生产及运作管理全课程总结课件

生产与运作管理课程总结沈剑锋西南科技大学城市学院经济管理系icpmy@163.co/p>

生产与运作管理沈剑锋第一部分生产与运作管理概论生产与运作管理战略2概论1关键词：生产与运作管理生产与运作管理的内容服务运作的特点第一部分生产与运作管理概论生产与运作管理战略2概论1关键词课程纲要和课程学习好书：概论国学：战略观点：计划案例：项目行为：库存问题：工研习惯：控制工作：现场诵读一本好书体会一点国学展示一次观点分析一个案例反思一次行为解决一个问题养成一个习惯改进一次工作好书：手中教材国学：思维方式观点：小组报告案例：小组作业行为：集体讨论问题：沙盘演练习惯：自我反思工作：联系实际课程纲要和课程学习好书：概论诵读一本好书好书：手中教材如何分析案例案例背景分析视角环境分析结论要素和关键如果可以加上实施预测、实施计划、评估以及控制方案和流程就更加完美形式企业情况政策董事会高层经营者业务经理政府、对手…外部环境内部资源机会威胁KSF对应条件备选方案结论基本观点建议评价总结如何分析案例案例背景分析视角环境分析结论要素和关键如果可以加生产运作管理模式变革大量生产

价格质量品种时间信誉环保精细生产集成制造敏捷制造大量定制绿色制造卖方市场买方市场理性需求企业为中心顾客为中心环境为中心劳动分工论资源整合论天人和谐论竞争变化生产方式市场特点管理模式理论基础生产运作管理模式变革大量生产价格质量生产与运作管理的基本内容之一1234行业和产品企业环境分析优势和劣势选择方向和方式了解市场和竞争对手清楚自身实力制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护生产与运作管理的基本内容之一1234行业和产品企业环境分生产与运作管理的基本内容之二234设施选址产品设计设施布置选择经营地址开发产品布置经营场所购买机器设备制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1流程设计人员组织选择生产方式和顺序充实精英团队培训生产与运作管理的基本内容之二234设施选址产品设计设施布生产与运作管理的基本内容之三34生产服务计划需求预测物流供应链组织生产和服务为生产和服务计划提供依据生产和服务保障制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1库存管理项目管理缓冲和稳定有重大意义的提升2生产与运作管理的基本内容之三34生产服务计划需求预测物流生产与运作管理的基本内容之四4设备维修流程重组质量管理保持产能生产与五福改进与再造提升客户满意度降低成本制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1现场维护保持生产与服务环境23在学校开办一个超市要做哪些生产与运营管理？生产与运作管理的基本内容之四4设备维修流程重组质量管理保生产与运作管理发展的趋势大量定制多样化针对性精细生产节约资源降低库存敏捷制造动态联盟信息开放流程重组提升效率提升质量供应链管理电子化管理提升企业价值12345世界级制造WCM=JIT+TQC+DFO+TEI－JustInTime－TotalQualityControl－DesignForOperation－TotalEmployInvolved－R·施恩伯格两个网络营销运作管理的例子1．成都梦工厂：“联合运营”的反江湖玩法2.一家外贸商的“网货”成长之路生产与运作管理发展的趋势大量定制多样化精细生产节约资源敏捷制第一部分概论生产与运作战略管理2生产与运作管理概论1关键词：企业战略企业战略的层次生产与运作管理战略生产运作战略的内容第一部分概论生产与运作战略管理2生产与运作管理概论1关键词企业的战略层次和内容多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略双向影响责任在业务层次的总经理经营战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导双向影响双向影响职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）具体运作战略（地区、生产工厂、职能领域里的各个部门的具体事项）责任在具体负责运作的人员发展、稳定、防御成本领先、差异化、聚焦按不同部门职能有不同的战略方法企业的战略层次和内容多元化公司责任在公司层公司战略双向影响责公司战略的制定－SWOT分析优势（Strength)列出:优势S

j劣势(Weakness)列出:劣势W

j机会(Opportunity)列出：机会O

i

SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁T

iST战略利用优势避免威胁WT战略减小劣势、回避威胁企业内部资源企业外部环境公司战略的制定－SWOT分析优势（Strength)劣势(W经营战略的制定－波特五力模型潜在进入者供应商顾客替代品

（来自其它行业）企业间的竞争侃价能力侃价能力威胁威胁经营战略的制定－波特五力模型潜在进入者供应商顾客企业间的竞争为什么要开发新产品－产品的生命周期引入期成长期成熟期衰退期年销售额年利润为什么要开发新产品－产品的生命周期引入期成长期产品开发过程新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品开发最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施产品开发过程新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步生产运作类型选择：产品－工艺矩阵

未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）生产运作类型选择：产品－工艺矩阵

未定型产品定型产品定型产品第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产生产与运作计划体系企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划最终装配计划物资供应计划长期计划中期计划短期计划生产与运作计划体系企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生建立有效的目标有效的目标是“聪明(SMART)”的目标

S—Specific 具体的 M—Measurable 可测量的 A—Agreeable 达成共识的 R—Realistic 符合客观实际的 T—TimeBounded 有时间限制的建立有效的目标有效的目标是“聪明(SMART)”的目标产能的动态分析－规模经济和不经济规模经济企业随着规模的扩大和产量的增长，产品的单位平均成本下降，企业能充分利用资源，获得效率。规模不经济企业规模超过一定临界点后，扩大规模的成本高于其带来的收益，企业的净利润反而下降。零售业如何避免规模不经济？以沃尔玛为例资源共享（信息化）集中管理（供应链管理）创建新品牌，发掘细分需求（山姆会员店）培训与员工成长计划产能的动态分析－规模经济和不经济规模经济企业随着规模的扩大和增加生产运作能力增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率利用外部资源消除瓶颈(Bottleneck)环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则，在瓶颈环节前设置缓冲库存。外包(Outsourcing)利用生产运作新思维对等生产自我服务增加生产运作能力增加生产能力应考虑的因素产品品种的确定－波士顿矩阵第一区：高增长-强竞争的“明星”第二区：高增长-低竞争的“问题”第三区：低增长-强竞争的“金牛”第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”高高低低

市场增长率相对市场占有率10%1.0x本方法的特点：只考察行业引力与企业竞争力两个因素——假定外部环境大体不变。并且是以资金流为主要依据。产品品种的确定－波士顿矩阵第一区：高增长-强竞争的“明星”高第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产项目管理的职业通道1国际项目管理协会（IPMA）的项目管理师IPMP认证，共分为A/B/C/D四个级别。注重考察知识和经验相结合。2美国项目管理协会（PMI）的项目管理师认证。分为PMP项目管理师（相当于IPMP的C级）和CAPM项目管理助理师（相当于IPMP的D级）。3国家职业技能鉴定项目管理专家委员会的CPMP认证，分为高级项目管理师、项目管理师、助理项目管理师、项目管理员。项目管理的职业通道1国际项目管理协会2美国项目管理协会（PM不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF工作量时间不同生命周期的项目管理项目管理内容CD概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目风险分析完成工作量C—开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段完成工作量CDEF时间开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量实施阶段及其核心工作建立项目组织执行WBS的各项工作E—实结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量结束阶段及其核心工作最终产品的完成文档总结F—结束阶段C项目的风险管理项目的风险管理生产及运作管理全课程总结课件第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产

失控库存合理库存

过量库存掩盖管理问题

生产不均衡

计划不周

能力不足

设备故障

质量问题

职责不清楚

人员培训不足

航道深浅？库存不是资产而是负债库存水平库存的水面下藏有多少“暗礁”

航道深浅？库存不是资产而是负债ABC库存分类标准

类别品种% 占用资金% A 5~10 60~70 B 20~30 20 C 60~70 <15

ABC库存分类标准类别品种% MRP的基本逻辑

物料表 MRP库存报告

基本报告

派生报告

采购订单

重点物料需求

生产作业计划

计划完成分析

生产指令

急件催办报告MPS制造什么？需要什么？有什么？生产什么？采购什么？MRP的基本逻辑

采购订单

重点物料需求生产作业ERP与MRP/MRPII的关系销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户关系供应商关系需求商品需求采购件CRMSRM/SCMPLM财务成本应付应收消耗MRPIIERP与MRP/MRPII的关系销售管理采购管理生产管理电子商务（B2B）（B2B、B2C）ERP系统覆盖范围SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）电子商务（B2B）ERPII的核心—协同协同的文化信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作。——合作竞争文化——ERPII的核心—协同第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产参考资料6-2OPT十大规则参考资料6-2OPT十大规则质量控制常用方法—排列图法EXCEL源表质量控制常用方法—排列图法EXCEL源表质量控制常用方法—因果分析图法罚球命中率低经验环境方法材料人员测量篮圈篮板篮球教练球员未中左远右近碰撞碰网碰圈练习比赛室内室外摄像机照相机位置规则技术瞄准点质量控制常用方法—因果分析图法罚球命中率低经验环境方法材料人直方图又称质量分布图，它是通过抽查整理的质量数据，将产品质量频率分布状态用直方图表示的图表。直方图是判断工序产品质量变化状态的一种常用统计工具。质量控制常用方法—直方图法频度数SLSUχ27.533.539.5n=100χ=33.6s=2.98Cp=1.30Cpk=1.10直方图又称质量分布图，它是通过抽查整理的质量数据，将产品质量控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用是通过分析和控制图中的数据点分布来发现生产过程中有无异常，并对工序质量进行监督、预测和控制，是工序质量控制统计方法的中心内容。质量控制常用方法—控制图法UCL上控制线LCL下控制线CL中心线控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用弹性预算控制法弹性预算是指按不同产量编制不同预算弹性预算由固定费用和变动费用组成，变动费用随产量的变化而变化Y=F+V=F+vXY—预算费用总额F—固定费用V—变动费用X—计划产量（或工时定额）v—变动费用的变动率弹性预算控制法弹性预算是指按不同产量编制不同预算第三部分生产与运作管理维护现场管理8工作研究7第三部分生产与运作管理维护现场管理8工作研究7作业时间的构成作业时间的构成工作研究的基本内容与应用程序工作研究方法研究时间研究选择研究对象记录收集资料选择研究对象确定研究方法制定工作方法制定技术定额程序分析作业分析动作分析工作写实测时分析工作抽样标准数据预定时间训练操作者新工作方法奖励方法降低成本、提高生产率工作研究的基本内容与应用程序工作研究方法研究时间研究选择研究改善原则—“六何分析法”和“四种技巧”“六何”现状为什么能否改善结论改进方法原因Why必要性理由有无新理由新理由取消eliminate对象What干什么为什么干能否干别的应该干什么合并combine地点Where在什么地方为什么在此地能否在别处应该何地重新安排顺序Rearrange时间When在什么时间为什么是此时能否不在此时应该何时人员Who由谁干为什么是他能否不是此人应该是谁方法How怎样干为什么如此能否用其他方法应该如何干简化simplify改善原则—“六何分析法”和“四种技巧”“六何”现状为什么能否第三部分生产与运作管理维护现场管理8工作研究7第三部分生产与运作管理维护现场管理8工作研究7现场管理的基本程序当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现场的有关物件。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。将有关工作标准化以防止再发生。金科玉律不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。——大野耐一现场管理的基本程序当问题（异常）发生时，要先去现场。金不带任5S的内容整理(Seiri)—把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。目的：有效地利用现场的“空间”资源。价值工程（VE）是其理论基础。整顿(Seiton)—把需要的人、事、物加以定量、定位。在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。目的：最大限度地提高时间利用率工业工程（IE）是其应用基础。

5S的内容整理(Seiri)—把要与不要的人、事、物分开，5S的内容·清扫(Seiso)—把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常。创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。对生产中产生的各种不必要物品的“整理”工作。“清扫就是点检”。TPM的基础。·清洁(Seikeetsu)—是在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。内在要求：通过对以上“3S”的制度化、规范化贯彻来维持已有的成果。外在表现：进行“目视管理”—监督！

5S的内容·清扫(Seiso)—把工作场所打扫干净，设备5S的内容“素质”(Shitsuke)：遵守纪律，形成良好习惯。 养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风， 努力提高人员的素质，是“5S”活动的核心。 指的是企业的人力资源工作。 “5S”始于素质，也终于素质。目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造良好的团队精神。5S的内容“素质”(Shitsuke)：目的：生产及运作管理全课程总结课件企业流程再造和ERP的结合企业流程再造和ERP的结合课程全部结束感谢同学们的配合与支持！没有比脚更长的路，没有比人更高的山。课程全部结束谢谢欣赏THANKYOUFORWATCHING谢谢欣赏THANKYOUFORWATCHING生产与运作管理课程总结沈剑锋西南科技大学城市学院经济管理系icpmy@163.co/p>

生产与运作管理沈剑锋第一部分生产与运作管理概论生产与运作管理战略2概论1关键词：生产与运作管理生产与运作管理的内容服务运作的特点第一部分生产与运作管理概论生产与运作管理战略2概论1关键词课程纲要和课程学习好书：概论国学：战略观点：计划案例：项目行为：库存问题：工研习惯：控制工作：现场诵读一本好书体会一点国学展示一次观点分析一个案例反思一次行为解决一个问题养成一个习惯改进一次工作好书：手中教材国学：思维方式观点：小组报告案例：小组作业行为：集体讨论问题：沙盘演练习惯：自我反思工作：联系实际课程纲要和课程学习好书：概论诵读一本好书好书：手中教材如何分析案例案例背景分析视角环境分析结论要素和关键如果可以加上实施预测、实施计划、评估以及控制方案和流程就更加完美形式企业情况政策董事会高层经营者业务经理政府、对手…外部环境内部资源机会威胁KSF对应条件备选方案结论基本观点建议评价总结如何分析案例案例背景分析视角环境分析结论要素和关键如果可以加生产运作管理模式变革大量生产

价格质量品种时间信誉环保精细生产集成制造敏捷制造大量定制绿色制造卖方市场买方市场理性需求企业为中心顾客为中心环境为中心劳动分工论资源整合论天人和谐论竞争变化生产方式市场特点管理模式理论基础生产运作管理模式变革大量生产价格质量生产与运作管理的基本内容之一1234行业和产品企业环境分析优势和劣势选择方向和方式了解市场和竞争对手清楚自身实力制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护生产与运作管理的基本内容之一1234行业和产品企业环境分生产与运作管理的基本内容之二234设施选址产品设计设施布置选择经营地址开发产品布置经营场所购买机器设备制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1流程设计人员组织选择生产方式和顺序充实精英团队培训生产与运作管理的基本内容之二234设施选址产品设计设施布生产与运作管理的基本内容之三34生产服务计划需求预测物流供应链组织生产和服务为生产和服务计划提供依据生产和服务保障制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1库存管理项目管理缓冲和稳定有重大意义的提升2生产与运作管理的基本内容之三34生产服务计划需求预测物流生产与运作管理的基本内容之四4设备维修流程重组质量管理保持产能生产与五福改进与再造提升客户满意度降低成本制定生产运作管理战略设计生产运作系统生产运作系统运行管理生产运作系统维护1现场维护保持生产与服务环境23在学校开办一个超市要做哪些生产与运营管理？生产与运作管理的基本内容之四4设备维修流程重组质量管理保生产与运作管理发展的趋势大量定制多样化针对性精细生产节约资源降低库存敏捷制造动态联盟信息开放流程重组提升效率提升质量供应链管理电子化管理提升企业价值12345世界级制造WCM=JIT+TQC+DFO+TEI－JustInTime－TotalQualityControl－DesignForOperation－TotalEmployInvolved－R·施恩伯格两个网络营销运作管理的例子1．成都梦工厂：“联合运营”的反江湖玩法2.一家外贸商的“网货”成长之路生产与运作管理发展的趋势大量定制多样化精细生产节约资源敏捷制第一部分概论生产与运作战略管理2生产与运作管理概论1关键词：企业战略企业战略的层次生产与运作管理战略生产运作战略的内容第一部分概论生产与运作战略管理2生产与运作管理概论1关键词企业的战略层次和内容多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略双向影响责任在业务层次的总经理经营战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导双向影响双向影响职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）具体运作战略（地区、生产工厂、职能领域里的各个部门的具体事项）责任在具体负责运作的人员发展、稳定、防御成本领先、差异化、聚焦按不同部门职能有不同的战略方法企业的战略层次和内容多元化公司责任在公司层公司战略双向影响责公司战略的制定－SWOT分析优势（Strength)列出:优势S

j劣势(Weakness)列出:劣势W

j机会(Opportunity)列出：机会O

i

SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁T

iST战略利用优势避免威胁WT战略减小劣势、回避威胁企业内部资源企业外部环境公司战略的制定－SWOT分析优势（Strength)劣势(W经营战略的制定－波特五力模型潜在进入者供应商顾客替代品

（来自其它行业）企业间的竞争侃价能力侃价能力威胁威胁经营战略的制定－波特五力模型潜在进入者供应商顾客企业间的竞争为什么要开发新产品－产品的生命周期引入期成长期成熟期衰退期年销售额年利润为什么要开发新产品－产品的生命周期引入期成长期产品开发过程新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品开发最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施产品开发过程新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步生产运作类型选择：产品－工艺矩阵

未定型产品或单件订货定型产品品种多数量少定型产品品种少数量多标准化产品数量极大

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）生产运作类型选择：产品－工艺矩阵

未定型产品定型产品定型产品第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产生产与运作计划体系企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划最终装配计划物资供应计划长期计划中期计划短期计划生产与运作计划体系企业目标经营计划经营预测资源计划财务计划生建立有效的目标有效的目标是“聪明(SMART)”的目标

S—Specific 具体的 M—Measurable 可测量的 A—Agreeable 达成共识的 R—Realistic 符合客观实际的 T—TimeBounded 有时间限制的建立有效的目标有效的目标是“聪明(SMART)”的目标产能的动态分析－规模经济和不经济规模经济企业随着规模的扩大和产量的增长，产品的单位平均成本下降，企业能充分利用资源，获得效率。规模不经济企业规模超过一定临界点后，扩大规模的成本高于其带来的收益，企业的净利润反而下降。零售业如何避免规模不经济？以沃尔玛为例资源共享（信息化）集中管理（供应链管理）创建新品牌，发掘细分需求（山姆会员店）培训与员工成长计划产能的动态分析－规模经济和不经济规模经济企业随着规模的扩大和增加生产运作能力增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率利用外部资源消除瓶颈(Bottleneck)环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则，在瓶颈环节前设置缓冲库存。外包(Outsourcing)利用生产运作新思维对等生产自我服务增加生产运作能力增加生产能力应考虑的因素产品品种的确定－波士顿矩阵第一区：高增长-强竞争的“明星”第二区：高增长-低竞争的“问题”第三区：低增长-强竞争的“金牛”第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”高高低低

市场增长率相对市场占有率10%1.0x本方法的特点：只考察行业引力与企业竞争力两个因素——假定外部环境大体不变。并且是以资金流为主要依据。产品品种的确定－波士顿矩阵第一区：高增长-强竞争的“明星”高第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产项目管理的职业通道1国际项目管理协会（IPMA）的项目管理师IPMP认证，共分为A/B/C/D四个级别。注重考察知识和经验相结合。2美国项目管理协会（PMI）的项目管理师认证。分为PMP项目管理师（相当于IPMP的C级）和CAPM项目管理助理师（相当于IPMP的D级）。3国家职业技能鉴定项目管理专家委员会的CPMP认证，分为高级项目管理师、项目管理师、助理项目管理师、项目管理员。项目管理的职业通道1国际项目管理协会2美国项目管理协会（PM不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF工作量时间不同生命周期的项目管理项目管理内容CD概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目风险分析完成工作量C—开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段完成工作量CDEF时间开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目经费及现金流量的预实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量实施阶段及其核心工作建立项目组织执行WBS的各项工作E—实结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量结束阶段及其核心工作最终产品的完成文档总结F—结束阶段C项目的风险管理项目的风险管理生产及运作管理全课程总结课件第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产

失控库存合理库存

过量库存掩盖管理问题

生产不均衡

计划不周

能力不足

设备故障

质量问题

职责不清楚

人员培训不足

航道深浅？库存不是资产而是负债库存水平库存的水面下藏有多少“暗礁”

航道深浅？库存不是资产而是负债ABC库存分类标准

类别品种% 占用资金% A 5~10 60~70 B 20~30 20 C 60~70 <15

ABC库存分类标准类别品种% MRP的基本逻辑

物料表 MRP库存报告

基本报告

派生报告

采购订单

重点物料需求

生产作业计划

计划完成分析

生产指令

急件催办报告MPS制造什么？需要什么？有什么？生产什么？采购什么？MRP的基本逻辑

采购订单

重点物料需求生产作业ERP与MRP/MRPII的关系销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户关系供应商关系需求商品需求采购件CRMSRM/SCMPLM财务成本应付应收消耗MRPIIERP与MRP/MRPII的关系销售管理采购管理生产管理电子商务（B2B）（B2B、B2C）ERP系统覆盖范围SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）电子商务（B2B）ERPII的核心—协同协同的文化信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作。——合作竞争文化——ERPII的核心—协同第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产与运作控制6生产与运作计划3第二部分生产与运作运行管理项目管理4库存管理与MRP5生产参考资料6-2OPT十大规则参考资料6-2OPT十大规则质量控制常用方法—排列图法EXCEL源表质量控制常用方法—排列图法EXCEL源表质量控制常用方法—因果分析图法罚球命中率低经验环境方法材料人员测量篮圈篮板篮球教练球员未中左远右近碰撞碰网碰圈练习比赛室内室外摄像机照相机位置规则技术瞄准点质量控制常用方法—因果分析图法罚球命中率低经验环境方法材料人直方图又称质量分布图，它是通过抽查整理的质量数据，将产品质量频率分布状态用直方图表示的图表。直方图是判断工序产品质量变化状态的一种常用统计工具。质量控制常用方法—直方图法频度数SLSUχ27.533.539.5n=100χ=33.6s=2.98Cp=1.30Cpk=1.10直方图又称质量分布图，它是通过抽查整理的质量数据，将产品质量控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用是通过分析和控制图中的数据点分布来发现生产过程中有无异常，并对工序质量进行监督、预测和控制，是工序质量控制统计方法的中心内容。质量控制常用方法—控制图法UCL上控制线LCL下控制线CL中心线控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用弹性预算控制法弹性预算是指按不同产量编制不同预算弹性预算由固定费用和变动费用组成，变