房地产公司发展管理部制度

PAGEVersion1.0中海发展（苏州）有限公司发展管理部管理制度二零零七年七月目录第一章总则 41.目的 42.适用范围 43.编制依据 44.定义 4第二章部门职责 51. 配套报建 52. 计划管理 53. 质量管理 64. 技术管理 65. 安全文明施工管理 76. 成本管理 77. 项目后评估 78. 完成公司领导交办的其它工作 7第三章组织架构与岗位职责 81. 组织架构 82. 岗位职责 8第四章工作内容及流程 13一、配套报建工作内容及流程 131. 配套报建工作主要内容与关键点 132. 标准功能模块 233. 主要配套工作流程 304. 报建工作标准流程 55二、计划管理工作内容及流程 571. 初步确定项目发展主要节点目标 572. 制定项目详细发展计划 583. 检讨计划并督促执行 584. 计划的修改、调整及相应深度 585. 计划版本及编码规则 596. 计划执行的考核办法 597. 上报股份公司发展计划 60三、在建项目月度工程质量及安全文明施工检查及评比制度 621. 目的 622. 组织架构 623. 检查时间 624. 检查范围及内容 625. 评比办法 636. 其它 64四、项目后评估管理制度 651. 总则 652. 房地产项目后评估工作的原则和依据 663. 房地产项目后评估报告的编制程序 674. 房地产项目后评估原理和内容 68五、日常工作内容及流程 691. 项目发展月报、季报（TO股份公司） 692. 项目发展月报（公司内部） 703. 项目发展周例会 714. ERP相关工作 725. 图纸管理 736. 收文管理 747. 发文管理 748. 资料管理 75第五章标准文本 78-PAGE13-第一章总则1.目的贯彻落实股份公司发展管理目标和要求，围绕中海发展（苏州）有限公司发展业务明确和规范公司发展管理工作内容及流程，并将工作流程化、标准化、系统化，以提高工作效率，提升管理水平，从而增强公司经济效益和社会效益。2.适用范围中海发展（苏州）有限公司发展管理部及其发展管理工作开展过程中涉及的相关部门和人员。3.编制依据中海地产股份有限公司项目发展管理制度中海发展（苏州）有限公司各项规章制度4.定义集团公司：指中国海外集团有限公司地产公司：指中海地产有限公司公司：指中海发展（苏州）有限公司发展管理部：指中海发展（苏州）有限公司发展管理部财务资金部：指中海发展（苏州）有限公司财务资金部营销策划部：指中海发展（苏州）有限公司营销策划部设计管理部：指中海发展（苏州）有限公司设计管理部合约管理部：指中海发展（苏州）有限公司合约管理部

项目发展部：指中海发展（苏州）有限公司各个房地产开发项目项目发展部

管理：指使公司所有在建、待建或竣工的项目处于受控状态下的一切相关工作。第二章部门职责配套报建根据公司各项目进度计划要求，负责在项目发展的各个阶段编制相应深度的项目配套、报建计划。根据公司各项目发展要求，负责在周期和成本两方面高效完成项目配套、报建工作。配套工作主要包括：施工准备工作（含临水、临时排污和临电接驳，临时道路开口等）供水、供电、燃气、有线电视、电信、网络和环境检测等；报建工作主要包括：规划方案报建、面积测绘、扩初报建、施工图报建、办理施工许可证（工程规划许可证）、协助办理预售许可证、进行各项竣工验收（电梯验收、消防验收、人防验收、环保验收、质监验收、通水、通电、通气、有线电视验收等）、办理建筑使用证或（临时建筑使用证）、协助办理大产证等。负责定期对配套报建工作进行分析和总结，为公司更好的开展配套报建工作提供依据，以提高工作深度和工作效率。同公司外部相关单位或部门建立并维系良好的合作关系。计划管理作为公司日常计划管理部门，负责公司各项目发展计划的督促、审核、考核和预警，将发展管理部提供的预警指标分解至各部门，并在计划管理中加以落实。根据公司中短期或年度发展目标和经营指标，负责确定公司各项目主要节点目标并通知个部门。负责在公司各项目发展的不同阶段，会同公司相关部门共同制定各阶段项目发展计划，报公司计划管理小组审核确定后督促执行，并对计划执行情况进行考核。获取项目后，项目发展部成立前由发展管理部负责编制项目发展计划，项目发展管理成立后由其负责编制项目发展计划。负责对照公司各项目发展计划，对项目发展进度进行预警，若与计划存在或预计将存在重大偏差则时上报公司计划管理小组和公司领导，会同公司相关部门制定解决方案或办法。每周负责牵头召开公司各项目发展例会，核查各部门工作完成情况，完成周例会纪要。每月将各在建项目进度同计划进度对照，考核相关部门计划执行情况。每月向股份公司上报各项目发展和计划完成情况，完成项目发展月报。每月向华东区域管理委员会上报项目发展月报及相关会议资料。质量管理负责建立适合公司和各项目的质量标准及管理制度，并督促执行。负责牵头组织公司相关部门进行工程质量验收规范、标准的学习。参与承包商和供货商考察，帮助公司筛选合格的分判商。定期组织各项目质量管理检查和评比，促进各项目发展部提高质量管理水平。负责参与项目分部、分项、专项工程和施工样板的质量验收，牵头组织项目竣工验收。技术管理负责充分利用公司外部和内部资源，搭建公司技术管理平台，为公司项目发展提供技术支持。建立适合公司和各项目的技术标准及管理体系，并督促执行。负责牵头组织公司相关部门进行工程技术规范、标准的学习。组织开展新技术、新工艺、新材料的技术调研，负责新技术、新工艺、新材料的应用与推广。参与招标文件及合同的编写工作，参与投标单位的技术标的评审，为公司评标小组提供决策依据。参与项目施工组织方案的制定，负责对重大施工方案进行审核。负责组织对典型项目经验的总结、交流和推广工作。安全文明施工管理建立公司项目安全文明施工管理制度，并督促执行。组织定期的项目安全文明施工检查，督促项目发展部、监理和施工单位加强现场安全文明施工管理。成本管理配合财务资金部开展成本管理工作，建立健全成本分析数据库及成本预警机制，不断完善公司项目发展成本控制管理平台。配合财务资金部在项目发展的各阶段进行成本预测、制定成本目标、成本过程分析及预警、成本执行结果分析。根据财务资金部提供的分解成本目标，负责确定发展管理部涉及的项目前期费用和配套费用成本目标，在项目发展过程中动态监督实施情况，及时进行预警，并在项目完成后认真总结。应财务资金部管理要求，每月编制部门月度资金计划。项目后评估协调投资发展部，会同合约管理部、设计管理部、营销策划部、财务资金部项目发展部等相关部门完成项目后评估工作。完成公司领导交办的其它工作第三章组织架构与岗位职责组织架构岗位职责部门经理2.1.1在公司主管副总经理的领导下，全面主持发展管理部工作，对发展管理部工作负责。2.1.2负责编制和组织执行发展管理部制度，落实部门员工职责，制定并实施各项工作计划，进行员工培训和考核。2.1.3全面负责发展管理部报建配套、工程管理、发展管理等各条线管理工作，落实各管理人员职责，负责编制和组织实行发展管理部各项规章、管理制度，组织部门员工开展工作，对发展管理部管理工作全面负责。2.1.4负责推进项目计划管理工作，推动并保证公司各项目发展进度计划的落实。2.1.5参加公司各项目各阶段的方案评审、设计评审、施工图审核等工作，为各项目发展部提供技术支持，督促并推动各项目施工质量、安全等工作的开展，并组织日常检查与评比。2.1.6推动公司质量、技术和安全文明施工管理工作，组织各项目发展部日常检查与评比，组织项目工程竣工验收。参与公司分判商的考察和筛选，进行技术标评审。2.1.7参与项目全过程成本控制。2.1.8负责牵头组织进行项目后评估工作。2.1.9负责发展管理部公司内部和外部关系的联络、协调与处理。2.1.10完成领导交办的其它工作。部门副经理（技术质量）在部门经理领导下，全面负责部门质量管理、技术管理和计划管理工作。负责建立并完善质量管理、技术管理和计划管理体系和制度，并督促执行。负责组织公司相关部门进行工程质量规范、标准学习以及新技术、新工艺、新资料的应用与推广。负责定期组织开展项目质量管理、安全文明施工管理检查和评比工作。参与项目分部、分项、专项工程和施工样板质量验收，参与项目竣工验收。参与承包商和供货商考察，帮助公司筛选合格的分判商；对投标单位的技术标进行评审，为公司评标小组提供决策依据。参与项目施工组织方案的制定，对重大施工方案进行审核。负责指导编制项目发展计划，对项目发展计划进行审核，并督促定稿。完成部门经理交办的其它工作。技术质量专员参与建立和完善质量管理、技术管理和计划管理体系和制度，并负责具体执行和监督。参与组织公司相关部门进行工程质量规范、标准学习以及新技术、新工艺、新资料的应用与推广。配合技术质量主管开展项目质量管理、安全文明施工管理检查和评比工作。参与项目分部、分项、专项工程和施工样版质量验收，参与项目竣工验收。参与承包商和供货商考察，帮助公司筛选合格的分判商，对投标单位的技术标进行评审。参与项目施工组织方案的制定，辅助技术质量主管对重大施工方案进行审核。负责编制并审核项目发展计划，对前后版本的发展计划进行书面分析和说明，督察各项目发展计划执行情况，并进行计划预警。完成部门经理交办的其它工作。部门副经理（配套、报建）根据公司各项目的总体进度计划要求，负责编制各项目配套报建计划，并针对各项目的特点绘制项目配套报建工作流程图。负责重点控制配套报建工作的进度和费用，定期对配套报建工作进行深入的分析和总结，以提高工作绩效。指导配套专员开展相关配套报建工作。负责在获取土地项目后20天内，完成地块自身和周边基本资料搜集工作，并提供设计管理部开展设计工作。负责在项目开工前根据项目发展部要求，完成临水、临时排污、临电、临时道路接驳或开通，必要时办理临时施工用地租赁手续。负责开展供电、供水、有线电视、电信和电话等配套工作，包括专项配套委托设计、施工、验收和正式开通等。期间配合设计管理部完成红线内管网综合布线图优化设计，协调各专业公司设计交底和进场施工。负责办理项目立项、规划方案报建、办理用地规划许可证、扩初设计图报建、施工图报建、办理工程规划许可证和施工许可证、配合办理预售许可证、负责质监、环保、劳动、消防、人防、规划、档案验收、办理建筑使用证（或临时建筑使用证）。配合财务部，做好配套成本的预测与控制；做好相关资料的搜集、整理、归档工作。配套报建专员根据公司各项目的总体进度计划要求，参与编制各项目配套发展计划，并针对各项目的特点配合绘制项目配套报建工作流程图。负责在配套报建主管指导下，在获取土地项目后20天内，完成地块自身和周边基本资料搜集工作，并提供设计管理部开展设计工作。负责在配套报建主管指导下，在项目开工前根据项目发展部要求，完成临水、临时排污、临电、临时道路接驳或开通，必要时办理临时施工用地租赁手续。负责在配套报建主管指导下，开展供电、供水、有线电视、电信和电话等配套工作，包括专项配套委托设计、施工、验收和正式开通等。期间配合设计管理部完成红线内管网综合布线图优化设计，协调各专业公司设计交底和进场施工。负责在配套报建主管指导下，办理项目立项、规划方案报建、办理用地规划许可证、扩初设计图报建、施工图报建、办理工程规划许可证和施工许可证、配合办理预售许可证、负责质监、环保、劳动、消防、人防、规划、档案验收、办理建筑使用证（或临时建筑使用证）。配合财务部，做好配套成本的预测与控制；做好相关资料的搜集、整理、归档工作。定期配合配套主管对配套报建工作进行深入的分析和总结。完成部门经理和配套主管交办的其它工作。发展助理（文员）配合部门经理开展成本管理工作。配合部门经理开展项目后评估工作。每月向股份公司上报各项目发展和计划完成情况，完成项目发展月报。负责部门ERP相关工作：合同管理、收付款申请单、收付款汇总单、无合同报销单、部门资金计划。部门资料管理。负责建立部门资料管理体系和制度，并按照制度对资料进行整理、归档、编制、保存。对各项目各期图纸进行编号、归档，图纸外借和归还时，及时进行登记。完成部门内会议及部门主持会议的会议纪要（主要是项目发展周例会），并及时发送至相关人员。负责日常行政工作：复印、打印、打描、报销、传阅、收发文、收发传真、部门办公用品领取和分发。完成部门经理交办的其它工作。PAGEPAGE78第四章工作内容及流程一、配套报建工作内容及流程各项目均应在项目发展之初，根据项目总体进度计划要求，编制各项目配套报建计划，并针对各项目的特点绘制项目配套报建工作流程图，做到有计划、有针对性的开展配套报建工作。在配套报建工作过程中应不断总结和提高，细化工作流程和档案资料管理，切实提高工作绩效。配套报建工作主要内容与关键点配套工作配套工作主要包括：供水、供电、燃气、有线电视、电信和网络前期阶段负责在获取土地项目后20天内，完成地块自身和周边基本资料搜集工作，并提供设计管理部开展设计工作。具体包括取得地块电子地形图（含宗地红线、场地标高），取得地块周边道路、市政管线状况图，通过市政咨询后明确市政管道的接驳位置（坐标和标高）及站所的预留位置。根据项目发展进度，安排进行宗地放样（搭设临时围墙前）、引入坐标和高程控制点（搭设临时围墙或详勘前）。负责在项目开工前根据项目发展部要求，完成临水、临时排污、临电、临时道路（可结合正式道路开口）接驳或开通，必要时办理临时施工用地租赁手续。临电一般需要提前2～3个月申请。规划设计和扩初设计阶段在规划设计中应考虑供电方案，并通过与设计单位和供电单位的沟通，予以确定，取得用电方案咨询意见书。（譬如外线方案、供电容量、变电所位置及数量、变压器数量和容量等）供电方案对于节约供电费用至关重要，主要包括：外线方案、供电容量、变电所位置及数量，采用变压器数量和容量。供电方案应尽早确定，从供电方案确定、供电审图、供电委托设计、供电预算，直至施工单位进场一般需要3～4个月的时间。在扩初设计阶段，配合设计管理部确定小区供水方案（包括供水方式、水箱位置和容量等）。在扩初设计阶段，配合设计管理部完成小区红线内综合管线布置图（有竖向设计，具有一定的深度），然后及时进行相关配套单位（包括供水、供电、燃气、有线电视、电信和网络等）征询，按照征询意见与设计管理部和配套单位进行沟通，优化小区红线内综合管线布置图。施工图设计阶段督促设计管理部按照各配套专业图纸深度出具施工图，并提交各配套单位委托专项设计。协调设计管理部跟进相关配套单位专项设计工作，进行中间过程控制（尤其是供电设计）。相关配套单位专项设计完成后，及时将成果提交设计管理部和项目管理部，由其负责进行相关审图工作，对不合理的或专业间有冲突的部分进行调整优化。我部会同设计管理部与相关配套单位进行协调，形成最终的专项设计施工图。根据最终的专项设计施工图会同合约管理部与相关配套单位进行预算及合同谈判，签订相应合同。（涉及到预算的主要是供水和供电）供水和供电在预算阶段需积极协调关系，尽量控制预算费用，包括主材以外的施工费，以便在结算时争取主动。施工阶段专业配套单位进场施工前，会同合约管理部对项目管理部进行合约、技术交底。施工期间协助项目管理部协调与专业配套单位的关系，确保专业配套单位保质保量的按照项目发展进度进行施工作业。竣工验收和结算阶段当各专业配套施工完成后，先由发展管理部组织进行内部验收，然后由其牵头组织协调相关配套单位进行验收并由合约管理部配合办理相关结算付费手续。根据项目发展计划，在规定时间内完成通水、通电、通气、有线电视开通、电信开通和网络开通、通邮，并取得相应的水卡、电卡等相关资料和单据。考虑到每个项目样板区需提前施工并尽早开放，为减少今后返工，需提前进行专业配套管线施工。为此，样板区管线开工时间应尽可能作为专业配套进场时间，并围绕该节点目标排定配套工作计划。报建工作报建工作主要包括：规划方案、扩初、施工图、施工许可证（工程规划许可证）、预售许可证、建筑使用证、大产证前期阶段配合规划设计进行相关咨询，包括规划结构意见征询，以及消防、抗震、人防、面积测绘和日照分析等可能对规划方案产生较大影响的事项。办理项目环保审批意见、项目立项手续。规划设计阶段经办人防联系单根据规则确定人防面积是该项工作的重点。进行日照分析（若需要可先进行多点分析）及面积预测首先规划部门应基本同意项目的规划结构。在此基础上进行日照分析（若需要可先进行多点分析）及面积预测。园区日照分析相对较为严格，目前多层按照间距1：1.3控制，高层按照大寒日日照时间满足3个小时进行日照分析，若一个小区内同时有高层和多层，需同时对受高层影响的多层进行日照分析。一般一个住宅小区日照分析通过率需达到98%以上。日照分析时需提供各单体平面、立面和剖面图，上述图纸需严格对应。在日照分析过程中有时会受到自身外立面凹凸影响和窗户面积影响，对此外立面可适当简化、窗户也可以适当缩小，以顺利通过日照分析。日照分析总平面图应为屋顶平面图，并需标注角点坐标、轴线编号、±0.00标高等。提供日照分析电子文件应特别注意需要转化成版本稍低的CAD文件，天正3以上版本的电子图将无法兼容。夜景灯光方案报建在日照分析的同时制作夜景灯光方案文本。夜景灯光方案可根据园区要求和项目自身实际情况编制，后期基本能够按照报建的夜景灯光效果实施，避免差异过大。夜景灯光方案文本尽可能与规划方案文本同时报建。规划方案报建在日照分析后期可正式出规划方案报建文本及图纸。园区对规划方案要求较为严格，基本达到建筑扩初的深度，其严格控制建筑物角点坐标，因此在报建时应尽可能准确并减少后期修改。规划报建图纸和资料中注意要模糊物业用途，注意不要出现会所（以商业代替）和酒店式公寓（以高层住宅代替）。除强制性要求出现的垃圾站、警卫室等功能用房外，不要标识具体用途，譬如弱电机房、物业管理用房等（相关配套用房可以在景观报建阶段标示）。规划报建时应明确标识小区出入口位置，这是今后进行小区出入口报建的依据，但具体尺寸和做法需要在小区出口单独报建时确定。办理用地规划许可证扩初设计阶段进行岩土勘察工程报建通常情况下，在规划报建完成前应完成详勘报告。规划报建通过后，根据规划报建通过的情况，对详勘报告进行修正和补充后立即报建。进行抗震扩初报建（9层以上）该报建结果分为一次性通过、需重新复核后通过以及不通过三种，通过前期运作尽可能一次性通过，遗留的少量问题在抗震施工图时予以消化。抗震扩初审查较为重要，需认真对待，并且尽可能提早进行审查工作，通常情况下可与勘察报建同时进行，以节约时间。进行人防扩初报建（当期若有）苏州市区人防等级均为6级甲类或6B级甲类。新建十层以上（含十层）或九层以下基础开挖深度三米以上（含三米）的建筑，应当按建筑物的底层面积建造防空地下室。新建住宅小区、旧城改造地块、各类经济技术开发区以及中央地方企事业单位、外商投资企业、部队的民用建设项目，应当按规划确定的总建筑面积3-5%的比例建造防空地下室。施工图设计阶段进行桩基施工图审图含桩基的建筑一般在抗震扩初报建和岩土勘察报建完成后立即进行桩基施工图报建，以便单独办理桩基施工许可证。进行建筑、结构和给排水施工图审图。近期报建中建筑节能（包括外墙保温）计算是一个重点和难点。进行抗震施工图审图该报建是非关键节点，不影响施工证办理。进行消防施工图审图消防施工图审图普遍周期较长，特别是高层项目一般需要25～30天左右的时间，且消防审图相对较为独立，不需要提供结构图，应尽量提早报建。分期报建的消防系统图应完善，含消防监控室、消防水箱等。消防设计时可以就消防通道（环路）和登高回转面等进行咨询。会所性质的单体若体积在5000立方米内，且未设置中央空调，则可以不设消火栓和喷淋。对于半地下车库若通风面积达到规范要求，则可以免设强排烟设施。人防施工图审图，经办人防立项和抄告单进行景观施工图报建景观施工图报建一般达到扩初深度即可。一般情况下在预售许可证办理前完成景观报建工作，但若项目尚未进行物业招标，则需要在物业招标前完成，即规划方案报建完成后随即开始景观报建。景观报建对围墙、入口、绿化缓冲带退让、地面停车和配套用房较为重视。其中：围墙（含基础）外边缘应控制在用地红线内；入口宽度一般控制在8～10米，入口警卫室应退让用地红线2米左右，且单个面积控制在8平方米以内。尽量不要在用地红线外建景观花坛等构筑物；绿化缓冲带应根据规划要求设置；地面停车位不应划在绿化缓冲带内；配套用房需要在总图中用不同的图例标明位置，并在总图上列表表示配套用房面积和比例。进行小区出入口报建施工许可证阶段（含工程规划许可证）办理白蚁防治合同规划报建完成后即可办理，若规划阶段地下室和地下车库面积尚不明确则可以到扩初阶段办理。在园区容积率面积范围内的地上建筑白蚁防治费含在土地出让价中，由园区土地储备中心支付。地上超容积率面积的白蚁防治费，以及地下室和地下车库面积的白蚁防治费由我司承担。办理建筑单体验线手续需要在合约中与桩基单位和总包单位明确建筑单体放线和验线的时间及费用。单独进行桩基单位招标的，由桩基单位负责放线。桩基单位已经验线的，总包在接收复测桩基单位成果无疑义的情况下不需要重新进行验线，否则由责任方承担验线费用。我司承担首次验线的费用，桩基单位或总包单位若需进行复测方通过验线手续的，则复测费用由其自行承担。进行质监、安监备案督促施工单位完成注册和缴费手续搜集施工单位和监理单位相关资料办理施工许可证和工程规划许可证（桩基可单独办理施工许可证）预售许可证进行可售物业面积预测（地下车位除外）施工图审图完毕后即可进行面积预测工作，考虑到施工图可能进行的变更，一般在该楼栋办理预售许可证30天前委托面积预测。需就整个项目明确分摊原则，即屋顶电梯机房、地下室设备用房是否参加分摊。建筑使用证（临时建筑使用证）环保验收质监验收该验收仅针对单体部分，单体建筑竣工后即可进行该项验收。劳动安全验收（电梯、锅炉）需争取在临电条件下完成电梯验收，并在合约中与电梯供应商明确。消防验收争取在临水和临电的条件下进行消防验收，并在合约中与消防单位明确。消防验收时消防监控室和消防系统联动必须完成。规划验收规划验收前必须完成竣工测绘、房产实测和土地测量。档案验收档案验收可以从项目基本竣工即开展预验收工作，以加快正式验收进度。档案验收完成前可先办理临时建筑使用证，以达到入伙条件。待档案验收完成后即可办理建筑使用证。大产证规划验收完成后即可办理大产证，大产证的办理与办理临时建筑使用证和建筑使用证无直接联系。其它委托环境检测根据苏州市规定，新建住宅小区需进行土壤氡气浓度和室内空气五项检测。环境检测费用可根据检测单位性质进行商洽。办理地名手续办理小区门牌号和楼栋及每户公安编号小区内楼栋编号规则为由南向北、由东向西，办理公安编号时根据沟通情况可以按照营销要求调开“4”、“13”等编号。标准功能模块该部分将配套报建中使用的常规工作模块进行了标准化。费用审核与缴费资料准备经办人收到缴费通知单及预算清单后，需要搜集并明确费用计算依据和标准，并进行审核，在付费说明或对外费用支出审核表上简要说明，部门经理对收费内容和金额进行审核。公司内部流转、审核部门经理审核通过后，由其建立付费台帐，并由发展助理办理内部流转、审核流程。对于单价和量比较明确的收费，如供水接驳、白蚁防治费、验线、抗震审查费等费用出ERP粮单，将粮单和缴费通知单及付费说明在公司内部流转签字，完成后交财务资金部，办理出款手续。对于单价和量不明确定收费，如供水、供电、设计费和工程费等，发展助理填写对外费用支出审核表，连同缴费通知单和粮单在公司内部进行流转。流转签字中，合约管理部或外聘审计公司需提出明确的书面主导意见。如果发现收费不合理，发展管理部需同收费单位进一步沟通，以降低成本。签字完成后，发展农助理交财务资金部办理出款手续。出款完成后，发展助理从财务资金部领取支票。发票和收据领取发展助理将支票交经办人，经办人付款并取得发票或收据（若不能开出发票，如押金等）后，交发展助理，发展助理当天将发票或收据原件交财务资金部，并签字确认。资料归档办理过程中，经办人及时将原件交发展助理归档或发送其它部门。经办人需保留复印件。该项工作完成后，经办人将成套资料交发展助理归档，转交时需签字确认。缴费过程涉及的资料主要有：缴费通知单、预算清单、付费说明、对外费用支出审核表、发票或收据。对外合同签署编制初步合同文本经办人与对方编制初步合同文本。公司内部流转、审核、签署经办人将合同文本交部门经理审阅，部门经理审阅后交发展助理，发展助理填写对外经济合同审批表，进行公司内部流转、审核。对于垄断性质单位的标准合同，如供电、燃气、有线电视、档案合同等，由于采用主管部门的标准合同文本，进行商洽的余地较小。经公司内部快速流转后正式签署。对于非标准合同，如电信、环境检测、供水等，经内部审核程序，各相关部门和公司领导提出修改意见，发展管理部经办人负责进行进一步的洽商，然后将修改后的合同交发展助理，再次内部流转审核，最终达成一致后，签署合同。合同签署后，经办人将合同原件交发展助理，发展助理交部门经理审阅后，一份交财务资金部，其他存档。合同流转过程会涉及的部门有：合约管理部、财务资金部、项目发展部，可能涉及的部门有：营销策划部、物业公司、设计管理部。资料归档合同签署后，经办人将原件交发展助理，发展助理将合同原件一份交财务资金部，其它原件存档，复印件经办人留存。专项设计审核取得专项设计图纸经办人取得专项设计图纸，以工作联系单的方式将图纸发设计管理部、项目发展部及合约管理部审核。会审发展管理部牵头进行图纸会审，汇总各部门图纸审核意见，形成公司对专业配套单位的统一修改意见。修改和优化发展管理部将修改意见以工作联系函的形式发送专业配套单位，请求修改或优化。发展管理部同专业配套单位沟通，尽量使其按照会审意见修改。修改完成后或达成一致意见后，发展管理部将修改情况以工作联系单方式反馈相关部门。资料归档经办人负责将过程资料及时归档，如工作联系单、工作联系函、图纸等，该项工作完成后，经办人将成套资料移交发展助理存档，移交时需签字确认。过程资料归档过程资料类别过程资料主要指在配套报建中，经办人获得的合同、图纸、报建表、申请表、工作联系单、工作联系函、缴费通知及预算清单、发票、收据等。过程资料原件包括批文、证书、合同、缴费通知、发票、收据等重要原始文件。过程资料的整理与归档经办人需要及时将过程资料原件交发展助理，发展助理初步整理后交部门经理审阅，部门经理审阅后，交发展助理归档或转送其它部门。经办人取用原件时，需在发展助理处登记。具体经办人负责在该项工作办理过程中搜集并留存成套过程资料复印件，并建立资料档案。该项工作完成后或阶段工作结束后，经办人将成套资料移交发展助理存档。移交时双方需在资料移交清单上签字确认。主要配套工作流程配套工作主要包括：临水、临电、租地、道路开口、正式供水、正式供电、燃气、有线电视、电信和网络等配套工程的申请与实施。临水、临时排污申请临水、临时排污申请是指为满足项目现场施工需要，向供水单位（园区为清源水业）申请临水接驳和临时排污接驳的工作。方案编制项目发展部根据需要，编制临水、临时排污方案，经公司内部流转通过后，以工作联系单的方式，通知发展管理部申请。申请和缴费发展管理部向清源水业申请办理。清源水业出具缴费通知和预算清单，经费用审核后缴费。施工清源水业进场施工，项目发展部配合协调。资料归档经办人负责在办理过程中存档所有过程资料，如缴费通知、图纸、预算书等。办理完成后，经办人将整理后的成套资料，交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否留存复印件。临电申请临电申请是指为满足项目现场施工用电需要，向供电部门进行的临电接驳申请工作。方案编制发展管理部根据项目发展部要求，配合进行外线接驳和内线容量事宜的咨询。项目发展部编制临电方案，并通知合约管理部进行变压器、内外线工程单位的招标工作，通知发展管理部进行临电申请。方案委托设计收到项目发展部临电方案后，发展管理部正式进行临电申请，发展管理部经办人将方案交供电局进行方案确认后，由供电局（时间紧迫时，可商洽由发展管理部直转）内部流转至设计院。发展管理部将设计合同在公司内流转后签署。设计审核与费用审核设计合同签署后，供电局设计院进行临电工程设计。设计完成后，发展管理部领缴费通知单，进行费用审核后缴费并领取设计图纸。对临电工程设计图纸进行专项设计审核后确定施工图，该施工图由供电局设计院流转至供电局。施工供电局内部图纸审核通过后，安排外线工程施工单位编制预算。发展管理部领取外线工程缴费通知单和预算，经费用审核后缴费。外线工程施工单位进场施工，项目发展部负责现场施工配合。施工完成后，发展管理部负责完成竣工验收，办理正式通电手续。发展管理部负责牵头组织合约管理部完成工程决算。资料归档变压器相关资料交合约管理部归档。其它资料由发展管理部经办人及时归档，该项工作完成后，经办人将整理后的成套资料，交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否留存复印件。租地申请租地申请指在项目施工阶段，为满足项目发展部及施工单位办公和生活需要，而开展的项目周边闲置土地的租赁申请工作。方案编制项目发展部根据需要，编制租地方案（包括位置和面积），经公司内部流转通过后，以工作联系单的方式，通知发展管理部租地。申请发展管理部向土地储备中心提交申请及附图，土地储备中心同意后，发展管理部至规划建设局绘制用地红线图，红线图由规划建设局发至测绘中心。发展管理部到测绘中心办理委托红线图绘制手续，领取红线图。然后到国土房产局签署租地申请，进行用地预审。预审通过后至规划建设局用地红线图盖章，然后委托测绘放线，领取成果。完成后至国土房产局进行用地租赁审核。费用缴纳租赁审核完成后，对合同和费用进行内部流转审核，审核通过后，发展管理部代施工单位缴纳租赁费用，并签署租赁合同。费用缴纳后，发展管理部5个工作日内通知合约管理部、财务资金部和项目发展部安排施工单位到公司缴费。资料归档所有的过程资料如：租地申请及附图、用地红线、测绘成果、租赁合同、付款发票复印件等在办理过程中由发展管理部具体经办人存档。租地申请完成后，经办人将过程资料整理后，将成套资料交发展助理存档，转交需签字确认，经办人视过程资料使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。道路开口申请道路开口申请是指由于项目建设需要，在项目用地上申请开设临时开口或正式开口的工作。方案编制项目发展部根据需要，编制道路开口方案，经公司内部流转通过后，以工作联系单的方式，通知发展管理部办理道路开口申请，设计管理部根据项目发展部提供的道路开口方案提供三套报建蓝图，。申请和缴费发展管理部完备资料后，在园区规划建设局进行道路开口报建。取得规划批准书后，然后向市政物业正式申请开口。市政物业出具缴费通知和预算清单，收费内容一般包括押金和工程费（主要指绿化移植、路灯迁移等）两项，道路开口押金在8米以内的为1万元，8米以上至16米的为2万元。发展管理部会同合约管理部审核费用，经公司内部流转程序后缴费，缴费后发票和收据原件交财务资金部保管，发展管理部留存复印件。施工对于不涉及到绿化搬迁、路灯迁移等情况的道路开口，由项目发展部放线后通知发展管理部请市政物业到现场检验，通过后项目发展部即可安排施工单位开设。否则需要由市政物业实施绿化搬迁和路灯迁移等工作。退还押金临时开口在使用结束后，由项目发展部组织恢复并通知发展管理部，发展管理部及时联系市政物业到现场核验，核验通过后办理退押金手续。正式开口在规划竣工验收通过后，由发展管理部凭规划竣工验收单至市政物业办理退押金手续。由临时开口需转为正式开口的，则在规划竣工验收通过后，由发展管理部凭规划竣工验收单至市政物业办理退押金手续。资料归档所有的过程资料如：道路开口规划批准书和图纸、开口申请（市政物业）、缴费通知和预算清单、付款发票或收据复印件等在办理过程中由发展管理部具体经办人负责保存。道路开口申请完成后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，转交需签字确认，经办人视过程资料使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。正式供水正式供水指为满足入伙后小业主的生活用水需要而开展的供水设计、施工和接驳工作。工作界面：室外给水工程（不含消防工程）至小区住宅外墙1M～1.5M。给水接驳点咨询发展管理部向清源水业提出申请，明确地块周边可提供我司使用的给水接驳点位置和数量，并将咨询结果提供设计管理部。发展管理部以工作联系单的方式书面通知设计管理部准备方案咨询资料。方案咨询设计管理部提供小区总体供水方案（包括给水总平面布置图、给水系统图、设备选型参数等），由发展管理部到清源水业对方案进行咨询，意见及时反馈至设计管理部，最终确定供水方案。委托设计设计管理部根据确定的供水方案提供一套供水工程方案蓝图（包括电子光盘一张），发展管理部将上述图纸报清源水业委托设计，清源水业转交苏州市自来水设计院进行设计。在设计过程中发展管理部需牵头对设计质量进行过程控制，在苏州市自来水设计院正式出蓝图前，现取得电子设计图，并及时转交设计管理部、项目发展部和合约管理部进行审核，并牵头汇总修改意见后反馈至设计院，协调设计院修改优化后正式出供水施工图蓝图。施工图审查发展管理部取得供水施工图后及时转交设计管理部、项目发展部和合约管理部进行审核，并牵头汇总修改意见后反馈至设计院。由发展管理部同清源水业或苏州市自来水设计院进行沟通，通过设计变更的方式完善供水施工图。施工图预（决）算供水施工图完成后，由清源水业编制供水工程施工图预算。发展管理部取得供水工程施工图预算后，转交合约管理部进行预算审核（如涉及到样板区工程由公司自行施工的，应提前与清源水业确认并办理相关手续）；同时，发展管理部牵头进行供水施工合同评审。预算审核和合同评审完成后，与清源水业进行协调，签订供水工程施工合同，支付工程预付款。现场施工发展管理部协调清源水业进场施工，并进行施工前的交底工作。现场施工期间由项目发展部负责组织安排，发展管理部配合相关协调工作。工程竣工验收工程竣工后由项目发展部组织竣工验收并督促清原水业完成竣工决算和竣工资料。工程竣工决算项目发展部审核竣工决算资料后送交合约管理部，由合约管理部进行审核并与清源水业进行商洽，最终完成工程决算，并按照决算书付清工程尾款。供水开通供水开通前2个月，由项目发展部提供水表的规格、数量给发展管理部，由发展管理部到清源水业申请水表并交给项目发展部。项目发展部组织完成水表安装后请清源水业进行验收。发展管理部从清源水业领取水表卡和告知单并移交给物业公司，并完成供水开通。资料归档所有的过程资料在办理过程中由发展管理部经办人存档。决算完成并通水后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。正式供电申请正式供电指为满足入伙后小业主生活用电需要，所进行的供电工程申请、施工及接通工作。方案咨询阶段设计管理部配合项目发展部提供小区理论用电容量及实际用电容量，根据小区用电容量、小区面积大小（供电半径）、小区景观等，综合考虑变电所的设置位置及每座变电所的容量，初步方案在公司内部流转通过后，交发展管理部进行方案咨询。正式用电咨询阶段在方案咨询的基础上，办理小区用电咨询单并确定供电方案。小区用电咨询内容包括：小区高压进线来源、小区用电总容量、最终变电所的设置及实际使用容量。此阶段需设计管理部配合提供小区规划总平面图、小区供电总平面图、小区总户数及每户容量清单（分楼栋提供）、景观照明、物业用电容量、动力设备（电梯、水泵等）容量、进线方式（单路或双路）。施工图审查阶段为进行快速有效的沟通，此阶段可由设计管理部联系我司设计单位先提供低压配电系统图，由设计单位电气工程师配合发展管理部同供电局审图人员进行沟通，修改完善并基本确认后出蓝图，经供电局审核后出具施工图审核意见书。正式用电委托设计阶段此阶段需设计管理部配合提供资料有（包括电子图）：小区综合管线图、小区供用电平面布置图（图纸上标明事项包括：计量箱的位置及容量；高层地下室低压柜的位置、容量、进线方式；别墅需标明动力分支箱的位置、容量及涵盖的楼栋；动力设备的计量位置及容量；电梯的进线方式及容量；双路供电应注明；泛光照明的计量位置及容量；物业办公、商业、会所等计量位置容量及供电方式）。以上资料齐全后，应及时与供电局设计院设计人员沟通，结合供电部门要求从节约成本、景观布局等方面综合考虑小区内高低压电缆的走向。在供电设计阶段发展管理部一方面将推进设计进度，节约时间；另一方面将会同设计管理部、项目发展部和合约管理部对设计质量进行控制，为节约工程费用创造条件。此外，发展管理部还需在此阶段控制设计费用，供电局设计院将在施工图完成后编制工程概算，并以工程概算为基础收取设计费。发展管理部需通过降低概算金额和与院长协商等方法降低设计费用。发展管理部缴纳设计费用取得正式用电施工图纸后及时送交供电局配电运行部进行审核，审核通过后分配到供电局下属施工单位进行施工。发展管理部取得正式用电施工图后还应组织设计管理部、项目管理部和合约管理部进行审核，争取在供电局配电运营部审核完成，并沟通供电局设计院进行修改优化。正式用电工程施工阶段正式用电工程计量柜以前部分由供电局下属单位负责施工。施工单位根据正式用电施工图编制工程施工预算，在此期间由发展管理部组织合约管理部与施工单位相关部门和人员进行沟通，尽可能降低预算金额，为工程竣工决算打好基础。支付首期工程款后即可安排施工单位进场施工。施工阶段由项目发展部配合，尽量提供满足供电局要求的施工场地，发展管理部将积极协调施工单位的进度和配合事宜。正式供电竣工验收阶段竣工验收分计量箱前后两部分，计量箱前高低压工程由供电局负责施工及验收（公司配合）。验收内容包括：竣工资料、变电所土建工程、变电所设备安装工程、外线电缆工程等。计量箱后由总包单位施工并负责验收，验收内容包括：竣工资料（有供电局认可单位报验公章）、低压电气工程。通电阶段以上验收合格后方可通电，通电前整个小区计量表必须安装到位（由供电局实施）、供电工程施工费（决算）结算完成，此阶段需项目发展部、合约管理部、设计管理部、施工单位共同配合完成。供电决算可适当提前开始，以便为谈判时间留有一定的余地，决算过程中发展管理部应牵头组织合约管理部或审计公司与供电施工单位进行协调和谈判，严格控制工程决算费用。资料归档所有的过程资料在办理过程中由发展管理部经办人存档。正式通电后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。燃气工程燃气工程指为满足入伙后小业主的生活需要，而开展的燃气申请、设计、施工和开通的工作。资料准备发展管理部以工作联系单方式，书面通知设计管理部提供报建资料，需提供的报建资料主要包括小区综合管网图、平面图布置图、每栋楼的户数明细表等。发展管理部负责汇总、完备报建资料，并进行审核。签订合同和缴费报建资料完备后，发展管理部进行燃气合同评审，评审完成后，发展管理部经办人与港华燃气签订燃气合同，委托港华燃气进行深化设计并施工。燃气工程费用按照物业类型和户数收取，普遍公寓按2800元/户计费，别墅按5600元/户计费，该部分费用由公司先行垫付，待小业主入伙后由小业主向公司支付。签订合同后需由公司先支付70%的工程预付款，发展管理部审核费用并经公司内部流转后缴费。发展管理部经办人取得燃气设计施工图后及时转交设计管理部、项目发展部和合约管理部，牵头汇总施工图修改意见，将修改意见以工作联系函的方式发送港华燃气，港华燃气进行设计修改优化，并将修改情况书面反馈给设计管理部、项目发展部和合约管理部。在设计过程中应注意煤气调压站的位置和数量，注意燃气管线对景观工程大树种植的影响。进场施工与竣工验收设计确定后，发展管理部通知港华燃气进场施工，项目发展部负责现场的施工协调和竣工验收工作配合。竣工验收完成后，项目发展部通知发展管理部支付工程尾款，办理通气手续，并领取分户发票。发展管理部将发票转发财务资金部，并告知营销策划部，以便其在入户时安排小业主缴纳。资料归档所有的过程资料在办理过程中由发展管理部经办人存档。决算完成并通气后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。

白蚁防治白蚁防治指按照国家要求，为防治白蚁危害，取得施工证，而开展的白蚁防治申请和施工工作。资料准备发展管理部以工作联系单方式，书面通知设计管理部提供报建资料，需提供的报建资料主要包括申请表、门窗表、小区总平面图及有代表性的建筑单体和车库平面图纸。发展管理部负责汇总、完备报建资料，并进行审核。申请和缴费发展管理部经办人汇总完备报建资料后，正式向市白蚁防治办公室申请办理。白蚁防治办公室根据物业类型和面积指标核定收费数额。一般根据土地出让合同含有白蚁防治费，公司仅承担地下室和地下车库费用，其它费用由园区土地储备中心承担。故白蚁防治办公室核定收费数额时需将公司和土地储备中心缴费金额分开。发展管理部经办人将公司盖章后的白蚁防治合同（三方）及相关资料交园区土地储备中心。土地储备中心对费用核定并至国土房产局内部流转后，在白蚁防治合同上盖国土房产局章。发展管理部经办人取得国土房产局盖章的合同后，对公司所需缴纳的费用进行审核，经费用审核程序后缴费至市白蚁防治办，取得白蚁防治办盖章的三方合同两份，一份移交土地储备中心，一份交发展助理存档。现场施工发展管理部同白蚁防治办签订白蚁施工方案。白蚁防治办进场施工，项目发展部负责现场施工配合。施工完成后，经办人从白蚁防治办取得白蚁防治报告。资料归档过程资料（如白蚁防治报告）在办理过程中由发展管理部经办人存档。白蚁防治施工完成后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。有线电视申请有线电视申请指为满足入伙后小业主的生活需要，而开展的有线电视线路的设计、施工和接通工作。申请办理发展管理部通过工作联系单提请设计管理部完成小区综合管线图，进行方案咨询。方案咨询完成后，发展管理部提请设计管理部提供小区综合管线图、建筑平面图（提供电子版，并标明楼号）、楼栋面积明细表。发展管理部对上述资料完备审核后，负责牵头评审并签订有线电视合同。施工图设计发展管理部取得有线电视公司完成的有线电视施工图及时转交设计管理部和项目发展部进行设计审核，发展管理部负责牵头汇总修改意见后形成工作联系函发送有线电视公司。发展管理部负责就汇总修改意见与有线电视公司沟通，进行设计修改优化，并将图纸修改情况以工作联系单方式反馈给设计管理部和项目发展部。工程施工根据项目发展要求，提前15天通知有线电视公司进场施工，并召集相关部门进行施工前设计交底，施工中如遇到问题（如：管道井合并、有线电视分支箱位置移位等），发展管理部人员配合项目发展部协调施工单位及时解决问题。工程竣工开通发展管理部负责在小区入伙前办理有线电视开通手续（开通单公司盖章后交给物业公司，由小业主自行开通），办理时营销策划部需提供准确的小业主姓名及对应的门牌号。资料归档过程资料在办理期间由经办人存档。经办人将过程资料整理成成套资料后移交发展助理存档，移交需签字确认，经办人视过程资料使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。电信/网络开通申请电信/网络开通申请指为满足入伙后小业主的生活需要，而开展的电信/网络线路的设计、敷设和接通工作。资料准备发展管理部以工作联系单方式，书面通知设计管理部提供报建资料，需提供的报建资料主要包括综合管网图等资料。发展管理部负责完备资料并审核。签订合同和设计审核发展管理部负责同电信局进行商务谈判，确定施工界面。谈判达成一致后，发展管理部同电信部门签署合同，并提供报建资料供其进行专项深化设计。电信和网络专项设计完成后，由发展管理部牵头进行设计审核，汇总修改意见后，与电信局进行沟通，并将最终修改情况反馈公司相关部门。进场施工与竣工验收深化设计完成后，发展管理部通知电信局进场是施工，项目发展部负责现场的施工协调和竣工验收配合。资料归档过程资料在办理过程中由发展管理部经办人存档。施工完成后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，转交需签字确认，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。面积预测面积预测指为准确确定建筑物面积，而向政府主管部门申请，进行面积测绘的工作。资料准备营销策划部根据销售计划，以工作联系单方式，书面通知发展管理部进行面积预测委托工作。发展管理部通知设计管理提供面积预测资料，发展管理部完备资料并进行审核。申请和测绘发展管理部完成资料准备后，向测绘中心正式委托。测绘中心完成测绘后，发展管理部领取测绘成果。发展管理部初步检查测绘成果，并将成果复印件转发设计管理部、营销策划部，请设计管理部和营销策划部在三个工作日内完成成果复核，给出复核意见（有无问题）。若发现面积预测有问题，发展管理部及时向测绘中心提出，要求其复测。缴费发展管理部经办人员负责在领取预测成果的同时询问该项测绘费用，并根据收费标准进行审核。（因为我司与园区测绘中心按年度进行费用结算，必须首先由经办人对过程费用进行审核）资料归档所有的过程资料在办理过程中由发展管理部经办人存档。申请完成后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。报建工作标准流程报建工作主要包括：规划方案、扩初、施工图、施工许可证（工程规划许可证）、预售许可证、建筑使用证、大产证的办理。报建资料准备发展管理部根据项目进展，以工作联系单的形势书面通知设计管理部或其他相关部门进行报建资料的准备。发展管理部需对报建资料进行审查，对资料的完备性负责。正式报建资料完备后，发展管理部向政府主管部门正式报建。取得相关批文或证书。实施对于设计方面的批文或证书，由设计管理部负责资料提供和实施。对于需要实施或施工的工作，项目发展部负责施工或施工配合。竣工验收发展管理部书面通知项目发展部或其他相关单位提供竣工资料。验收通过后，发展管理部负责取得相关批文或证书。资料归档报建过程中，经办人将资料及时整理归档，在报建工作完成后，经办人将过程资料整理成成套资料交发展助理存档，移交需签字确认，经办人视文件使用的频繁程度决定自己是否需要保存复印件。二、计划管理工作内容及流程初步确定项目发展主要节点目标在获取土地1个月内或下期项目发展前，根据项目可行性研究报告、公司领导具体指示，经过计划管理小组讨论，明确项目分期计划，由发展管理部负责制定项目发展计划大纲，明确首期项目（或下期项目）发展主要节点目标。项目发展主要节点具体包括：土地交付、项目营销定位、规划方案报建通过、施工图完成、正式动工、结构封顶、分期（或组团）竣工、入伙、样板区动工、样板区开放和正式预售。同时在获得土地的开发使用权之后的30天内将《项目发展进度节点计划》报地产集团发展管理部。制定项目详细发展计划发展管理部完成项目发展计划大纲后，及时将大纲发给项目发展部，由项目发展部牵头各业务部门细化相关工作，并在7天内汇总完成项目发展详细计划后提交发展管理部，发展管理部负责在3天内检查审核计划后报公司计划管理小组评审，通过并会签后即成为公司计划管理文件，各部门须认真执行。在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、建筑物栋数及布局、建筑物层数等主要参数均已确定后的14天，编制并上报至地产集团发展管理部项目一期的《项目发展进度节点计划》。检讨计划并督促执行发展管理部负责定期或不定期的对项目发展详细计划进行检讨，并需要有一定的预见性，发现或预见问题需及时向相关部门提出并督促执行，若执行计划发生重大偏差则由发展管理部立即通过计划管理小组向公司领导汇报，并制定弥补或应对措施。发展管理部每月牵头召开各项目发展月度例会，公司总经理参加月度例会，在该会议上主要协调项目发展过程中需协调的重大事项，各部门需在会前提交发展管理部上月工作完成情况和本月工作计划，由发展管理部整理成会议纪要。发展管理部负责根据《苏州公司项目发展周例会制度（试行）》，每周召集主管各项目的公司分管领导及各部门召开项目发展周例会，同时形成相关会议纪要，并就一些细化的工作进行检讨，及时发现计划执行过程中存在的困难和问题，会议纪要抄送公司各部门并抄报公司领导。计划的修改、调整及相应深度为使项目发展计划与项目实际进度相适应，确保计划的可执行性，保证计划最终目标的顺利实现，我们将结合项目实际进度分节点或定期进行调整，每版调整计划需由公司计划管理小组成员会签。计划调整节点：获取新增土地储备后（A版）规划方案报建通过后（B版）正式施工图设计完成后（C版）总包单位进场施工后（D版）在上述节点的基础上，每月月末就发展计划进行检讨，若与实际进度发生较大偏差（10天以上），则对计划进行调整，并经总经理签署后下发各业务部门根据调整后的计划予以执行。A版计划侧重于前期工作计划，并明确重大节点目标，该版计划可控性稍弱；B版计划侧重于设计、合约和报建工作，需根据规划方案报建完成情况调整后续重大节点目标。从该版计划开始，计划的可控性较强；C版计划侧重于合约分判、详细施工计划、详细配套报建（含竣工验收）计划和详细售楼准备工作计划等，该版计划可控性极强，重大节点目标必须按计划完成；D版计划侧重于详细合约分判计划、详细施工计划、详细配套工作和验收工作计划和详细售楼准备工作计划等，该版计划是C版计划的延伸和细化，同样具有极强的可控性，重大节点目标必须按计划完成。计划版本及编码规则项目发展计划版本由两个层次组成，首先按照计划节点的划分，分成A、B、C、D四个大类计划；然后在各个节点内按照计划的先后顺序，分成1、2、3……等子计划。计划执行的考核办法在每版计划调整时，由发展管理部根据各部门工作执行情况与调整前的最近一版计划进行对比，做出客观的计划调整说明和评估，并报计划管理小组领导和公司领导审阅，经领导批示后及时通报相关执行部门。业务部门经理为本部门计划执行的第一责任人。评估时，我们将分重大节点目标和细化节点目标给予不同的权重，时间以日历天为单位。涉及到工作需交叉、关联和合作完成时，我们将通过细化工作界面后予以评估。对各部门计划执行情况的评估将与年终部门及管理人员考核相结合。三、在建项目月度工程质量及安全文明施工检查及评比制度目的为提高公司在建项目工程质量、安全文明施工管理水平，加强各项目发展部在工程管理方面的交流，现根据公司领导指示由发展管理部牵头成立公司质量安全检查小组。公司质量安全检查小组负责每月对公司各在建项目进行工程质量及安全文明施工检查，以监督施工工艺流程和工程质量是否满足设计和合同要求；核查各项目安全文明施工措施是否满足国家和公司要求，并对整个施工过程中的工程质量和安全文明施工管理水平进行客观评估。组织架构公司质量安全检查小组成员包括：组长：公司主管领导组员：发展管理部各专业人员、各项目发展部副经理或技术负责人具体人员由发展管理部定期公布。对各项目进行月度工程质量和安全文明施工检查时，项目发展部经理、副经理、主任工程师、主管工程师；监理单位总监；主分包单位的项目经理、技术质量负责人、土建及安装主管、安全员等人员需参加检查活动。检查时间初定于每月5～10日间进行项目工程质量和安全文明施工专项检查，检查时间为0.5～1天，具体时间将由发展管理部提前三天通知。检查范围及内容本制度适用于我司所有在建房地产项目，每次检查以标段为单位，对不同施工阶段中分部、分项工程的施工质量、“样板先行”管理措施执行情况、现场文明施工情况以及相应的内业资料进行现场巡查和抽查。现场工程质量检查分为基础工程、主体结构、装饰装修工程、门窗工程、配套工程及室外工程等六个检查分项进行。基础工程检查包括土方、地基处理、地下防水、桩基等；主体结构检查包括砌体、混凝土、钢筋、模板、防水等；装饰装修工程检查包括地面、抹灰、面砖、涂料、屋面防水、细部工程等；配套工程包括给排水、电气、智能化等；门窗工程检查包括密封性、玻璃、小五金等；室外工程检查包括附属建筑、室外环境、室外配套及园林绿化等。“样板先行”内容是否完备，检查各样板验收手续。施工现场安全、文明施工检查包括场地、资料堆放、标识标牌、脚手架、基坑支护、模板工程、“三宝”“四口”、施工用电及施工机具等分项。内业资料检查包括现场签证联系单、资料设备合格证及试验报告、施工记录、隐蔽工程验收记录等。评比办法每次检查严格参照国家、地方工程施工质量验收规范标准及公司相关检查验收规定执行。每次检查结果由发展管理部负责汇总整理，就检查评分表(附表：《工程项目月度综合检查评分表》)做出评分，并将检查结果以检查情况通报的形式于次日抄报公司领导，抄送项目发展部，由项目发展部转发监理和施工等相关单位。月度工程质量、安全文明施工检查以加强各项目发展管理部之间的交流、沟通为主，对项目工程质量、安全文明施工管理优秀的项目发展部，提请公司领导进行表扬或奖励；对项目工程质量、安全文明施工管理较差的项目发展部，提请公司领导进行通报批评或相应处罚，对于相关责任人提出批评或处罚。其它对在检查过程中发现的工程质量、安全文明施工问题，各项目发展部应尽快联合监理单位安排施工单位进行整改，并将整改结果于规定时间内以书面形式回复发展管理部，发展管理部将根据实际情况安排复查。在本管理程序中，主要涉及的标准文本有：《项目工程质量管理月度检查评分表》《项目安全文明施工管理月度检查评分表》检查人员签到表四、项目后评估管理制度总则为进一步完善公司项目发展管理制度,强化项目发展管理的规范性、科学性，不断提高项目发展管理水平，特制定本制度。房地产项目后评估，系指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并通过与预计情况进行比较，找出差距、分析原因，为改善今后项目的发展决策和开发运作水平、提高项目的经济效益，提供重要的信息依据。房地产项目后评估是项目发展管理的重要环节，它与“项目可行性研究报告”、“项目发展纲要”，构成公司项目发展管理制度的核心内容。本制度适用于公司所有房地产开发项目。房地产项目后评估工作的原则和依据后评估报告的编制原则客观真实性房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。应依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议。公正性后评估主要由公司自评。后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论。全面性项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论。反馈性为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给股份公司发展管理部及公司相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。房地产项目后评估的主要依据项目建议书可行性研究报告 项目市场定位报告项目发展纲要报告项目营销策划报告项目营销进度和价格专题报告项目营销总结报告项目规划设计总结报告项目进度控制对比分析报告项目发展成本结算分析报告项目竣工验收报告房地产项目后评估报告的编制程序编制时间和后评估时点后评估报告一般应在房地产项目已经入伙、销售工作基本结束、竣工决算完成后开始编制，特殊情况（如销售不顺利等）在项目竣工入伙后6个月内开始编制；对于分期开发的规模较大项目，每期可独立编制后评估报告。项目后评估工作从接到股份公司发展管理部要求公司编制项目后评估报告的通知计起，3个月内完成。项目后评估报告编制开始日期为后评估时点。编制项目后评估报告的通知当项目的开发和销售情况达到后评估要求的条件，发展管理部应及时搜集准备后评估所需的各种资料，在接到股份公司发展管理部的书面通知后开始项目的后评估工作。后评估报告的评审和备案公司完成后评估报告后，应连同《房地产项目后评估报告评审表》及时上报股份公司发展管理部。股份公司发展管理部组织相关部门对后评估报告进行综合评审，提出评审意见；同时进一步总结该项目开发中应吸取的经验教训和对未来项目运作的建议，并反馈给公司及相关部门。后评估报告及评审意见上报股份公司发展管理委员会，并在股份公司发展管理部及公司发展管理部备案。房地产项目后评估原理和内容后评估原理房地产项目后评估的基本原理是比较法，即通过对项目实施全过程的回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并将项目竣工入伙后各项指标的完成情况和实际效果与决策时的目标相比较，从中找出差距、分析原因、提出改进措施和建议。宏观经济及房地产市场的演变情况是后评估工作的出发点项目发展期间宏观经济形势和房地产市场的发展状况是后评估项目所依托的市场环境，是项目后评估工作的出发点，在后评估报告中应简明扼要地对项目发展期间当地经济发展和房地产市场演变情况加以回顾，并对可行性研究阶段和项目销售阶段的房地产市场状况进行对比分析，深入研究宏观市场变化对项目的影响程度。对比分析项目总体发展进度项目的实际进展情况取决于对项目开发各阶段进度的控制情况，通过项目实际进展情况与原计划所作的对比，分析影响项目进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。总结规划设计经验在后评估工作中，应将最初的设计理念与实际效果进行对比分析，从建筑作品和市场的角度总结经验，从而指导今后的设计工作。对比分析项目的销售情况在项目的后评估中，应将营销工作的实际完成情况与原计划目标（如：目标客户、销售速度、户型比例、售价、销售费用等）进行全面的对比分析，总结工作中的经验和教训。对比分析项目的成本控制情况在项目后评估中，应对项目开发中实际发生的各种成本与预期情况进行对比，分析变动的主要原因，总结成本控制的经验和不足，并在今后的项目开发中尽可能地降低成本，增加收益。对比分析项目各种财务指标的完成情况由于项目发展期间开发成本和销售价格的变动，原来测算的各种财务指标也会发生相应的变化，通过对比分析各种财务指