联想企业成功

案例一标杆的联想一、项目背景：联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？（一）、从“两点理由、三层理论”说起：为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。图1联想信息化的“两点理由、三层理论”二、实施过程：联想与信息化之间三个发展阶段的脉络：（一）、1994-1996联想和信息化的磨合这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过河。那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。（二）、1997－2000联想和信息化的重塑：面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会得到。在项目第一阶段即2家公司完成对联想业务/IT现状的调研后，2家公司之间因付款条件分歧出现了商务危机，造成项目停滞半月之久。联想ERP一下陷入了举步维艰的境地，但是也没有任何退路可以走。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，与双方没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，联想必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和确定业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。经历了坎坷，项目终于又重上轨道。ERP系统逐步替代、整合了联想原来林林总总的信息系统，并使信息系统的应用达到了管理的高度。联想和信息化之间的管理关系也给联想带来了丰厚的回报。联想总结出了信息化建设的第二点理由：信息化是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现；和第二、第三层理论：流程的信息化和决策的信息化。图2联想和信息化之间的管理关系带来的收益事后回想，联想ERP项目的成功并不是因为信息化的眷顾，而应该说是联想在天时地利人和方面都做好了充分的准备。1．天时：经过前端时期的磨合，联想已经积累了信息化建设的经验，如已经认识到数据规范化和标准化是应用系统成功上线的前提；业务的发展使原有系统招架不住。2．地利：尽管和国际咨询公司合作，联想始终坚持在自己的地盘上自己的业务部门主导。业务部门领导必须在项目调研、评估、实施等多个方面起主导作用。业务部门对项目的业务流程负责，对项目的实际运用效果负责。杜绝拿来就用的系统，或者照葫芦画瓢的系统。3．人和：柳传志曾经说过：‘如果说10年企业要学联想，很重要的一点是，第一把手要有很强的悟性，他得经常退出画面外看画，能够退得远点儿来看企业运作的各种情况，摸索规律，做出总结，然后形成自己的管理理念。联想成功的管理三要素是建班子、定战略和带队伍。’这些在联想的信息化过程中得到了很好地复用，如一把手的重视、项目小组的建立、知识转移和使用者的全方位培训，体现了人和的作用。（三）、2000-2005联想和信息化的融合联想没有因此而沾沾自喜，而是继续思考和实践如何与信息化自然地融合在一起。因为这才是信息化成熟的标志。现在的联想，信息化已逐步融入进联想的血液中，散发出成熟味道。这体现在联想信息化应用的成熟模式，信息化已经成为联想企业文化和员工工作生活中不可或缺的模块。1、融炼出的成熟经过信息化项目的历练，联想现在确立了集中资源、集中控制的集团型信息管理模式，基础网络、信息系统、信息资源管理均由集团总部统一构建和维护；并摸索出了适合自己的一套信息化建设步骤。这是过往实践的总结，也会在以后指导实践的过程中不断修正和完善。（1）集团IT部门集团IT人员主要集中在总部，大概200多人。（2）应用系统由集团总部统一建设各种大型主要应用系统，各业务群信息人员管理系统应用，且各业务群可以在自己能控制的范围内建设一些辅助系统。（3）基础网络由总部统一构建和维护。（4）信息化资源邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理。图3联想信息化建设步骤2、融合三步曲在成熟管理模式和建设步骤的指引下，联想随之完成了CRM、SCM、PDM信息化融合三步曲。信息化逐步融入联想的血液中，成为联想企业文化和员工工作生活不可或缺的模块。（1）、一步曲:融入客户在2000年，联想业务发展遇到了新的挑战：2000/01财年联想第三季度个人电脑总销量为773,000台，其中消费类占37%，商务类占57%，笔记本/服务器占6%。代理商的数量从九月份的3200家增长到3500家，1+1专卖店从九月份的158家增长到208家。400个座席工程师提供7*24小时的服务，平均每天接受25,000个来电咨询。联想感觉必须解决客户信息分散在销售人员手中、渠道管理和销售政策混乱、客户服务水平低等问题。但对于建设CRM系统，联想并不是盲目的。在联想看来，在企业的业务模式没有明确设计以前，在企业尚未能在管理上树立客户服务的理念之前，盲目地建设CRM系统有可能是个累赘。联想一直在为CRM准备着。在联想信息化的模型图中，CRM被放在了模型图的最顶端。在没有建设CRM系统之前，联想就非常重视企业的客户管理工作，有非常明确的业务流程。通过把客户生命周期理论和客户细分应用到日常工作中，使联想通过其客户接触点来记录客户与联想打交道的所有经历以获得对客户的清晰全面的认识。由于当时在国内还没有一家本土实施CRM这个项目，包括Oracle、Siebel这样国际上在CRM领域处于领先地位的厂商，其CRM产品在中国本土也还没有实施的先例，联想对设备供应商的选择也是经过了长期的考察。做好了一切准备之后，联想才开始系统的建设。为了打通同直接客户和大客户接触的市场链，联想实施了全球知名的Siebel的CRM系统，这套系统耗资千万以上。通过这套系统，联想得以与客户互动，实现了客户生命周期管理。图4联想CRM系统实施阶段在实施的过程中，联想各市场部一把手以CRM理念和行业最佳模式为蓝本，系统地梳理了各市场核心要素和业务价值流程，不仅理顺了业务职责关系，而且发现了以前很多业务的盲点或盲区，比如在渠道管理中系统地梳理出契约关系管理、策略关系管理、危机关系管理等。其实许多企业在ERP系统上线后，往往面临一道槛。ERP系统已经把很多事情管起来了，还有必要上其它系统折腾吗？项目推广的难题，联想也在所难免。企业在CRM项目推广中通常遇到的问题包括：人的观念和行为的转换（不想用）；缺乏培训，无法达到提高效率的目的（不会用）；应用和业务脱离较远，实际业务流程没有按照前期业务优化后的运行（不好用）；系统存在问题，影响使用效果（不能用）。为此，针对这些问题联想制定了CRM项目推广的指导思想：CRM项目不属于立竿见影的项目，推广是一个长期工作；需要一个组织进行整体的资源协调和系统优化；CRM系统推广要从领导抓起，自上而下进行；应对其进行专门的ROI分析。在项目推广中，联想也运用了一些技巧，比如一个专职的机构或TEAM牵头去管理、优化和推进；建立以业务部门为主导的信息系统的应用推进机制，纳入考核机制；CRM与业务的结合，首先告诉用户CRM对我们业务的帮助来让用户接受，可以通过一些重要的业务，找一个突破口强制推广开；项目组推动与业务部门结合，进行有价值的ROI分析，展现CRM使用效果；一次培训不能达到目的，需要有案例支持与业务挂钩。（2）、二步曲：融入供应链上了ERP后的联想并非万事大吉，摆在联想面前的一个事实就是，无论在市场上是否采用直销模式，对于同样品质的产品、售价、服务而言，Dell的利润空间还是比联想高。问题的答案很清楚，供应链协同与管理就是联想同跨国企业的差距，这也是联想要进入世界五百强的一道门槛。在全球化企业的竞争面前，联想似乎已没有了退路。ERP着眼点在于业务流处理，擅长的是管理事务性的工作处理，计划和决策支持功能有限；SCM着眼点在于规划决策。这对产品寿命周期越来越短，产品品种、数量飞速膨胀，交货期要求越来越高的联想来说，无疑是恰逢其时。联想SCM的实施背景：随着企业做大，产品种类多，企业分支覆盖广。台式机、笔记本及服务器产品线的生产被安排在北京、上海及惠阳三个地方，统一的供应链管理变急迫。销售的模式转变成为按需定产，按需制订采购计划。电子产品价格变化大，成本竞争要求减少库存损失。客户的个性化和多样化的需求需要柔性化、及时响应的生产与供应链系统支撑。然而SCM工程庞大复杂，是被公认为最难实施的系统。欧美也有2/3的制造商无法实现供应链同步。SCM象难以逾越的高山，却有着魔法般的作用：SCM带来的成本节约包括减少25-66%的库存、提高生产能力利用率10-20%、预测准确度提高25-80%、交付性能提高16-28%、总供应链运作成本降低25-50%等许多方面。SCM的实施，无论从成本、时间、还是面临的难度、最终取得的成果来看，对联想来说是个骄傲。但是联想SCM的成功并不轻松。首先是选型两难。对于SCM这样的复杂工程，选型错误，全盘皆输。联想面临SAP和i2的矛盾选择，前者是ERP供应商，可以更好集成，无缝衔接；后者在国际上份额相当大，Dell/HP、COMPAQ也都用的i2。强大的功能和良好的集成性之间要做出选择。联想的评估结果是，i2的SCM软件在灵活性核心逻辑算法等方面，比较适合高科技制造业的特性，适合联想的业务需要。“业务驱动，而不是通常的IT驱动”，决定了i2最终胜出。其次是技术难关。SCM的具体实施一般分为四个阶段：方案论证、系统开发、集成测试、最终交付。联想的前2个阶段可以说是按预期范围完成，但是在ERP系统与SCM的i2集成、共享和无缝连接、业务整合上遇到了很大挑战，二者标准不统一，需找到两个系统之间转换的逻辑和方式，这就提出了复合型人才的挑战。好在联想SCM是业务导向，整个系统是业务人员提出需求和设计，而这些业务人员都有IT的背景。这样，花了4个月时间，联想完成了系统开发工作。再是挑战精准。真正的挑战是测试，即在整个供应链众多而充满不确定因素的各个节点上，如何保证预测的精准。现实的复杂程度远远大于联想的预期。SCM工程最初设定时间是8个月，也因此不得不延长为11个月。联想的数据量太复杂庞大，遍布海内外的300多家供应商，全国各地的3000多家代理商，分布北京、上海、广州等的仓库和工厂，以及每年几百万台的销量，每天有上千万的零部件，他们在复杂网络中流动，如何保证每个节点的流动是准确的并且成本最节省，是一个相当复杂的过程。经过不断地改进、调整、完善和优化，不断反复；同时和手工比较、分析，最后终于成功上线。（3）、三步曲：融入产品联想一直坚持贸工技的战略路线，现在联想所处的发展阶段的重点是技术创新。兼并IBM笔记本，正好可以弥补联想的技术短板。然而这是后话了，联想早已自己动手了。联想2001年4月开始PDM系统的选型，先后接触的厂家有PTC、GEDAS、IBM等，通过详细比较，最终选择了PTC公司的Windchill产品，并于2002年2月正式组建了联合项目组，开始了PDM系统的实施过程。联想集团WindchillPDM项目第一阶段实施部门包括商用台式事业部、消费电脑事业部、笔记本事业部下属的研发、工程(含制造厂)、质控和管理部门。经过前期培训、需求访谈、流程梳理、系统开发、模拟测试、试运行、系统上线、推广培训等一系列过程，系统终于在同年9月上线运行了。在需求访谈阶段，由于笔记本和台式机的分类不完全一致，如台式机有显示器、机箱，笔记本叫LCD,没有机箱，所以最后在文档分类上才有两套体系，笔记本与台式机分开；在文档流程类型方面，台式机和笔记本又做了整合，即双方将原来的各类流程整合了六种。在系统开发阶段，文档工作流与文档模板对应；文档分类要静态和动态结合。系统上线使用阶段，部件结构设计成与ＥＲＰ中ＢＯＭ结构一致，以便将来集成。很多企业实施PDM并不成功的重要原因是：一方面业务没想清楚，但又不接受信息系统本身的业务逻辑，经常出现摩擦；另一方面，很多企业把现有使用习惯的、但效率低下的业务模式强加到系统中，这种定制化使得系统功能大大折扣。PDM给联想带来的效益可以概括为：增加产品设计能力，建立企业信息资源共享，减少产品返工工作量；缩短产品设计周期，做到按单生产，减少库存，降低产品设计管理成本；规范生产制造流程，降低模装成本，增强产品的成本控制；建立有序的工作流程,降低生产成本；工程变更和产品配置有章可循,易于开发系列产品，减少版本变化造成的浪费；减少工程冗余人员却提高了工程和技术的管理质量,产品及其开发过程更符合ISO9000系列标准。随着信息化建设的不断深入，信息化已逐步融入联想员工工作的每一个环节，信息化也逐渐地融入到联想的企业文化中。联想和信息化已经融合在了一起，散发出一种自然的味道。这些在一开始也不是自然形成的，联想采用了宣传、制度、培训和考核四位一体的方式才达到了这样的效果。图5信息化已融入员工工作的每一个环节当然，联想和信息化之间也并非完美。联想十分清楚在许多流程上，联想始终处在不断优化的过程中，比如供应链的预测管理，PDM中的产品设计。联想认为企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。迄今联想的信息化建设也许才是“万里长征迈出两三步”，但难得的是联想没有停止前进的脚步。三、原因分析：（一）、先渠道，后产品：最早的联想不是高科技产品生产为主打，而是靠物流，攒下了资金，赢得了研发上是推广的宝贵时间。最重要的是开拓了遍及半个中国的自己的物流渠道网络，为自己产品推广带来极大便利。现在很多企业不是缺技术，不是缺好的产品，也不是缺启动资金，而是缺渠道，没有渠道所有东西都滞留在了自己手里，投放不到市场，等启动资金耗尽也就没钱研发了企业也就完了。（二）、要有积极的创新意识："创新"二字一直是联席想人所追求的目标。因此，他们不断地推出新的电脑，而且每一个年龄段的顾客都有适合自己的电脑。例如奔月、天鹭、天禧、未来、先锋、天禧二等等。在技术上，联想1+1电脑始终与世界同步，履行着把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户的承诺，并采用软件硬件一体化的设计理念，应用了场景式动能操作环境，本着让中国人用"更好"的思想，帮