PDCA管理循环培训资料课件

ＰＤＣＡ管理循环培训中国互联网研究中心ＰＤＣＡ管理循环培训中国互联网研究中心1课程目标学员学习本课程后应能1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化中国互联网研究中国互联网研究中心课程目标学员学习本课程后应能中国互联网研究中国互联网研究中心2课程内容管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4中国互联网研究中心课程内容管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤3单元1、管理原则和过程中国互联网研究中心单元1、管理原则和过程中国互联网研究中心组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入()产出()转换过程()中国互联网研究中心组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与5管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理()的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。「管理」是有效能地（)与有效率地（)与他人共同完成任务的过程（)「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程中国互联网研究中心管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（)，6管理的对象对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。中国互联网研究中心管理的对象对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。7对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用（直觉、经验、胆识），不重视（品管）手法。中国互联网研究中心对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。中8管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善①维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。②改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。③不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求发展，单位的（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。中国互联网研究中心管理活动的分类按目的分类，管理活动分：①维持是遵照标准执行工9管理的目标提升组织(部门)产出的效能()做对的事()组织发展方向／经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率()把事情做对()做事方法的选择组织之投入资源与产出比中国互联网研究中心管理的目标提升组织(部门)产出的效能()中国互联网研究中心10彼得．杜鲁克()：「做对的事比把事情做对更重要」()中国互联网研究中心彼得．杜鲁克()：「做对的事比把事情做对更重要」(情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：□找找看那里漏水□设法清除□另抽时间仔细了解□看看是什幺样的水□想想看（或问问看）该不该有水你会怎么做？中国互联网研究中心情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：你会怎么做？中12低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率中国互联网研究中心低效能、高效率高效能、高效率低效能、低效率高效能、低效率高低过程输入/输出的思路系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处置中国互联网研究中心过程输入/输出的思路系统管理中国互联网研究中心14小结“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善()精神，运用循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。中国互联网研究中心小结“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。15单元2、管理概述中国互联网研究中心单元2、管理概述中国互联网研究中心循环是由美国统计学家戴明博士（W.）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。源由中国互联网研究中心循环是由美国统计学家戴明博士（W.）提出来的，它反映了质17什么是循环?循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。中国互联网研究中心什么是循环?循环分为四个阶段：中国互联网研究中心18APCDPDACPADCPACD循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环中国互联网研究中心APCDPDACPADCPACD循环的特点1、大环套小环，小19原有水平新的水平PADCPACD循环的特点2、循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步中国互联网研究中心原有水平新的水平PADCPACD循环的特点2、循环是爬楼梯上20循环的特点3、循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动循环的关键是“处置”阶段中国互联网研究中心循环的特点3、循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不21解决问题的流程()改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费运转-维持改善中国互联网研究中心解决问题的流程()改善循环改善.维持质量水平时间维持:质PLAN循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源中国互联网研究中心PLAN循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在23循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据DO中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划DO中国互联网24循环解决问题的八个步骤步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECK中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤6.评估结果(分析数据)CH25循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个循环8.1总结这一循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个循环ACT中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广ACT中26应用之一-供应商管理使用文件:12供货商评鉴()选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会12.产线3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDC厂商重新分级厂商列入合格供货商名录中国互联网研究中心应用之一-供应商管理使用文件:供货商评鉴27应用之二-项目管理(计划)项目需求及推展计划制定各需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交讨论修正各意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制(实施)(检查)(处置)中国互联网研究中心应用之二-项目管理(计划)项目需求及推展计划制定各需求调查28应用之三系统9000就是采用精神循环实行的中国互联网研究中心/应用之三系统9000就是采用精神循环实行的中国互联网研究中心29世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。中国互联网研究中心/世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。中国背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是纸飞机中国互联网研究中心/背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空31说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以「最後落点」、「滑行时间」、「飞行距离」三项为计分标准，评选最佳纸飞机。中国互联网研究中心/说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负32活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？从管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？中国互联网研究中心/活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？中国互联网研究中心htt33单元3、循环八步骤详解中国互联网研究中心/单元3、循环八步骤详解中国互联网研究中心http://www计划–步骤1.1.确认问题目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化中国互联网研究中心/计划–步骤1.1.确认问题目的：对问题进行切实可行的定义中国35输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图中国互联网研究中心/输出中国互联网研究中心http://www.jukeyou.36工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j37实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。中国互联网研究中心/实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司请正确描述及定义一个问题38计划–步骤1.2.收集和组织数据目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据中国互联网研究中心/计划–步骤1.2.收集和组织数据目的：收集数据以便更好地理解39输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述中国互联网研究中心/输出(步骤1.3的输入)中国互联网研究中心http://ww40工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j41UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图中国互联网研究中心/UppercontrollimitAverageLowe42直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具中国互联网研究中心/直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具中43检查表收集和组织数据作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况中国互联网研究中心/检查表收集和组织数据作用缺陷MOTUWETHFR合计A3B144排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?中国互联网研究中心/排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)缺45控制图了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波.异波中国互联网研究中心/控制图了解在一个工序中的变异情况作用上控限中心线下控限46作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图描写质量特性数据的分布状态中国互联网研究中心/作用组距频数直方图描写质量特性数据的分布状态中国互联网研47其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图中国互联网研究中心/其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图A饼分图DEBC48计划–步骤1.3.设定目标和测量方法目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标中国互联网研究中心/计划–步骤1.3.设定目标和测量方法目的：清晰地界定和确认目49输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标中国互联网研究中心/输出(=步骤2的输入)中国互联网研究中心http://www50举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500,9月份跳到3800,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论中国互联网研究中心/举例说明提示中国互联网研究中心http://www.juke51实务演练请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。中国互联网研究中心/实务演练请清晰地界定和确认目标。中国互联网研究中心http:52计划–步骤2.分析原因目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)中国互联网研究中心/计划–步骤2.分析原因目标：寻找可能的原因和确认根本原因中国53输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因中国互联网研究中心/输出(=步骤3的输入)中国互联网研究中心http://www54工具头脑风暴排列图因果图散布图5’s提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j55PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具中国互联网研究中心/PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA56头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法中国互联网研究中心/头脑风暴所有的小组成员都应该参与激发灵感，集体创造思维的方法57作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环因果图(特性要因图)描述造成某个具体问题的可能原因中国互联网研究中心/作用问题法料机人环因果图(特性要因图)描述造成某个具体问题的58散布图作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系中国互联网研究中心/散布图作用变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关595’s作用打破沙锅问到底，连续的越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why

why

why

rootcause中国互联网研究中心/5’s作用确认问题的主要根源whyroot中国互联网研究中60创意性思考训练创意：易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间：以十分钟为准进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类．．等）。评量方式：量（流畅力）＞２５分类（变通力）＞７中国互联网研究中心/创意性思考训练创意：中国互联网研究中心http://www.61实务演练请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。中国互联网研究中心/实务演练请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。中国互联网研究中62因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求中国互联网研究中心/因果图范例体制不顺过度投资地方其他意外原因产品态实务演练请设定一问题，与伙伴进行5’s，以确认此问题的主要根源。中国互联网研究中心/实务演练请设定一问题，与伙伴进行5’s，以确认此问题的主要64计划–步骤3.找出影响质量的主要因素目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因中国互联网研究中心/计划–步骤3.找出影响质量的主要因素目的：比较所有可能的原因65输出(=步骤3.2的输入)主要原因中国互联网研究中心/输出(=步骤3.2的输入)中国互联网研究中心http://w66工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j67关联图作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术中国互联网研究中心/关联图作用解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术68亲和图作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总中国互联网研究中心/亲和图作用将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总中国69作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系中国互联网研究中心/作用矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素70实验设计作用一种组织实验和发现显着因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何修正显着因素?一种组织实验和发现显着因素的方法中国互联网研究中心/实验设计作用一种组织实验和发现显着因素的方法中国互联网研究中71实务演练请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因中国互联网研究中心/实务演练请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因中国互联网研究72计划–步骤4.1寻找可能的解决方法目标：确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程：1.用头脑风暴法获得所有的解决方法2.针对主要原因验证所建议的解决方法3.选择那些最佳的备选方法4.明确描述解决方法5.决定简单的验证是否可能中国互联网研究中心/计划–步骤4.1寻找可能的解决方法目标：确认所有可能的解决方73输出(=步骤4.2的输入)关于解决方法的简明清单中国互联网研究中心/输出(=步骤4.2的输入)中国互联网研究中心http://w74工具头脑风暴和投票法提示解决方案限制在10个以下TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j75投票法1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留选择解决方案的一种技术中国互联网研究中心/投票法1票选择解决方案的一种技术中国互联网研究中心http:76计划–步骤4.2.测试和选择目标：选择将要实施的最终解决方法过程：1.决定和执行针对简便验证方法的验证计划2.确认验证结果3.建立挑选矩阵图4.作出最终选择5.如有必要，同管理层确认所选方法中国互联网研究中心/计划–步骤4.2.测试和选择目标：选择将要实施的最终解决方法77输出(=步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)中国互联网研究中心/输出(=步骤4.3的输入)中国互联网研究中心http://w78工具数据收集散布图决策矩阵提示制订准则以便优先顺序的统计TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j79决定评估准则决策矩阵中国互联网研究中心/决定评估准则决策矩阵中国互联网研究中心http://www.80评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法中国互联网研究中心/评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权81实务演练请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。中国互联网研究中心/实务演练请针对刚开始的问题，列出决定评估准则。中国互联网研究82计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源目标：建立有效的和可操作的行动计划过程：对每一个解决方案，界定:做什么？谁去做？何时完成？需要哪些资源？预期结果是什么？中国互联网研究中心/计划–步骤4.3提出行动计划和相应的资源目标：建立有效的和可83输出完整的行动计划中国互联网研究中心/输出中国互联网研究中心http://www.jukeyou.84工具行动计划甘特图提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j85行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果中国互联网研究中心/行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果中国86甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化甘特图推行计划中国互联网研究中心/甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，87范例：新产品上市进度甘特图实施项目负责人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册()制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动中国互联网研究中心/范例：新产品上市进度甘特图实施项目负责人1月2月3月4月5月实务演练请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划中国互联网研究中心/实务演练请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划中国互联网研究89实施–步骤5.实施行动计划目标：将措施付诸实施过程：1.实施培训和信息计划2.在实验的基础上实施措施3.评估结果4.措施的全方位应用5.检查所有措施的完成情况中国互联网研究中心/实施–步骤5.实施行动计划目标：将措施付诸实施中国互联网研究90输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据中国互联网研究中心/输出中国互联网研究中心http://www.jukeyou.91工具行动计划甘特图提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j92行动计划中国互联网研究中心/行动计划中国互联网研究中心http://www.jukeyo93检查–步骤6.评估结果（分析数据）目标：将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足过程：1.收集数据和审核相关区域/流程……2.用有效的形式组织数据3.分析信息结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5

’s),…4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收--转到步骤7如果结果不满意--回到步骤26.决定后续步骤中国互联网研究中心/检查–步骤6.评估结果（分析数据）目标：中国互联网研究中心h94输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表(参见1.2)5

’sTOOLS中国互联网研究中心/输出工具TOOLS中国互联网研究中心http://www.j95处置–步骤7.标准化和进一步推广目标：保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程：1.定义所需的规则和指标2,设立相关联的测量手段3.更新操作指示、设置要点和程序4.确保针对新的操作活动的沟通或培训5.列出其他也可以应用所实施的方法的地方6.向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7.建议类似的措施在哪些地方也可以应用中国互联网研究中心/处置–步骤7.标准化和进一步推广目标：保持改进，在类似区域内96输出建立的新标准有准备地进行新的循环小组解散或转向新的改进机会工具程序...TOOLS中国互联网研究中心/输出工具TOOLS中国互联网研究中心http://www.j97总结未能解决的问题不要期望在一次循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个循环中考虑未解决的问题处置–步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个循环中国互联网研究中心/总结未能解决的问题处置–步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把98工具矩阵图在的各个步骤中我能用什么工具?中国互联网研究中心/工具矩阵图在的各个步骤中我能用什么工具?中国互联网研究中心h99综合演练：活用管理循环中国互联网研究中心/综合演练：活用管理循环中国互联网研究中心http://www100事件一你们是一家营业30年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，市场也有一定的口碑，但在你升任店经理后，即感受到业绩逐步下滑的压力，感觉客户的喜好已经改变，看到附近新开的餐馆人潮拥挤的状况，显然餐厅的荣景不再。您决定好好整顿餐厅，在保有原来的特色之下，加入一些创新的服务，再创本餐厅的优良绩效。中国互联网研究中心/事件一你们是一家营业30年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，101事件二你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对你们部门的满意度是最低的，而且针对服务流程诸多抱怨，领导限期改善此情况，请提出一套服务程序的改善计划，以及执行结果报告。中国互联网研究中心/事件二你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对102事件三你的部门去年整体绩效评比名列集团的第三名，团队整体信心及士气大增，你们决定今年向更高的目标挑战，预计将绩效目标提高30%，如何达成？中国互联网研究中心/事件三你的部门去年整体绩效评比名列集团的第三名，团队整体信心103事件四你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终尾牙感恩会，向各部门征询以部门为主的表演活动，经入选表演的节目，将提供1万元作为部门的福利金，当你在会议上宣布此事时，发觉大伙兴趣缺缺，没有意愿，甚至还有一些负面声音。但你最担心的并不是节目出不来，而是意识到整个部门缺乏斗志，没有活力，所以你决定提振部门的整体士气。中国互联网研究中心/事件四你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终尾牙感恩会104事件五你在社区开了一家花店/育儿中心/老人照护中心/超市（自行选择），已经是这个区域的第五家，为了强化竞争力，一定要有创新的服务才能吸引顾客，请完成此项创新服务的方案。中国互联网研究中心/事件五你在社区开了一家花店/育儿中心/老人照护中心/超市（自105单元5、循环及管理改善中国互联网研究中心/单元5、循环及管理改善中国互联网研究中心http://www意识的形成调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方法计划PDCA追求最佳途径科学化解决问题管理循环数据表达中国互联网研究中心/意识的形成调整改善活动确认检查评价准备实施控制目标方法计划P107管理改善分类中国互联网研究中心/管理改善分类中国互联网研究中心http://www.juke108管理者的职责中国互联网研究中心/管理者的职责中国互联网研究中心http://www.juke109管理改善的基本程序中国互联网研究中心/管理改善的基本程序中国互联网研究中心http://www.j110管理改善的障碍一、主导障碍二、心态障碍三、利益障碍四、资源障碍五、时间障碍六、沟通障碍七、激励障碍中国互联网研究中心/管理改善的障碍一、主导障碍中国互联网研究中心http://111小组讨论：如何消除管理改善的阻力中国互联网研究中心/小组讨论：如何消除管理改善的阻力中国互联网研究中心http:112ThankYou!中国互联网研究中心/ThankYou!中国互联网研究中心http://www113演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！114ＰＤＣＡ管理循环培训中国互联网研究中心ＰＤＣＡ管理循环培训中国互联网研究中心115课程目标学员学习本课程后应能1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化中国互联网研究中国互联网研究中心课程目标学员学习本课程后应能中国互联网研究中国互联网研究中心116课程内容管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4中国互联网研究中心课程内容管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤117单元1、管理原则和过程中国互联网研究中心单元1、管理原则和过程中国互联网研究中心组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入()产出()转换过程()中国互联网研究中心组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与119管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理()的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。「管理」是有效能地（)与有效率地（)与他人共同完成任务的过程（)「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程中国互联网研究中心管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（)，120管理的对象对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。中国互联网研究中心管理的对象对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。121对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用（直觉、经验、胆识），不重视（品管）手法。中国互联网研究中心对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。中122管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善①维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。②改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。③不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求发展，单位的（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。中国互联网研究中心管理活动的分类按目的分类，管理活动分：①维持是遵照标准执行工123管理的目标提升组织(部门)产出的效能()做对的事()组织发展方向／经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率()把事情做对()做事方法的选择组织之投入资源与产出比中国互联网研究中心管理的目标提升组织(部门)产出的效能()中国互联网研究中心124彼得．杜鲁克()：「做对的事比把事情做对更重要」()中国互联网研究中心彼得．杜鲁克()：「做对的事比把事情做对更重要」(情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：□找找看那里漏水□设法清除□另抽时间仔细了解□看看是什幺样的水□想想看（或问问看）该不该有水你会怎么做？中国互联网研究中心情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：你会怎么做？中126低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率中国互联网研究中心低效能、高效率高效能、高效率低效能、低效率高效能、低效率高低过程输入/输出的思路系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处置中国互联网研究中心过程输入/输出的思路系统管理中国互联网研究中心128小结“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善()精神，运用循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。中国互联网研究中心小结“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。129单元2、管理概述中国互联网研究中心单元2、管理概述中国互联网研究中心循环是由美国统计学家戴明博士（W.）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。源由中国互联网研究中心循环是由美国统计学家戴明博士（W.）提出来的，它反映了质131什么是循环?循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。中国互联网研究中心什么是循环?循环分为四个阶段：中国互联网研究中心132APCDPDACPADCPACD循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环中国互联网研究中心APCDPDACPADCPACD循环的特点1、大环套小环，小133原有水平新的水平PADCPACD循环的特点2、循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步中国互联网研究中心原有水平新的水平PADCPACD循环的特点2、循环是爬楼梯上134循环的特点3、循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动循环的关键是“处置”阶段中国互联网研究中心循环的特点3、循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不135解决问题的流程()改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费运转-维持改善中国互联网研究中心解决问题的流程()改善循环改善.维持质量水平时间维持:质PLAN循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3. 找出影响质量的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源中国互联网研究中心PLAN循环解决问题的八个步骤步骤1.分析现状，找出存在137循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据DO中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤5.实施行动计划DO中国互联网138循环解决问题的八个步骤步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么? 确认措施的标准化 确认新的操作标准CHECK中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤6.评估结果(分析数据)CH139循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个循环8.1总结这一循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个循环ACT中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤7.标准化和进一步推广ACT中140应用之一-供应商管理使用文件:12供货商评鉴()选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会12.产线3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDC厂商重新分级厂商列入合格供货商名录中国互联网研究中心应用之一-供应商管理使用文件:供货商评鉴141应用之二-项目管理(计划)项目需求及推展计划制定各需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交讨论修正各意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制(实施)(检查)(处置)中国互联网研究中心应用之二-项目管理(计划)项目需求及推展计划制定各需求调查142应用之三系统9000就是采用精神循环实行的中国互联网研究中心/应用之三系统9000就是采用精神循环实行的中国互联网研究中心143世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。中国互联网研究中心/世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。中国背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是纸飞机中国互联网研究中心/背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空145说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以「最後落点」、「滑行时间」、「飞行距离」三项为计分标准，评选最佳纸飞机。中国互联网研究中心/说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负146活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？从管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？中国互联网研究中心/活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？中国互联网研究中心htt147单元3、循环八步骤详解中国互联网研究中心/单元3、循环八步骤详解中国互联网研究中心http://www计划–步骤1.1.确认问题目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化中国互联网研究中心/计划–步骤1.1.确认问题目的：对问题进行切实可行的定义中国149输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图中国互联网研究中心/输出中国互联网研究中心http://www.jukeyou.150工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j151实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。中国互联网研究中心/实务演练天津汉邦企业管理咨询有限公司请正确描述及定义一个问题152计划–步骤1.2.收集和组织数据目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据中国互联网研究中心/计划–步骤1.2.收集和组织数据目的：收集数据以便更好地理解153输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述中国互联网研究中心/输出(步骤1.3的输入)中国互联网研究中心http://ww154工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j155UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图中国互联网研究中心/UppercontrollimitAverageLowe156直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具中国互联网研究中心/直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具中157检查表收集和组织数据作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况中国互联网研究中心/检查表收集和组织数据作用缺陷MOTUWETHFR合计A3B1158排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?中国互联网研究中心/排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列(事件的数目)缺159控制图了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波.异波中国互联网研究中心/控制图了解在一个工序中的变异情况作用上控限中心线下控限160作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数直方图描写质量特性数据的分布状态中国互联网研究中心/作用组距频数直方图描写质量特性数据的分布状态中国互联网研161其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?雷达图中国互联网研究中心/其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图A饼分图DEBC162计划–步骤1.3.设定目标和测量方法目的：清晰地界定和确认目标过程：根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标中国互联网研究中心/计划–步骤1.3.设定目标和测量方法目的：清晰地界定和确认目163输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标中国互联网研究中心/输出(=步骤2的输入)中国互联网研究中心http://www164举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500,9月份跳到3800,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900目标:在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论中国互联网研究中心/举例说明提示中国互联网研究中心http://www.juke165实务演练请清晰地界定和确认目标。伙伴彼此检查，是否清晰真正的目标。中国互联网研究中心/实务演练请清晰地界定和确认目标。中国互联网研究中心http:166计划–步骤2.分析原因目标：寻找可能的原因和确认根本原因过程：1.用头脑风暴法找出所有可能的原因2.组织数据(因果图)3.根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析,5’s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)中国互联网研究中心/计划–步骤2.分析原因目标：寻找可能的原因和确认根本原因中国167输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因中国互联网研究中心/输出(=步骤3的输入)中国互联网研究中心http://www168工具头脑风暴排列图因果图散布图5’s提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j169PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图Variable1Variable2散布图确认问题的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s头脑风暴分析原因可以使用的工具中国互联网研究中心/PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMA170头脑风暴所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估激发灵感，集体创造思维的方法中国互联网研究中心/头脑风暴所有的小组成员都应该参与激发灵感，集体创造思维的方法171作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题法料机人环因果图(特性要因图)描述造成某个具体问题的可能原因中国互联网研究中心/作用问题法料机人环因果图(特性要因图)描述造成某个具体问题的172散布图作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关系中国互联网研究中心/散布图作用变量1变量2研究成对出现的两个变量之间的相关关1735’s作用打破沙锅问到底，连续的越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why

why

why

rootcause中国互联网研究中心/5’s作用确认问题的主要根源whyroot中国互联网研究中174创意性思考训练创意：易开罐空罐使用旧报纸回纹针时间：以十分钟为准进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类．．等）。评量方式：量（流畅力）＞２５分类（变通力）＞７中国互联网研究中心/创意性思考训练创意：中国互联网研究中心http://www.175实务演练请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。应遵从头脑风暴相关规定。中国互联网研究中心/实务演练请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。中国互联网研究中176因果图范例体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销态度不佳采购质量方便计划不周协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求中国互联网研究中心/因果图范例体制不顺过度投资地方其他意外原因产品态实务演练请设定一问题，与伙伴进行5’s，以确认此问题的主要根源。中国互联网研究中心/实务演练请设定一问题，与伙伴进行5’s，以确认此问题的主要178计划–步骤3.找出影响质量的主要因素目的：比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素过程：1.收集所有的影响因素2.收集和整理所有的末端因素3.评估是否这些末端因素是可控的？4.对末端因素逐条确认5.找出真正影响问题的主要原因中国互联网研究中心/计划–步骤3.找出影响质量的主要因素目的：比较所有可能的原因179输出(=步骤3.2的输入)主要原因中国互联网研究中心/输出(=步骤3.2的输入)中国互联网研究中心http://w180工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法提示原因仅限于那些对质量有直接影响的TOOLS中国互联网研究中心/工具提示TOOLS中国互联网研究中心http://www.j181关联图作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑