绩效工作坊绩效管理课件

绩效工作坊1绩效工作坊1调查问卷

姓名或代号 6月

日1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义

2调查问卷姓名或代号 6月Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein“全球第一名人”如是说…...3Noproblemcanbesolvedfrom绩效管理模型指标目的酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）绩效管理模型指标目的酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法我们的绩效管理定义5AprocessforestablishingasJohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland6JohnKennedyEffectPerformance平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度7平衡计分卡（BSC）公司客户维度内部流程维度财务维度学习与发平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度8平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量TheHierarchyofMeasuresFinancialCustomerROCECustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployeeSkillsProcessQualityProcessCycleTimeInternal/BusinessProcessLearningandGrowth9TheHierarchyofMeasuresFinaTheInternal-Business-ProcessPerspective-

TheGenericValue-ChainModelCustomerNeedIdentifiedCustomerNeedSatisfactionIdentifytheMarketCreatetheProduct/ServiceOfferingBuildtheProducts/ServicesDelivertheProducts/ServicesServicetheCustomerInnovationProcessOperationsProcessPostsaleServiceProcess10TheInternal-Business-ProcessCustomerPerspectivesMarketShareCustomerProfitabilityCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionCustomerRetention11CustomerPerspectivesMarketSh平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量方式决定具体测量指标制定行动方案12平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：12财务维度目标 — — — — —测量 — — — — —13财务维度目标测量13内部流程维度目标 — — — — —测量 — — — — —14内部流程维度目标测量14客户维度目标 — — — — —测量 — — — — —15客户维度目标测量15学习与发展维度目标 — — — — —测量 — — — — —16学习与发展维度目标测量16绩效目标的分类结果目标行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效目标的分类结果目标结果目标行为目标绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标18结果目标行为目标支撑结果目标18资质能导致工作结果的个人特征和行为意愿个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力行动具体行为技能结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度19资质能导致工作结果的个人特征和行为意愿个人特征知识，价值观，资质

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能20资质价值观知识20“且听下回分解”如何建立资质模型21“且听下回分解”如何建立资质模型21个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于整个公司成功的影响力个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于SMARTER目标

SpecificMeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalrySMARTER目标Specific目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10%12个月行动

在12个月内使某地区的销售利润增长10%。

目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的10%12个月行常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5S常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对常见的考评错误（3）过宽或过严倾向常见的考评错误（3）过宽或过严倾向360资质评估(1)经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户360资质评估(1)经理总经理同事自己下属下属内部客户360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高计划应用360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估会议程序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划评估会议程序准备工作创造一个积强调成绩明确存在行动计划判断性说法VS.描述性说法练习31判断性说法练习31“且听下回分解”绩效与酬报具体如何挂钩32“且听下回分解”绩效与酬报具体如何挂钩32沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。内容情感意义内容情感意义33沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住教练模型—GROWGOAL我们想要取得什么成绩？WILL我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些选择？REALITY现在的情形如何？教练模型—GROWGOALWILLOPTIONSREAL

一分钟经理你可听说过…...35一分钟经理你可听说过…...35一分钟目标1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次一分钟目标1.双方达成一致的目标一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们38一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了39一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做39记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑40记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上，花一分钟时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手圆满完成订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手重新开始41一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上做一次“一分钟经理”赞扬批评尝试…...42做一次“一分钟经理”尝试…...42

引才用才：

“企业支撑度”

最重要TCL如是说…...43引才用才：TCL如是说…...43IBM vs. Microsoft华为 vs.

中兴绩效管理与企业文化44IBM vs. Microsoft绩效管理与企业文化有利于绩效管理的企业文化因素不利于绩效管理的企业文化因素改善企业文化，促进绩效管理企业文化45有利于绩效管理的企业文化因素企业文化45绩效计划及评估表绩效计划及评估表绩效计划及评估表绩效计划及评估表错错错错试图用绩效考核的手段，来解决产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题错错错错错错47错错错错试图用绩效考核的手段，错错错错错错47调查问卷

姓名或代号 6月

日1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义

48调查问卷姓名或代号 6月每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。10:36:3710:36:3710:3612/29/202210:36:37AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2210:36:3710:36Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。10:36:3710:36:3710:36Thursday,December29,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2210:36:3710:36:37December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日10:36上午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。29十二月202210:36:37上午10:36:3712月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月2210:36上午12月-2210:36December29,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2910:36:3710:36:3729December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。10:36:37上午10:36上午10:36:3712月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2210:3610:36:3710:36:37Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2910:36:37Thursday,December29,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2910:36:3712月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-绩效工作坊50绩效工作坊1调查问卷

姓名或代号 6月

日1.为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事?2.你认为绩效管理的目的是什么？3.你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?4.你认为改进绩效管理的关键是什么?5.请给绩效管理下一个定义

51调查问卷姓名或代号 6月Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。—AlbertEinstein“全球第一名人”如是说…...52Noproblemcanbesolvedfrom绩效管理模型指标目的酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）绩效管理模型指标目的酬报评估沟通企业文化企业文化企业文化企Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法我们的绩效管理定义54AprocessforestablishingasJohnKennedyEffectPerformancemanagement,likeKennedy’sspeech,isanactofcommunicationthatempowerspeopletoriseuptoacallingthat’sbiggerthanthemselves-notthetoolofOrwelliandictators.Asanongoingprocessofplanning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputtingamanonthemoon.Performancemanagementputsthewindintheirsails. —DavidMcClelland55JohnKennedyEffectPerformance平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度56平衡计分卡（BSC）公司客户维度内部流程维度财务维度学习与发平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度57平衡计分卡（BSC）方向性目标(Objectives)测量TheHierarchyofMeasuresFinancialCustomerROCECustomerLoyaltyOn-TimeDeliveryEmployeeSkillsProcessQualityProcessCycleTimeInternal/BusinessProcessLearningandGrowth58TheHierarchyofMeasuresFinaTheInternal-Business-ProcessPerspective-

TheGenericValue-ChainModelCustomerNeedIdentifiedCustomerNeedSatisfactionIdentifytheMarketCreatetheProduct/ServiceOfferingBuildtheProducts/ServicesDelivertheProducts/ServicesServicetheCustomerInnovationProcessOperationsProcessPostsaleServiceProcess59TheInternal-Business-ProcessCustomerPerspectivesMarketShareCustomerProfitabilityCustomerSatisfactionCustomerAcquisitionCustomerRetention60CustomerPerspectivesMarketSh平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：建立BSC项目组收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识确定测量方式决定具体测量指标制定行动方案61平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：12财务维度目标 — — — — —测量 — — — — —62财务维度目标测量13内部流程维度目标 — — — — —测量 — — — — —63内部流程维度目标测量14客户维度目标 — — — — —测量 — — — — —64客户维度目标测量15学习与发展维度目标 — — — — —测量 — — — — —65学习与发展维度目标测量16绩效目标的分类结果目标行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效目标的分类结果目标结果目标行为目标绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标67结果目标行为目标支撑结果目标18资质能导致工作结果的个人特征和行为意愿个人特征知识，价值观，自我形象，个性，内驱力行动具体行为技能结果工作结果产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度68资质能导致工作结果的个人特征和行为意愿个人特征知识，价值观，资质

价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能69资质价值观知识20“且听下回分解”如何建立资质模型70“且听下回分解”如何建立资质模型21个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于整个公司成功的影响力个人目标选择的首要考虑因素低个人的控制权限及影响范围高高对于SMARTER目标

SpecificMeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalrySMARTER目标Specific目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10%12个月行动

在12个月内使某地区的销售利润增长10%。

目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的10%12个月行常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5Stereotyping刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应常见的考评错误（1）1 2 3 4 51 2 3 4 5S常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错误居中倾向常见的考评错误（2）1 2 3 4 51 2 3 4 5对常见的考评错误（3）过宽或过严倾向常见的考评错误（3）过宽或过严倾向360资质评估(1)经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户360资质评估(1)经理总经理同事自己下属下属内部客户360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估因人而异的报告学习与提高计划应用360资质评估(2)考评资质模型培训评估者提名评估会议程序准备工作创造一个积极的心理环境强调成绩与进步明确存在的问题行动计划评估会议程序准备工作创造一个积强调成绩明确存在行动计划判断性说法VS.描述性说法练习80判断性说法练习31“且听下回分解”绩效与酬报具体如何挂钩81“且听下回分解”绩效与酬报具体如何挂钩32沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。内容情感意义内容情感意义82沟通练习1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住教练模型—GROWGOAL我们想要取得什么成绩？WILL我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些选择？REALITY现在的情形如何？教练模型—GROWGOALWILLOPTIONSREAL

一分钟经理你可听说过…...84一分钟经理你可听说过…...35一分钟目标1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一项目标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次一分钟目标1.双方达成一致的目标一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们87一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了88一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做39记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑89记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上，花一分钟时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手圆满完成订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手重新开始90一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上做一次“一分钟经理”赞扬批评尝试…...91做一次“一分钟经理”尝试…...42

引才用才：

“企业支撑度”

最重要TCL如是说…...92引才用才：TCL如是说…...43IBM vs. Microsoft华为 vs.

中兴绩效管理与企业文化93IBM vs. Microso