体工作岗位和工作特点相对应高层背负更多的公司整体发展目标，同时加大高层绩效比例，建议在40%-60%左右中层强调工作执行力度，绩效比例建议在20%-50%左右员工绩效比例建议在10%-20%左右40%---60%20%---50%10%---20%58%39%42%改善指向3：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真实作用，体70改善指向4：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体现出薪资成长的差异性高中低绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保留原位低中高绩效表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据某明星员工由E8直升E3按正常年功增长或公司调薪普升1级，该明星员工晋升5级示例改善指向4：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现及能力潜力71目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案薪酬激励体系薪酬激励体系现状及改善指向薪酬激励制度改善限制和相关原则薪酬激励制度建议方案计划预算体系绩效考评体系目录72目前制定薪酬激励制度的限制条件受到工资总额增长（年度15％－20％）的限制2.公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评体系的建设带来一定的影响注：1、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪资考评方案，才可能有效配合目前制定薪酬激励制度的限制条件受到工资总额增长（年度15％－73公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系1.根据定岗定编，明确各部门，关键岗位职责2.建立公司的职级序列（建议采用多序列方式，作为过渡方案也可选择专业、管理两序列）3.年薪制规划4.年薪结构规划5.考虑人员对位、选聘6.根据选择的考核方案，试运行，总结经验教训7.建立员工评价体系进行阶段调整公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系1.根据定岗定编，74考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则，用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约5％（117万）作为特别奖励基金2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的序列为试点,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列3.选定2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则，用下列方式75目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案薪酬激励体系薪酬激励体系现状及改善指向薪酬激励制度改善限制和相关原则薪酬激励制度建议方案计划预算体系绩效考评体系目录76公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论）工资结构总经理党委书记开发副总园区经营副总资产管理副总财务总监工会主席党委副书记奖金浮动比例60%50%50%50%50%40%40%40%年薪8-9万8-9万6-7万6-7万6-7万6-7万6-7万6-7万注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论）工资结构总经理党委书77公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论）工资结构会计核算部经理财务管理部经理前期规划部经理工程建设部经理行业管理部经理园区事务部经理园区经营部经理计划统计部经理奖金浮动比例30%30%30%40%30%30%50%30%年薪4-4.5万4.5-5万4-4.5万4.5-5万3-3.5万3-3.5万4-4.5万3-3.5万工资结构资产管理部经理总经理办公室人力资源部经理培训中心主任战略发展部经理党办主任奖金浮动比例50%30%40%30%40%30%年薪4.5-5万3.5-4万4-4.5万3.5-4万4-4.5万3-3.5万注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论）工资结构会计核78子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论）20％子公司总经理年薪绩效工资比例3-5万30-50%二级部门利润中心:商卖/游乐/勇敢者天地成本中心:水电班/票务/保洁/安保/后勤3－5万2－4万30-50%注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结构进行初步测算并提出建议；公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。工资结构子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论）20％子公司总79薪资方案调整结果高层*级别定义人数年薪范围结构总部副总以上8人6-9万40－60％绩效工资比例中层*总部部门经理、副经理子公司总经理、副总经理41人二级部门经理9人3－5万利润中心3－5万成本中心2－4万30－50％绩效工资比例20％绩效工资比例基层其他在职员工574人10－20％绩效工资比例1.6-1.92万离退休1050人0.974万特别奖励基金:117万*为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对中高层进行调整分配30-50%绩效工资比例总部关键部门特别补充员工中层转基层16人3－5万45人保留原2.5万年薪薪资方案调整结果高层*级别定义人数年薪范围结构总部副总以上880总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度工资总额的5%左右将员工薪资与公司整体绩效合理联系整个公司的业绩难以在每月或每季立即反映，目前每月根据公司业绩分配员工绩效工资有失公平将整体绩效在年终汇总评定，并决定年终奖励的额度，以弥补岗位绩效工资与公司整体绩效缺乏联系的不足充分激励核心团队和业务骨干在岗位薪资之外，为公司重要岗位人员提供有足够市场竞争力和激励作用的物质回报建议总经理奖金设定一定的发放范围，针对公司核心团队和业务骨干（见后详细方案）；奖金额度取决与公司业绩和员工贡献岗位绩效薪资的有力调节器在新的考核体系逐步完善的过程中，为防止试行过程当中出现的问题和绩效工资发放的再次平均化，用总经理奖金作为有力的调节工具并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具和岗位绩效81公司总部经理序列工人技术工人技术员工程师资深工程师工人序列文员序列技术序列园务管理序列部门经理主管副总总经理文员资深文员主管文员初级园务管理人员中级员无关立刻人员高级园务管理人员业务发展序列初级业务发展人员中级业务发展人员高级业务发展人员部门经理子公司总经理主管副总总经理书记经理序列二级部门经理6－9万年薪40－60％绩效工资3－5万年薪30－50%绩效工资利润中心3－5万30－50％绩效工资成本中心2－4万20％绩效工资注意事项远卓的职级序列更多考虑岗位本身的因素进行设计，公司在具体执行时，需要结合个人的实际能力、历史贡献、发展潜力等个人的胜任程度进行调整，确定个人的具体工资额度*同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉公司总部经理序列工人技术工人技术员工程师资深工程师工人序列文82按照新的薪资调整方案，公司2003年度总体薪酬可以控制在2481万之内（较2002年增长15％）高层*级别定义人数年薪范围总部副总以上8人6－9万中层*总部部门经理（含副职）子公司总经理（含副职）41人二级部门经理3人3－5万利润中心3－5万成本中心2－4万基层其他在职员工574人1.6-1.92万离退休（新增50人）1050人0.974万特别奖励基金:117万平均值7万4万4万1.8万0.974万中层转入基层45人2.5万(原来工资)总部关键业务部门员工补充16人左右3-5万4万合计约:2481万56万164万6人3万12万18万64万1033万112.5万1022.7万合计注:总部关键部门补充主要包括资产管理部、市场营销部、财务管理部、工程管理部的关键岗位按照新的薪资调整方案，公司2003年度总体薪酬可以控制在2483按照新的薪资方案，高层、中层领导的薪酬得到较大提高，充分体现收益与责任、风险配比的原则原来8人现在8人原来74人现在50人4万7万2.5万4万中高层平均收入提高原来635人现在635人1.6万1.8万高层平均增长75%中层平均增长60%基层平均增长13%高层中层基层假设公司整体人员精简30～50人，人员结构发生变动。按照新的薪资方案，高层、中层领导的薪酬得到较大提高，充分体现84目录公司绩效考评与薪酬激励体系介绍针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案薪酬激励体系计划预算体系计划预算大纲分解到部门的计划预算绩效考评体系目录85本次薪酬调整需要依靠科学可行的考评才能实现激励效果建立企业化的内部运作机制；在公司整体战略指引下，根据年度滚动战略计划进行细化分解，明确公司前进目标，成长方向，将部门、员工的成长发展与公司整体发展紧密结合起来；价值最佳分配；在公司整体绩效成长的过程中，体现员工利益的合理成长，风险共担、利益共享；建立绩效管理的原则；建立规范科学的目标管理体系，实现责任、权力、利益的明晰与配比关系；规范的人才竞争机制；充分调动、发挥员工积极性，建立竞争淘汰的机制与标准，促进公司人员素质、机构的长期良性调整公司现在考评中存在的问题虽然包含较大的绩效工资比例，但由于缺乏科学、可量化的考评体系及计划预算体系的支持，绩效部分其实难以真正与绩效挂钩，从而难以真正起到激励效果重建考评体系重建考评体系的原则本次薪酬调整需要依靠科学可行的考评才能实现激励效果建立企业化86现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点公司计划预算体系建设的难点历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够的数据基础，计划预算的准确性难以保证公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测性较大按照新的组织结构设计，总部职能有较大改变，新设资产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大公司历史观念对绩效考评的影响员工的理解、接受需要一个过程执行的难点——部门的相关技能尚需培养执行过程需要人力资源部、财务会计部门与其他部门的密切配合，对支撑部门的相关技能要求较高现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点公87远卓建议考核体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经理特别基金用于保证一定程度的灵活性试行阶段，各项工作逐步推进，首先明确划分公司部门内部利润中心、成本中心、费用中心根据中心的性质，建立相应的计划预算管理理念，明确不同的管理方式以半年为调整期，坚决执行考评制度，以显示公司管理层变革的决心，并帮助员工树立对公司管理层的信任同时，由于上述难点的存在，考评初行，难以避免不准确、不公平的现象，为保证灵活性，特别建议在奖金总额中抽出一定额度的总经理班子的特别基金，用于调整远卓建议考核体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础88远卓建议公司总部的考核首先以调整后的部门为考评对象以公司整体为考核对象以部门为考核对象以个人为考核对象优点缺点考核简单难以看出部门的贡献，会导致薪酬无法与绩效挂钩考核比较简单，对初行考核体系的企业较为合适对部门的激励与绩效挂钩，把握住了关键的部分难以清晰看出个人的贡献，对个人的激励不足考核细致，对个人的激励到位考核复杂，在缺乏经验的基础上，容易出现较大的偏差几种考核方式目前阶段，以部门为考核对象较为合适适用范围20－30人的小公司岗位职责交叉较多公司变动性较大数据的准确性不太可控比较稳定的公司远卓建议公司总部的考核首先以调整后的部门为考评对象以公司整体89公司总体战略目标从2003年开始逐步展开2005年2002年2003年2004年开发线经营线IIIIII2006年~以后阶段成果企业战略确定公园整体规划确定完成企业全面改制公园开发工作全面结束公司成为综合休闲服务提供商完成北区居民户拆迁、土地平整利用冬季对综合游乐区进行微调完成拆迁、土地平整、管道安装北区大型工程建设项目管理园区外相关建设、改造蓝色港湾（酒吧街）名人俱乐部、酒店I期工程水晶婚礼堂水幕电影北区基础景观及周边配套建设(II)，南区基础景观改建及周边配套建设提升(II)项目建设名人俱乐部、酒店收尾覆土建筑(生态博物馆)I期工程万人欢庆广场供讨论确定公园整体规划公司战略制定公司管控模式的优化调整问题资产重组方案现有资产经营南部园区经营管理游乐区及运动区深度服务配套餐饮、商卖提升新增基本业务：重点经营项目盘活神奇游乐宫网球中心东方蓓蕾城活动策划管理、市场营销新增延伸业务：新项目的筛选、决策、招商南区原有经营继续提升新增基本业务：水幕电影及其它新增游乐设施、项目的深度服务活动策划管理、市场营销神奇游乐宫等盘活的重点经营项目经营新增延伸业务：蓝色港湾、名人俱乐部等建成延伸项目的经营管理（以房产为基础）新延伸项目的筛选、决策、招商经营以南区为主经营以南区和西北角为主全部园区经营西北+南部园区经营管理继续提升新增基本业务：盘活项目与已建成项目的经营管理覆土建筑、万人欢庆广场等新建成项目的经营管理新增延伸业务：蓝色港湾、名人俱乐部等建成延伸项目的经营管理新延伸项目的筛选、决策、招商北区基础景观及周边配套建设(III)，南区基础景观改建及周边配套建设提升(III)项目建设覆土建筑(生态博物馆)II期工程花卉展览馆老景区改建为欧洲园林运动功能区改建朝阳公园整体经营对其它公园投资收购管理相关业务领域延伸发展核心能力复制服务产业链延伸利用投资手段扩张企业上市新建及开发任务（与未来具体问题结合）公司总体战略目标从2003年开始逐步展开2005年2002年90朝阳公园2003年总体目标朝阳公园2003年总体目标成功完成公司变革业务目标实现稳健的财务管理提升内部组织运营效率清晰划分责任中心，及相应管理方式完善会计核算和成本核算体系加强资金管理加强计划预算管理健全考核薪酬体系人力资源的提升，优