浅论民用机场特许经营权运方式

第浅论民用机场特许经营权运方式1.引言研究民用机场特许经营权的运作，对于即将进入全面企业化运营阶段的我国机场业具有重要意义。特许经营作为一项在国际上许多机场成功实施多年的机场运营管理机制，从20世纪80年代起就引起了我国民航人的关注，在全国属地化改革基本完成后，更成为全民航思考的焦点问题，和机场经营模式的未来发展趋势。实施机场特许经营管理，是降低机场运营成本，提高机场核心竞争力的主要手段。目前，机场特许经营在国内还仅处于起步阶段，对其研究也比较薄弱，与国外存在较大的差距，还没有相应的著作。国内很多机场高层管理人士也频频提到机场应该实行特许经营，认为国家管理部门应该对机场特许经营进行立法，但机场具体应该如何实施，国家应该如何立法，大家都很茫然。国内少许机场正着手将部分零售业务实行特许经营，但缺乏系统的理论指导和成功的借鉴模式。国外及港澳地区机场对特许经营权的实施研究主要包括：确定经营业务范围、通过招标选取运营商、与运营商进行谈判、签订合同及对运营商进行管理等方面。在整个实施过程中，充分体现公正、公平、公开的原则，实现双赢的局面。机场特许经营带来的种种好处使之被广泛应用，一些卓越的机场经过长期的实践和摸索，已经形成一些宝贵的、丰富的、行之有效的经验，值得我们研究和借鉴。本文以民用机场特许经营权运作为研究内容，通过分析国外优秀机场的先进经验，寻求适合国内机场实施特许经营的相关途径和方法。以国内第一家进行业务转型的机场管理公司——北京首都国际机场为主要案例，并结合国外及港澳地区机场的先进做法，探讨国内机场特许经营的开展，为全国其他机场转型提供可借鉴的范例。旨在通过特许经营研究与运作，实现机场经营模式转变，形成具有专业化、商业化的管理型公司（管理型机场）。2.机场特许经营权的由来、相关概念及特征特许经营作为市场经济发展中的一种有效经营模式，被广泛运用于世界航空发达国家和我国商业运作领域。自2003年民航机场属地化后，机场面临经营管理新问题。机场素有“城”的概念，它的资源很多，同时又有机场特有的资源。机场特许经营可以有效利用机场资源，发挥其最大效益，不失为一种比较好的机场经营方式。2.1.来源分析对于“特许经营权”，我们其实并不陌生，漫步城市街头，“麦当劳”、“永和豆浆”等特许经营连锁店随处可见；在论及市场的开放程度时，我们往往也会谈到烟草业、电信等特许经营行业。这些特许经营虽然与机场特许经营名称相似，但内涵却有着巨大的差别，分析这些权利各自的特点有助于我们加深对机场特许经营权的了解[1]。2.1.1.国家禁入或限入领域的“行业特许经营权”在改革开放的今天，国家对于大部分制造业和商业流通领域不再设置准入门槛，但是对于一些涉及国家根本利益和人民生命、财产安全的重大领域，国家仍以立法形式规定了一定的准入资格，以体现国家对特殊行业的特殊管理要求。这些行业有的是具有危险性、危害性，禁止随意经营的；绝大多数则属于可以经营，但需要具备一定资质或条件的。只有符合法律规定，并获得国家有关行政机构特别许可（国内多称“审批”、“批准”）的企业才能获得经营权，这便是“行业特许经营权”。该经营权一般专属该企业所有，不得转让。以较为典型的烟草专卖制度为例，《中华人民共和国烟草专卖法》规定，烟草实行专营、专卖制度，国家烟草专卖局、中国烟草总公司二位一体，统一管理全国的烟草行业，行政审批覆盖了整个产业链的各个环节，只有经过国家烟草专卖局或中国烟草总公司批准，获得特许的企业才能从事烟叶种植、卷烟生产、批发、零售等业务，未经批准从事烟草经营的企业或个人将受到法律制裁。除了烟草业外，盐业、邮政、电信业、金融业、爆炸物品生产业等需要审批的诸多行业都属于行政特许经营的范畴，获得审批的企业便获得了国家授予的“特许经营权”。2.1.2.兴盛的“品牌和经营模式特许经营权”这种意义上的特许经营是在上世纪20年代由“麦当劳”公司首创的，常见于竞争较为充分的行业（如餐饮、汽车销售、加油服务、零售业等），目前已经成为发展最为迅速的商业和贸易经营方式，并形成了成熟的经营理论和经营模式。这种特许经营权的特点在于它是由某项独特的商品、商标、专利权与一整套经营模式组合而成的知识产权综合体，知识产权是由人的智力劳动所创造的无形财产。因此，此种特许经营权的财产收益源于无形财产所有者（即知识产权人）所拥有的收益权。对于这种特许经营，许多国家（美国除外）并未制定专门的法律，一般由合同法、知识产权法、技术转让法、反垄断法等法律来规范。2.1.3.独具特色的“机场特许经营权”“机场特许经营权”是经营者为了获取在机场内的经营权而向机场土地的使用权人——机场公司支付的对价。这一权利不会凭空产生，而是以机场所拥有的场内各种客货资源使用权为基础的。从法律上讲，机场特许经营权源于不动产物权。由于土地在我国归国家或集体所有，所以，法律上又将这种不动产物权称为“用益物权”（即对国家或集体所有的土地在一定范围内进行占有、使用、收益、处分的物权），其收益的依据是基于不动产物权或称用益物权所产生的收益权，不宜用无形资产之类的含糊用词掩盖其权利的本源。其源于物权的本性使它有别于“行业特许经营权”，而它与不动产紧密相联的特征又是它与“品牌和经营模式特许经营权”相区别的关键。国内对特许经营权的认识起源于商业领域。1997年11月14日，国内贸易部颁发《商业特许经营管理办法(试行)》，首次界定商业特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下，从事经营活动并向特许者支付相应的费用。同时规定，特许经营的基本形式包括：直接特许（即特许者将特许经营权直接授予特许经营申请者）和分特许(即区域特许)[2]。2.2.相关概念2.2.1.机场特许经营权的含义（1）国际上对机场特许经营权的认识关于机场特许经营的概念，借鉴国际惯例及商业特许经营的相关法律法规可定义为：机场当局将自己拥有的机场航空运输业务保障服务平台资源（以下简称“机场资源”）所有权和处置权以“特许经营权”的方式物化，以许可证的形式准许符合标准的承运人（航空公司）和运营商使用，承运人和运营商使用机场资源按照一定的规则，开展航空客、货运输业务及相关派生业务，并向机场支付相应的费用。国际民航组织航空运输委员会在其编写的《机场经济手册》中，关于机场特许经营权有以下描述：机场从非航空活动中所获得的收入主要来自于特许权受让人缴纳的酬金；出租土地和房屋所得的租金等几个方面[3]。机场之所以通常设立某些特定类型的特许经营活动，并不是因为这些活动能给机场带来潜在的收益，而是因为它们能提供旅客或机场工作人员必不可少的服务。出于诸多方面的考虑，机场应优先选择那些可能会产生最多净收入的特许经营项目，同时要确保这些项目对公众的便利性，两者之间必须协调。世界各国及地区对机场特许经营权的认识经历了一个随实践不断发展的过程。（2）我国关于机场特许经营权的认识我国的一些大型机场已经开始探索特许经营业务，但仅处于初级阶段。虽然业内对机场特许经营权的定义比较多，但总体上均来自国外的论述，国内还没有形成统一的、系统的认识。国内对机场特许经营权的认识主要集中在以下几个方面：机场特许经营权主体的法律地位。机场是机场特许经营权的所有者，是授权主体，是特许人；承运人（航空公司）和运营商是特许经营的受让人，是受许人。机场当局是指机场的所有者。在我国一般为政府或政府投资或政府授权的机场管理机构；机场管理机构作为机场所有者的代表享有机场的经营管理权利。机场特许经营的权利。机场特许经营权包括准许承运人和运营商使用机场资源开展航空客、货运输业务及相关派生业务的权利。特许经营权的核心是机场资源的使用权。机场资源是机场通过资本投资形式建设、经营形成的航空运输保障服务资源体系，是一种稀缺资源。主要包括机场的基础设施资源：机场内道路交通、场地、建筑、水电供应设施、公共清洁和污水处理设施、消防和紧急救援设施、绿化和环保以及信息网络设施等；信息服务资源：航班保障信息服务资源、客货运市场信息服务资源以及相关的经济、政治、法律法规服务资源等；服务环境资源：运营管理体系、航班运作保障环境、旅客服务环境、货运关务包括海关、检验等环境、政策法规环境等；以及由以上资源派生出来的商业市场资源。这些资源是机场所特有的、其他方无法拥有和提供的专用资源。承运人和运营商支付的相应费用为特许经营权费，特许经营权费是机场资源的使用费。机场资源具有以下特性：一是机场资源是一种资源体系。只有通过有机结合和整体联动运行才能发挥资源效应，也只有机场才具备统一调配使用机场资源的能力。二是机场资源具有特殊的资源地位，在相当长一段时间内，在一定区域的地区市场内，机场资源是惟一或有限的。三是机场资源与运力资源一样具有创造航空运输市场价值的营利性。开发航空客、货运输市场有两个必备条件：必须要有承运人(航空公司)为航空客、货运输市场提供运力资源；必须要有机场为航空客、货运输行为提供最基本的服务保障平台资源，两者缺一不可。由于航空运输业务的特殊性，承运人和运营商开发航空客货运输市场，经营航空客货运输业务和其他派生业务，必须依托(使用)机场资源平台，两种资源共同作用，都能产生航空市场效益。机场资源能促进航空市场健康发展和繁荣并且具有可以再生的特性。通过机场资源的完善与丰富，可以创造更好的航空运输服务环境，推动航空市场进一步发展和繁荣。2.2.2.机场特许经营的实现方式（1）业务范围参照国际民航组织航空运输委员会1986年编辑的《机场经济学手册》和国际民航组织理事会发布的《理事会致各缔约国关于机场和航路航空导航设施收费的声明(9082号文件)》中，对机场业务结构的划分和对“特许经营”业务的建议，结合我国机场现有业务构成状况及调整趋势分析，可以对适用特许经营的机场业务范围进行如下界定：与航空运输业务直接相关的业务。主要有：航空油料业务；航空配餐业务；飞机地面服务业务；航空货站业务。

机场衍生业务。主要有：餐饮业；各种商店(含免税店)；银行\外币兑换；出租车服务；汽车租赁；停车场；机场广告；机场与市区间的公共交通服务；汽油\机动车服务站；美发\理发店；旅馆\汽车旅馆；非饮食自动售货服务；货物集散和仓储服务；纪念品售卖服务等。总体来说，凡是用到机场资源，需要机场进行统一管理，并且有可能形成竞争环境的经营项目都可以作为特许经营项目。主要包括：机场地面服务代理、航空燃油、商业、银行、出租车、汽车租赁、机场广告、公共汽车、旅客班车、免税店、美发店、自动售货机等一系列经营项目。对航空公司来说，经营航空客货运输业务，必然要在机场区域内对自己的飞机、旅客、货物进行保障，开展各种航空服务业务，这是航空公司运输服务价值链上的一个环节。因此，航空公司在自身的服务价值链开展各项航空服务业务是不以盈利为目的的，不在机场特许经营范围内[3]。（2）授予机场特许经营权就由机场资源的法定代表者实施授予。法定代表一般为机场当局，即机场管理机构。由承运人和运营商向机场当局提出，机场当局根据经营准入标准及规则对申请人的资质进行审核，对于符合经营准入标准及规则的中标者，机场当局与其签订特许经营合同并发放许可证，中标者即“获得特许经营权的企业”。受许人必须按许可证限定的业务范围在规定期限内从事特许经营活动，并向特许人交纳特许经营权费。其费用应当覆盖机场为有关特许经营活动所花费的成本（提供机场及其必要的辅助服务项目，包括相当数额的资本投资利息与资产折旧以及维修、经营、管理费等的全部经济成本）。简言之，机场特许经营是一种新型的机场运营模式，是机场管理机构将其具有经营权的某些经营性资源或项目，以公开招标或其他竞争方式，转让给其他标准的专业化服务提供商进行经营，并收取一定的特许经营权费。只有具备一定资质的企业通过竞标才可以获得特许经营权。机场收取的特许经营费包括两部分：场地出租费和资源使用费(因为机场本身的功能可带来客货资源)。我国民用机场目前实施特许经营的业务范围主要包括机场地面服务和机场商业活动[4]。2.3.特征明确了机场特许经营权属于物权，是当事人的民事权利后，机场特许经营权在法律上便呈现出以下特征[1]：特许经营的项目范围不宜由法律、法规、规章等规范性文件作硬性规定，而应由各机场自行确定和调整，主要依据各机场的规划、布局、经营需要以及各国不同的国情而定，通常可分为主要提供必要服务的经营项目和主要获取经济收益的经营项目两大类。特许经营权的转让作为民事行为之一，应当给予行为双方充分的自主决定权，在具体操作细节上不宜由法律作硬性规定，而应由机场公司与其他企业根据项目的不同情况商定。如无法律、法规、规章的明确规定，机场公司仅依据合同相关条款对特许经营权进行管理；一旦出现纠纷，按照合同约定和我国民法的有关规定处理。我国内地机场有着不同于国外机场的特点，如大多数机场脱胎于民航地区管理局或省级管理局，因而，机场与民航管理局、航空公司、油料公司的相互职责关系存在不够清晰的地方；国有资产在机场领域占绝对控制地位；多数机场的建设由机场、航空公司、航管、油料分别投资特定项目，这在客观上造成了机场特许经营权的相对不完整性，但是，机场当局作为整个机场业主的定位并不应该受到任何影响。以上特点决定内地机场在实施机场特许经营权时，需根据自身情况分阶段推进：对机场当局自身无争议的资源权利，可首先推行，如机场候机楼商业、机场广告等。对有小争议的资源权利，可先行协调后再予实施，如基地航空公司在基地机场的旅客过夜用房，按照国家规定，只能接待航空公司自身的内部人员，如需对外营业，必须首先获得机场当局的特许。对有较大争议的资源权利，应结合民航体制改革步伐加以积极推进，如机场飞行区内的航油供应管网由机场当局收购问题（该管网本应属于机场特有基础设施，如机场不能收购，也应保留对其实施特许经营管理的权利）、天然形成的基地航空公司在基地机场的特许经营等问题[2]。3.国内外民用机场开展特许经营的实证分析3.1.北京首都国际机场剥离辅业是首都机场急速扩张之后进行内部整合的重要一步。首都机场集团公司（以下简称“集团公司”）深化成员机场主辅分离与专业化重组，基本实现了由经营管理型向管理型的转变。对于采取特许经营的业务，北京首都国际机场股份有限公司（以下简称“股份公司”）坚持以市场为导向，以培育优质运营商、服务商，促进共同发展为原则，建立统一公平的管理流程，规范特许经营流程及特许经营过程分析（见图3-1、表3-1）[5]，根据业务性质实施许可制度。股份公司作为国内第一家进行业务转型的机场管理公司，在数年的发展历程中积累了宝贵的经验。2004年6月25日，股份公司与全球最大的餐饮集团——百胜集团旗下的北京肯德基有限公司正式签约，将肯德基快餐引入重装开业的北京首都国际机场1号航站楼。在1号航站楼三层，肯德基开设了400余平方米的餐厅，整个店面的装修布置沿袭了肯德基的一贯风格。与市区其他肯德基餐厅不同的是，机场的肯德基在餐厅内设置有两个航班信息显示屏，使旅客在就餐的同时能够看到自己所乘航班的动态信息。1号航站楼引入的品牌还包括：星巴克、乐杰士、咖啡时光等。在现有的两座航站楼内，这些品牌的销售价格完全与市区其他连锁店保持一致。整个餐饮价格趋于合理，其业态也趋于丰富，能够满足不同层次消费者就餐、休闲、商务会谈等的需求。同时，首都机场还筹划与一些拥有知名品牌，经营规范的大型餐饮集团建立战略合作伙伴关系，在未来的3号航站楼内共创机场餐饮的新格局。2005年1月16日，集团公司旗下的北京首都机场广告有限公司、北京首都机场商贸有限公司和北京机场饮食服务有限公司成立。根据规划，集团公司将此前并购的天津、南昌、武汉、重庆、贵阳五个机场以及首都机场的餐饮、广告和商业零售三项业务与机场主业分离，和上述三家公司签署了特许经营协议，使之成为饮服、广告和商贸三家专业的独立公司，从事一体化的专业经营。重组完成后，按照资源所有权与经营权分离的办法，这些机场将不再直接经营这三降伏业，而是与专业公司结成特许经营关系。此后，饮服、广告和商贸三家专业公司将通过引进国内外品牌专业公司进行资产多元化重组，并通过改制上市，扩大资本规模，进而为行业购并奠定基础。集团公司方面表示，这些机场的其他辅助性业务也将在条件成熟时逐步分离，组建对口的专业公司。成立这三大专业公司，是机场管理从直接经营型向管理型转变的重要举措，更是首都机场集团主业扩张后推进成员机场间资源重组的实质运作。表3-1北京首都国际机场股份有限公司特许经营过程分析表2005年11月12日，北京首都国际机场集团董事会通过业务重组方案，向集团公司出售股份公司所属子公司（地面服务、航空配餐服务、航空保安服务及绿化环境服务等）之权益，最多套现2.72亿元。股份公司于11月22日按通过的重组方案，与集团公司达成多项关于股份公司所属子公司权益转让的协议，包括以不超过1.29亿元的代价，转让地面服务公司60%权益；以1.31亿元，内向转让航空配餐公司60%权益；以不超过788.40万元，转让部份与航空保安业务相关之小型资产。股份公司同时与集团公司达成协议，批准已变为由集团公司持有的地面服务公司及航空配餐服务公司，于机场内提供，为期2年[6]。股份公司收回若干特许经营费。出售子公司部份权益后，可令管理层专注于航空业务。集团公司目前拥有的全资和控股的机场已达24家（首都机场、通辽、重庆、南昌、井冈山、九江、武汉、襄樊、黎平、赤峰、包头、海拉尔、景德镇、恩施、贵阳、铜仁、龙嘉、锡林、天津、兴义、朝阳川、呼和浩特、乌兰浩特和赣州机场），大规模辅业剥离不仅可以帮助首都机场划清航空板块和非航空板块间的经营思路，突出主业板块的业务优势，同时也可以为其对外拓展非航业务范围创造条件。在股份公司2005年上半年公布业绩中，“特许经营收入”一项首次出现在其财务报表中，收入总额达1.40亿元人民币[5]。3.2.国内其他机场民航总局于2005年3月批准：在北京、上海、深圳和厦门四个城市的五家机场对非航空类商业活动进行剥离，试点施行特许经营模式，并决定适时向全国范围推广。目前，我国国内机场在特许经营方面基本上处于概念阶段，只有少数机场在开展机场特许经营方面进行积极探索，取得一定成效。3.2.1.上海浦东机场按照投资多元化、经营市场化和管理社会化的思路，将新机场能源中心、天然气系统、供配电系统、给排水系统等技术密集型项目和楼宇物业管理、绿化养护、职工食堂等专业性较强的项目，以及候机楼保洁、场内道路清扫、垃圾焚烧站等劳动密集型项目共34个保障项目，通过招投标推向社会，委托专业厂家和营运商来经营。3.2.2.上海虹桥机场2002年1月，麦当劳在上海虹桥机场候机楼附近开出的首家机场餐厅对外营业。在上海虹桥机场上下飞机的旅客，可以在这里品味全球统一价的麦当劳套餐。麦当劳的餐饮标价单品都不超过10元，对旅客而言，有了更多的选择。麦当劳的“为消费者提供更多方便，更多选择”的服务理念已成功移植到机场特许服务中。3.2.3.广州新白云机场广州新机场积极探索，实践商业化管理模式，而强化特许经营权是使机场盈利的一个有利保障。要成为一个赚钱的机场，首要问题就是通过立法引入“特许经营权（专营权）”制度，提升机场的赢利能力。机场商品质量的好坏、价格的高低，直接影响到机场的信誉和美誉度，因而新白云机场在商品价格上也有了一个全新的管理方式。根据与国际接轨的管理方式，机场逐渐降低对航空公司的起降费，非航空收入成为机场的重要收入来源。新机场的收入主要来源于航空收入和非航空收入，其中航空收入占机场总收入的40%，而非航空收入则占机场总收入的60%。机场商业运作部分全面面向社会招投标，并根据业主营业额的大小，征收不同比例的特许经营费来控制业主经营的利润，比例大致在3%—10%。3.2.4.厦门机场厦门空港资本运作的立足点是生产经营，而亮点则是对于特许经营权、管理品牌等无形资产的创造性运用。厦门国际航空港空运货站是海峡两岸民航界的合作项目，总投资2.245亿元，其中厦门空港集团投资1.145亿元，占总股本的51%。在这个合资项目中，厦门空港集团主张特许经营权的价值，在其投资的1.145亿元中，除土地资源作价3000多万元外，航空货运特许经营权抵资8000万元。这一项目成为我国机场业成功运用特许经营权的经典案例。3.3.国外及港澳地区机场3.3.1.国外先进机场在企业化运作的机场里，机场区域内的土地是机场当局最主要的资产之一，机场巨大的客货流量，使得这片土地蕴含着丰富的商机。国外机场在多年实践的基础上，创造出了以机场特许经营权为特色的商业经营模式。机场特许经营运作将是机场业发展的必然趋势。近年来，国外一些先进机场的盈利能力增强，其非航空业务发展迅猛，机场的非航空业务收入高达60%以上，美国的一些机场甚至达到了90%[3]。同时，国外机场的管理模式、运营模式的不断变化与积极探索，使特许经营权在国外机场运营中得到广泛的运用，成为机场收入的重要来源。机场特许经营不仅运用于非航空业务中，还以专营权的方式渗入到机场的部分航空业务中。国外各机场形成了各具特色的业务结构。如英国机场集团管理公司（BAA）的业务构成包括航空、零售、资产以及咨询等其他业务；洛杉矶机场的业务包括航空、非航空、机场租售和服务以及其他业务；仁川机场的业务构成包括机场使用、出租与零售、卫生清洁、物流设施以及餐饮娱乐等其他业务。从业务品种上看，各机场共同从事的业务一般都包含：航班保障、客货进出港、商业（零售、租赁、特许经营权等）以及与服务于进出机场的地面交通设施有关的业务（停车、租车、公共交通等）等几大类。目前，国外机场特许经营作为一项重要的收入来源，在机场总收入中占据较大的比例。如新加坡樟宜机场2002年特许经营收入占机场总收入的42%（见表3-2）。该机场以服务和管理闻名，在“微笑新加坡”的大环境下，突出“微笑服务”的特色，将机场内值机等地勤服务和商业经营，通过特许权（契约）的方式，转让给专业化运营商或承运人去经营，机场当局仅充当“微笑服务”的设计者和物业管理者的角色。随着机场特许经营模式的不断成熟及范围的扩大，特许经营收入还将不断增长。表3-22000—2001年新加坡樟宜机场运营收入种类百分比（%）LPA[注1][注1]LPA：LandingFee,ParkingFee,AerobridgeFee27PSC[注2][注2]PSC：PassengerServiceCharge14办公室、仓库租赁收入8机场特许经营费[注3][注3]机场特许经营费：主要是指航油特许经营等32特许经营费[注4][注4]特许经营费：餐馆、酒吧、咖啡、配餐服务、免税店等10设施、服务收费5其他收入4总计1002002年，新加坡机场管理局的总收入折合人民币47.71亿元，其中非航空业务收入占59％，达到27.94亿元。非航空业务收入中，机场特许经营费和地面服务专营权收入占了71％，达到19.87亿元。当年净利润达18.65亿元人民币。由于受不同地理位置、商业环境等的影响，不同机场具有不同的市场定位，特许经营业务的范围存在差异性，其特许经营收入模式和比例也有区别（见图3-2、3-3）。图3-2比利时布鲁塞尔机场特许经营收入比例图3-3美国华盛顿机场特许经营收入比例曼彻斯特机场是英国西北部最大的机场，考虑到它的地理位置以及在当地经济等方面所起的作用，它以吸引商务客人为主（即为商务性机场）。因为措施得当，曼彻斯特机场成为世界上商务运作最好的机场之一。其候机楼内的商店、餐厅、酒吧以及机场内的酒店、汽车租赁、航空配餐、行李分检、货运代理等均是采用招标的方式选定的，但并不是谁报价最高谁就中标，因为投标者的素质、服务水平、商品价格的合理性等因素对机场的形象和利益都有着影响。因此在招标前机场要事先遴选出服务水准合格的投标人参加竞标，通过竞争选出对机场更为有利的投标者，从而获得更大的利润。在租金的收取上，曼彻斯特机场与参与机场商业经营的客户建立了灵活的契约关系：有的按占地面积收取固定租金；有的按销售额的一定比例提成；有的客户的产品则采取试销的方式只收取少量的保证金；对于少数确实经营有困难的经营者机场主动给他们提供必要的帮助。机场严格规定候机楼内所有商品的价格不得高于市区同类的价格，以确保机场的商业竞争力；同时，争取更多声誉好的品牌公司进入候机厅，这样不仅能防止商业暴利，而且也能给机场带来良好的商机。来自于非航空业务的商业经营（零售、特许经营、停车场、楼宇租赁、行李处理、值机柜台出租、燃料与电力供应、通讯以及服务的提供）已成为曼彻斯特机场获得利润的主要来源[8]。由上述分析可见，特许经营权收入是国外机场十分重要的收入来源，成功的特许经营有效地维护了机场的经济权益。同时，国外先进机场采取的特许经营，广泛渗透于机场运营的各项业务，很好地支持了国外机场精简高效的组织模式和专业化管理的发展方向。3.3.2.港澳地区机场香港机场在国际机场管理领域享有较高声誉，其对机场特许经营权的管理可以代表国际先进机场成熟的通行做法。作为国内机场与国际上机场管理惯例接轨的“窗口”，香港机场的做法对我们有着很好的借鉴意义。根据香港特别行政区政府1997年7月颁布的《机场管理条例》和1998年1月颁布的《机场管理局附则》，机场管理局作为机场管理机构对香港国际机场实施管理。机场管理局认为，机场特许经营（专营）是世界上许多机场采用的一种有效的管理模式[9]。机场通过提供一个公开、公平、公正的运作平台，充分利用服务商的专业优势，通过良性竞争，为用户提供优质、高效和具有成本效益的服务。香港机场实施特许经营（专营）的目的是：用最少的资源创造最大的价值。其基本原则是：保持公平竞争的机制和竞争活力；寻求最高效益和整体效益，机场不能仅仅追求利润最大化。2003年，香港机场的总收入为54.17亿港币，其中非航空业务收入占55％，达29.71亿港币。非航空业务收入中，机场特许经营费和地面服务专营权收入占82.5％，达24.54亿港币。当年净利润达5.02亿港币。香港机场特许经营（专营）主要分为两大类：对航空业务实施特许专营权；对候机楼内商业等实施特许经营权。（1）航空业务专营权对实施专营权的项目，香港机场管理局航空业务部通过公开招标，以公平和具有透明度的原则批授专营权。专营权的项目和专营商的数量按不同的航空业务需求而定。香港机场专营权的批授一般要经过三个阶段：市场评估、拟订业务计划和洽谈（见图3-4）。专营权的批授主要由机场管理局航空业务部负责，并设立跨部门小组。批授程序与内地的公开招标类似，但不同之处是在整个批授过程中，政府部门、有关单位均不参与。评标委员会全部由机场管理局的人员组成。专营权的期限由5年至20年不等，具体专营年限取决于项目的投资成本和业务性质。市场市场评估拟订业务计划洽谈图3-4香港机场专营权的批授过程所有获批专营权的经营商均是经验丰富的专业公司，全部经过公平严正的甄选过程，并且在各个专营权的批出项目上，都会附带条件。机场管理局持有不断引入竞争并维持运作活力的特权，既要代表政府，对介入机场事务的各个财团行使监管权，使其提供的服务既安全又具有成本效益和竞争力，又要以灵活的手法进行商业运作。（2）商业特许经营权实施商业特许经营的目的是开放商机，创造公平竞争的机会，引入本地及国际知名专业零售商，为旅客提供物有所值的商品及优质的服务，同时也可提高机场的非航空性业务收入。机场管理局按照旅客的需求确定项目。目前实施特许经营的项目有：免税烟酒、化妆品、香水、百货，餐饮，精品专卖店，旅客服务，广告等。批授特许经营权的方式有：公开招标、邀请招标、直接洽商等。机场管理局视经营商为商业伙伴，与各经营商经常紧密联系，并在某些方面支持和帮助经营商开展业务。通过为经营商提供良好的经营环境，同时引入良性竞争，为机场管理局、经营商及顾客缔造了“三赢”的局面。澳门机场规模虽然不大，但其经营管理模式基本采用国际上先进机场运作惯例，澳门国际机场专营公司（CAM）获澳门特区政府赋予机场产权、特许专营权的管理，是澳门机场的投资主体，也是澳门机场的业主。该公司同世界上大多数机场业主一样，具有浓厚的政府色彩，其54.8％的股权由澳门特区政府所有[10]。澳门机场的的各项专营业务都交由专业公司经营。其中该机场主体专营业务由澳门机场服务公司（MASCOGDEN）经营，该公司隶属于总部设在苏格兰的明捷航空服务有限公司（MENZIES），为澳门机场提供客运、停机坪、货运、地勤服务以及飞机维修服务。澳门机场也是通过招标的方式实现特许经营。4.国内外民用机场特许经营权运作现状分析4.1.机场特许经营背景分析中国民航总局早在1993年颁布的《民用机场运营管理暂行办法》（总局34号令）中已明确规定：“未经机场管理机构批准，任何单位和个人不得在机场任何地方进行任何形式的商业活动”，这就为“特许经营权（专营权）”制度的实施提供了政策依据。4.1.1.机场使用特许经营权的必要性分析在机场实施机场特许经营将涉及：机场当局、机场特许经营商（即在机场采取特许经营公司的总店）、机场特许经营店（即机场特许经营的分店或者单店）以及社会（包括国家、航空公司和消费者）四方面的利益关系。特许经营的实施，可为四者带来诸多好处。（1）有利于降低整个机场的运营成本，提高机场核心竞争力机场特许经营管理被广泛运用于国外先进机场的各项业务经营活动中，机场特许经营权的转让收入也是其关键的收入来源。更为重要的是，机场通过特许经营管理方式，真正达成了全社会优质资源在机场的合理整合，有效降低了整个机场的运营成本，确保机场可以向顾客提供全方位的高效、优质、专业化服务，从而提高了机场的核心竞争力。可以这样认为，国外先进机场管理如果离开了特许经营权，将是完全不可想象的，其经营管理可能还达不到中国内地机场的水平[2]。（2）有利于促进机场由经营型向管理型转变，促进我国机场业的经营发展特许经营正是适应这一要求，是协调处理航空公司与机场利益的有效方式。随着我国机场属地化改革的深入，机场经营模式将由过去从事航空运输地面服务代理的直接经营型，向主要提供资源经营平台的服务管理型转变。机场属地化改革后，机场与航空公司通过民航总局实现的资产纽带关系已不复存在，计划经济体制下形成的混合经营型已经不能有效地处理机场与航空公司的关系，机场的经营管理模式必将进行重大调整，从过去的既营造区域经济服务平台也直接从事航空地面服务代理业务，经过机场当局逐步淡出航空地面服务代理业务直接经营的短暂过渡，转变为重点建设和经营机场设施、信息、环境三大服务平台，通过实施特许经营，并从中获取合理投资回报，即从混合经营型模式向平台服务型经营型模式过渡[3]。世界机场经营发展史已经告诉我们，实行机场特许经营是经济发展到一定阶段的必然要求，它符合经济发展规律和趋势，也是我国民用机场业发展的必由之路。国际上经济发达地区和国家的机场都是从混合经营模式向平台服务型经营转变。目前国外运作比较成功的机场无一例外都采用这一经营模式，如BAA、ADP（法国巴黎机场管理公司）等，不仅成功经营国内机场，还输出管理，实现跨国经营，成为名符其实的专业机场集团，并进一步推动了全球机场业的集团化发展。重新定位航空公司与机场的生产运营关系和资产关系，是当前急需解决的问题。能否实行特许经营，将成为我国机场经营转型的主要标志，也有利于航空公司长期稳定发展。（3）有利于机场特许经营商提高规模效益由于各加盟店是通过机场特许经营系统组合而成，因此可以降低各种费用开支，形成规模效益。机场特许连锁经营在将业务拓展至几个机场的时候，可获得规模经济优势，以低廉的价格形成强大的市场力量，拥有更大的购买力，取得垄断地位。（4）有利于降低机场特许经营店的投资风险一般情况下采取加盟机场特许经营企业的创业方式要比独立创业的风险小得多。据美国中小企业管理部门统计，在开业第一年就失败的自营店铺比例高达30%-35%，而采用特许经营方式的店铺在开业第一年失败比例仅为3%-5%[3]。因此，特许经营商在机场采取特许经营的方式，能在很大程度上降低企业风险，在获得特许经营企业的技术援助之外，还能更多的享用资源，在公司资源充分、高效率利用的同时，拓展公司特许经营在各个机场的相关业务。（5）有利于协调机场与航空公司关系，推进航空公司的长期发展，实现“双赢长期以来，机场与航空公司之间相互合作，共同发展，促进了民航事业的发展。但在改革和发展过程中，机场与航空公司之间，还存在运行关系不顺、经营业务重叠、设施重复建设等方面的问题。这些问题导致的直接后果是行业资源严重浪费，整体服务水平下降。随着民航体制改革，三大航空集团重组标志着我国民航业向着集团化、规模化方向发展。航空公司为了发挥规模效应，提升核心竞争力，必然需要重新整合内部资源，调整生产业务链结构，从而对地勤服务业务提出自行办理的要求，以达到整合服务链，降低运营成本，打造完整服务品牌的目标[11]。根据经济运行规律，调整两个利益实体的关系，最重要的是调整资产利益结合部的关系。而目前这个结合部就是对机场服务平台的使用，规范这一结合部关系便成为规范机场与承运人关系的关键。对于投资形成的机场软硬件服务资源平台的有偿使用，特许经营正是调整航空公司与机场生产运营关系的有效方式。4.1.2.机场特许经营权的经济理论分析机场特许经营权费是承运人和运营商利用机场资源从事航空运输及相关业务营利所应当支付的费用。是航空运输市场效益的一部分，是市场经营收益合理分配的一种形式。由于机场资源和运力资源共同创造航空客、货运输市场的经营效益，因此，市场效益应当由机场资源和运力资源共同享有。航空公司可以通过舱位（吨位）销售直接获取市场效益，当机场不直接参与航空运输市场经营，也不直接提供地面服务时，便无法直接获得航空市场效益；而航空公司利用机场资源直接从事航空运输市场经营和地面服务中，包含了机场资源的价值，机场除了航空公司使用机场时交纳的直接保障费用外，还应当通过特许经营权费的方式对机场资源价值进行回收，从而实现机场资源的市场效益。但是，特许经营权费不完全等同于机场设施（设备）的使用费：首先，机场设施（设备）使用费只是机场资源中硬件设施（设备）的投资成本价值；其次，机场设施（设备）只是机场资源其中的一部分（硬件部分），单个的机场设施（设备）是不能发挥机场资源效应的[12]。机场特许经营权费在某种意义上是对机场资源投入的一种认可和补偿。机场资源的盈利性决定了其拥有超出其自身投资成本价值（指机场资源的建设投入、维护成本和相关经营成本）的市场价值[3]。从经济学角度分析，可以归纳出以下几点：一是规模利益的经济原则和组织分工原理。二是技术创新和消费革命。创新产品和服务方式必须建立新的流通渠道，此时，特许经营堪称为一种营销利器了。三是组织意识强化。一般说来，潜在的特许人拥有技术和计划管理能力，而经营动力和能力薄弱；潜在的受许人缺乏技术和计划管理能力，而经营动力和能力强劲。因此，在双方都有利的前提下，取长补短共同开创事业是促进彼此之间合作的基础。4.2.机场特许经营权运作的博弈分析以下从微观经济学博弈论的分析框架入手，对于机场特许经营的运作特点进行分析。4.2.1.基本假定在分析前做出如下假定：机场企业和受让方（获取机场特许经营权的外部经营者）都是理性人，都追求自身利益的最大化；双方总是可以通过宣传和招标等方式公开各自的策略与行动，即双方进行的是完全信息博弈；机场企业行使特许经营权利的战略空间为：部分让渡P，全部让渡A；受让方的战略空间为：战略合作伙伴S，非战略合作伙伴N。双方的策略组合如表4-1所示[13]：表4-1机场企业和受让方关于特许经营活动的策略组合受让方SNP（a1,b1）（a2,b2）A（a3,b3）（a4,b4）机场企业在分析中，机场企业将受让方划分为战略合作伙伴和非战略合作伙伴：战略合作伙伴是指与航空性业务强相关的受让方，往往分布在机场的空侧区域；或者所经营的业务对机场企业的服务功能而言具有不可或缺性；或者所拥有的技术优势和区位优势与机场企业的核心业务定位相一致，双方存在着长期的合作机会等。非战略合作伙伴是指与航空性业务弱相关或无关的受让方，往往分布在机场的陆侧区域；或者尽管在一定程度上能够提升机场企业的服务功能，但毕竟作用有限；或者不具有明显的技术优势和区位优势，只是辅助机场核心业务的发展等。4.2.2.机场特许经营权运作的博弈均衡点（1）（P，S）组合当受让方是战略合作伙伴S时，它所拥有的技术优势和区位优势与机场企业的核心业务的定位恰好一致。如果机场企业全部让渡特许经营的权利，只收取特许经营转让费而不直接参与受让方的日常经营决策，则势必会造成机场企业与航空货栈、地面代理机构和航空公司等受让方之间在航空性强相关业务方面投资主体的多元化，从而导致重复建设和交叉竞争的恶果，削弱了机场在自身核心资源上的垄断优势。反映到策略组合矩阵中就是a1>a3。另一方面，部分让渡机场特许经营权意味着，在产权明晰的前提下，机场不仅可以向受让方收取特许经营转让费或租金，还可以在承租有限风险的同时，与受让方之间建立一定的资本联系，参与特许经营项目的日常决策，通过股份分红的形式以扩大自身的发展规模。对于机场企业而言，部分让渡特许经营权的运作属于长期行为，应当选择与核心业务定位相一致的战略合作伙伴才更为合理，战略合作伙伴也将因享有良好的经营环境而从中受益。反映到策略组合矩阵中就是b1>b2。可见，（P，S）组合把不同经营主体之间的利益通过资本联系在一起，将双方的长期规划和短期经营在认知上达成一致，从而有效地避免了重复投资和交叉竞争的现象，是一种“双赢”的战略组合。（2）（A，N）组合当受让方是非战略合作伙伴N时，它所经营的业务与航空性业务弱相关或根本无关。这时存在一个机会成本的选择问题：机场企业通过部分让渡特许经营权的方式在核心资源上产生的项目收益通常比较高，因此，机场企业在同非战略合作伙伴的谈判中，完全可以采取全部让渡特许经营权的运作方式，不发生资本联系，只收取特许经营转让费或租金，从而确保机场资金能够流向投资回报率更高的，或与机场核心业务定位相一致的特许经营业务。反映到策略组合矩阵中就是a4>a2。此外，机场企业应对非战略合作伙伴制定相应的约束机制，对其进行管理和监控，以防受让方单方面提价，客观上形成其他经营者进入机场市场的准入壁垒，从而引入竞争机制，提高服务质量。诚然，这在短期内会对受让方的经济利润产生不利的影响，但从长远的眼光来看，一个有序竞争的市场环境不仅有利于机场的形象，而且有利于受让方的规模发展。反映到策略组合矩阵中就是b4>b3。由是观之，（A，N）组合也是一种合理的战略组合选择。4.2.3.机场特许经营权的运作应注意制度保障在特许经营权的运作中，相关制度保障至少应体现在三个方面：第一，当博弈双方处于信息不完全状态时，机场企业在识别战略合作伙伴和非战略合作伙伴上的制度安排；第二，部分让渡机场特许经营权时，产权安排应当符合现代企业制度的基本要求；第三，全部让渡机场特许经营权时，对于受让方的管理和监督机制的设计与安排。通过上述系统的制度建设，可以引入合理的竞争机制，不断提升机场区域内的服务质量，保证机场特许经营权的运作取得理想的经济效果。4.3.国内机场实施特许经营的问题及现实困难与国外机场相比，我国国内机场业乃至整个民航业对机场特许经营权的概念缺乏清晰认识。除了有待进一步完善相关立法外，在实际业务操作过程中，国内机场在特许经营权的运作中尚存在以下问题[13]：国内机场在陆侧区域（见表4-2）已基本形成了特许经营权的市场规则，其特许经营的权利和应得收益得到了一定保证。但在空侧区域（见表3-2）机场的特许经营权没有得到合理的运用，地面代理市场存在着恶性竞争，出现了各类地面代理机构直接参与业务竞争的无序状态。表4-2机场区域内业务范围划分陆侧空侧区域候机楼内跑道、滑行道、停机坪、货运区等业务商业、餐饮、广告等非航空性业务地面代理、货运物流、机务维修等航空性业务由于机场强大的客货聚集效应的产生，不但需要依靠机场固有的服务资源，同时还要依靠航空承运人运营过程中带来的大量客货资源，造成双方在场内业务中存在恶性交叉竞争，利益冲突出现激化趋势。对机场特许经营权的权利专属性不完全明晰，导致机场企业在谈判中往往不能争取完整的权益，而受让方则为了扩大利润空间，尽可能地设法降低特许经营转让费，甚至将其作为不合理收费而予以拒绝，同时，受让方提高自身业务的销售价格，客观上形成了进入机场市场的准入壁垒，以利于获取垄断利润。但是，这种行为却对机场的服务功能和形象造成了损害。从我国民航的现状来看，全面彻底地实施特许经营制度，还面临来自法律、机场内部体制和民航驻场单位三个方面的困难[3]。4.3.1.来自法律方面的困难首先是法律依据方面的问题。实施特许经营权业务，从某种角度看就是要驻场经营单位将国家正常税收以外的受益与机场当局分享。在旧的法规体系框架下，按照“谁投资、谁受益”的原则，某一具体经营项目的全部投资都是由经营单位投入的，机场当局要参与分享收益，必须有相关的法律依据。其次是法律法规配套保障的困难。目前的土地规划管理法规，仅对土地的用途进行了简单分类，不能满足机场特许经营制度下，针对不同经营业务进行管理的需要。在此情况下，驻场单位取得了土地使用权，客观上就具备了从事任何经营业务的条件。机场管理当局要维护特许经营制度下的场内经营秩序，只有依靠工商、国土、规划等政府行政管理部门，这不符合机场企业化经营管理模式的要求。4.3.2.来自机场内部体制的困难国内大中型机场管理当局目前均已形成“一条龙”经营体系，特许经营制度引入竞争机制，招标选定经营单位等原则的实施，将产生诸多问题，如：因改变“裁判员与运动员同场竞技”的阵痛；相当一批二级公司经理可能丢掉“干部”身分以及“金饭碗”含金量的降低等引起的恐慌；机场职工“铁饭碗”“零下岗”等神话破灭引起的不适等等。4.3.3.来自民航驻场单位的困难尽管所有民航驻场经营单位均已通过中外合资、上市或其他形式，实现了投资主体多元化，但占控股地位的原民航单位，多年来习惯了无偿占用机场市场资源、赚取超额利润，现在要与机场当局共享收益，当然会以种种理由反对。特许经营制度的实施，必然会遭到驻场单位有形、无形的阻碍。4.4.国外及港澳地区机场对国内机场特许经营权发展的启示国外在机场特许经营方面的实践和研究，已经积攒了丰富的理论知识和实践经验，一些机场建立了一套成熟的机场特许经营管理体系，而且做到将管理体系专业化、标准化、简单化。对于目前处于体制改革阶段的内地机场的建设、经营和管理都有一定的借鉴意义。我们要充分借鉴国外机场的经验来加速国内机场经营管理模式的变革，在学习的同时，也应该因地制宜。纵观当今世界机场管理，无外乎两种基本模式，一是政府管理模式，即由政府投资建设、政府管理运营、收不抵支时政府财政补贴、需改扩建时政府财政再追加投资。二是商业化或私有化管理模式，即由政府一次性全部或大部分投资后，给予一定的政策扶持，由专业的公司化机构管理运作，通过发掘、转化机场特有的资源优势，实现自负盈亏、自我积累和自我发展，乃至向跨地区集团化发展。而后者正成为当今国际大型机场管理模式的发展潮流。欧洲的英国希思罗机场、荷兰史基浦机场、亚洲的香港机场、新加坡机场等大型机场都采用此模式。根据英国、新加坡等国外机场及香港机场运营管理的经验和国内大型机场的环境，特许经营权制度是实现大型机场持续健康发展、实现良性循环的最有效途径，也是机场商业化运营管理模式的主要标志。众所周知，一个大型机场的建设需要投入大量的资金，其中贷款占大部分。这就要求机场当局有足够的赢利能力以偿还贷款本息。此外，由于国家扶持重点的转移及实行企业化经营，国内大型机场今后发展所需的资金由政府投入的可能性已很小。大型机场要生存、要发展都必须靠自己。而另一方面，机场当局投资修建大量基础设施后，就形成了一个极具赢利潜力并且相对垄断的市场，企业在这样的市场环境中容易获得超额垄断利润。国外大型机场的成功经验就是通过特许经营权制度，明确机场当局对这一市场的管理权、收益权，把机场吸引的大量客流、货流、飞机流的市场资源优势转化为经济效益优势，实行机场与驻场单位收益共享，从而实现机场的长期、健康、持续的良性发展。4.4.1.美国多数大中型机场采取了大力发展商业活动的策略，将机场经济发展重心放在机场商业运作上，其商业收入占机场总收入的比例大多在50％以上[14]。中国机场在向管理型机场转变的过程中，也应适当调整战略，将经济发展重心放在机场商业运作上来。美国多数机场成立专门的机构，通过招标选择受许人，通过合同管理特许经营业务，我国在进行地面服务特许经营时也可采用这些方式，保证机场特许经营活动的公开、公平和公正。美国机场在特许经营的实施过程中，都对受许方的商品、服务和价格进行监管，我国在实施机场商业和地面服务的特许经营时，可借鉴其价格监管标准和监管方式。4.4.2.曼彻斯特机场发展模式是当今世界民用机场发展的一种典型。虽然，我国民航的体制与英国有很大的区别，我国大多数机场所拥有的资源和环境与曼彻斯特机场也相距甚远，但仍可从该机场的商业化经营中得到许多有益的启示[8]。（1）明确市场定位根据中国民航现有的管理体制，机场的收费标准基本上执行的是国家统一定价，没有自行调升或减免起降费和其他主营业务收费标准的权力。这使得在西方运用最多的机场定价策略失去了用武之地，国内机场的业务增长呈现出很强的非自主性，即机场很难通过自身的努力来吸引航空公司，而更多地由机场所在的地区经济发展状况、资源状况以及国家产业政策等来决定航空资源的规模及分配。其中地区经济发展状况尤为重要，我国前五位机场就集中在京、穗、沪地区。有鉴于此，机场属地化后，应加强与当地政府的协调发展，充分发挥机场在当地经济建设中的作用，特别应挖掘当地的资源优势，利用国家产业政策等优惠条件，找准自己的市场定位，向国外机场学习，有针对性地去开拓自身的客源、货源市场，寻求一个适合自己发展的市场空间。例如西安的咸阳机场，所在地区的资源状况得天独厚，西安是世界著名的旅游城市，这里有世界著名八大奇观之一的秦始皇兵马俑，咸阳机场作为这一地区最大的枢纽港，潜在客源巨大，有着充足的客源保障。故应明确“为休闲旅客服务兼顾商务客源”的市场定位，并围绕着这一定位开展商业活动。（2）挖掘潜在客源机场是交通场所，南来北往的旅客若能在此更快地通行，它的功能才能充分地发挥。因此，曼彻斯特机场着力于完善机场的地面交通网络系统。地面交通包括火车、长途车、地铁、公交车、出租车、私家车等，交通网络系统的完善包括停车场的建立，而机场的停车场是一个投资小、利润高的经济增长点。借属地化之机，国内很多机场已与当地政府相关部门协商开通机场至火车站、市中心的班车线路。开通机场至火车站的班车线路，就可缩短旅客在机场与火车站之间的中转时间；同时若能在火车站和机场间实行信息共享，互设航班、车次的显示屏，将会吸引更多的旅客，实现“双赢”。（3）完善服务、合理定价、追求利润最大化由于商业收入在机场非航空业务收入中占有很大的比例，因此在开展商业活动时，对“价格”和“服务”这两个最敏感问题应予以关注。候机楼招商时可以学习曼彻斯特机场的招标方法，选出对机场更为有利的商户，并对商户进行收银台计算机连网管理，实行严格定价。由于这里的旅客多为旅游休闲者，如果做出“候机楼内所有商品的价格不高于市区同类的价格”的承诺，许多旅客就会选择在机场购物，给机场带来更多的收入。在规划机场的商业布局时高起点、高格调、高水准，引进国内外知名品牌，提高售出商品的档次；对于具备实力、信誉良好、品牌出众、产品有特色、连锁竞争力强的企业，要主动出击，洽谈入场；同时在候机厅内展开多元化经营，营造一个集时尚购物、餐饮、娱乐为一体的商业环境。为了使服务升值，可以学习曼彻斯特机场受旅客欢迎且我们易于开展的服务项目，完善机场的服务功能。开发服务项目时不能忽视我们的中国特色——接机客源。提供有偿服务时一定要定价合理、明码标价，并详细介绍，使旅客很容易了解或得到他们所需要的服务，使旅客真正感受到物有所值，也有利于机场有偿服务的长久开展。曼彻斯特机场是世界上商务运作最好的机场之一，它有许多先进之处值得我们借鉴和学习，应仔细研究、思考其运作方法。4.4.3.香港机场以合同为核心，通过市场化的手段，对大部分业务采取特许经营（专营）的方式实施运作和管理，不但在服务和管理水平方面处于世界先进行列，同时也取得了良好的经济效益。机场管理局根据市场需求，制定统一规则，确保相同业务的经营商在相同条件下开展经营；不直接参与，保持客观及中立；通过搭建一个高效的运作平台，建立良性的竞争机制，最终为机场带来了很好的收益，并保持机场安全、高效的运行。虽然机场管理局拥有很大的管理权，但在处理与航空公司、经营商的关系时，不滥用权力，与经营商权责清晰，双方除了监管与被监管的关系外，还保持良好的合作关系。机场管理局免费为经营商提供有关信息和资料，主动协助经营商提高运营效率、拓展业务，甚至经营商遇到困难时，予以协调和帮助。例如：公务机候机楼经营困难，机场管理局为此将专营权由15年延长至23年[9]。虽然香港特区只有一个机场，机场管理局又是一个政企不分的机构，机场的实际情况也与内地不同，但香港机场实施特许经营（专营）的理念和思路以及一些具体的操作办法还是很值得学习和借鉴的。4.4.4.澳门机场其特许经营权运作亦有可取之处，业主、管理者和经营者的职责定位遵循以下原则[10]：业主的地位是按照有关法律规定，伴随机场的建设或其他因素自然确立的，同时在很大程度上体现了政府的意志；业主是否自己来管理和经营机场，由业主根据具体情况自主决定。就如一幢大厦的业主，它对该大厦，既可以自行设计、建造、管理和经营，也可以将以上全部或部分项目委托他人一样。例如，鉴于澳门机场为新建机场，其业主没有任何管理大型机场的经验，所以，它通过招标选择了澳门机场管理有限公司（ADA）为其专业管理公司。而香港机场则与澳门机场不同，香港机场管理局作为香港机场的业主，考虑到其自身具有丰富的机场管理经验，所以没有再委托其他专业机场管理公司来管理新机场，而是自己承担起新机场的管理者职责；业主选择建设者、管理者和经营者必须以是否有利于机场的协调、高效、专业化运转为前提；三者的管理和经营行为，必须以相互之间签订的各种合同为依据，并按合同规定进行管理或经营；合同必须全面细致，可操作性要强。5.我国民用机场特许经营权运作对策研究企业化经营是机场的发展方向，这一点已得到广泛认同，而在具体的管理模式上仍存在争议。虽然有许多学者和业内人士指出，机场应当由经营型向管理型转变，但在短期内，我国机场不可能由直接经营过渡到纯粹的管理型机场。主要原因是随着机场属地化改革的推进，在地方政府投入有限的情况下，机场今后将更多地依靠自身的积累实现滚动发展；机场直接从事各种商业活动，不仅可以实现可观的收入，而且能够带来巨大的现金流，有利于机场的建设融资；机场的自然垄断优势还可以进一步挖掘利用；机场还需要通过经营各种业务替政府分忧，解决就业等问题；而且，欧洲机场的经验已证明，除了公益性基础设施之外，机场还有企业化的道路可走。但是，在绝大多数机场都是国有企业的情况下，直接参与大量的经营项目，毕竟会造成工作精力分散、机构臃肿、效率低下、企业经营成本居高不下等问题，未来部分业务需要退出，由“经营”转为“管理”。随着机场特许经营权政策法规的出台，这一转变势在必行。所以在未来相当长的一段时期内，我国机场仍将具有经营型与管理型的双重特点，这是我国机场的独特定位。对于未来仍自己经营的业务，机场可以通过建立和完善现代企业制度、引进战略投资者等方式提高经营水平，增加业务收入。现以北京首都国际机场为例，探讨其由经营管理型向管理型的转变过程。5.1.北京首都国际机场由经营管理型向管理型转变过程研究北京首都国际机场的特许经营权运作与公司转型密不可分。“经营管理型”是指公司还做一些经营性的事项（如：配餐、地面服务等），虽在经营，但更在总体协调管理。“管理型”则是“黄页原则”，只要在社会上有的，就不再经营，避免业务冲突，而只提供设施，实际上只管理核心业务（如：安全问题），其他的采取特许经营的模式管理。这种转变根本上是观念的转变，提高管理意识，明确对机场的一切问题都要负管理责任，要对所有驻场单位和个人实施管理。因此，特许经营权运作的核心问题不在于资金，虽然从短期看，收入变少，领导所管的业务和人员变少，因不是行政管理，协调难度亦增大。但从长期看，能够提高机场的核心竞争力。这需要一套先进的管理模式，特别是对于兄弟企业，应“扶上马，再送上一程”，积极培育供应商，实现共同进步。5.1.1.北京首都国际机场特许经营权运作研究股份公司的拓展战略明确指出：配合集团整体部署，为集团主业重组和推动行业发展做出贡献。将管理型机场定位为：机场是资源所有者的代表，是资源的管理者、运营标准的制订者、实施行为的监督者、违约行为的处罚者，是安全工作的第一责任人和直接管理者。2005年度，股份公司在推进向管理型公司转变的实践中，积极探索，勇于创新，取得了一定成绩。主要包括以下工作、管理内容和管理途径：工作：与商贸、广告、饮服专业公司共同探索和开发市场，积累非航空特许经营的成功模式和经验；转让BGS（地面服务公司）、BAIK（配餐公司）股权，积极推进地面服务、航空配餐业务的特许经营；转让博维公司股权，并对航空保安业务、动力能源辅助业务、环卫绿化业务实施重组，配合集团公司推进专业化公司运作和服务采购模式的建立；全部转型工作于2005年12月23日基本完成[12]；全面自营时，股份公司员工人数8800余人，上述转型全部完成后，下降为约1300人[15]；结构扁平化，顺应公司向管理型过渡的需要，对职责进行职能化调整；与国际接轨的管理型公司的形态已基本成型。管理内容：全面资源统筹管理；全面市场监管；全面流程管理；全面品质管理。管理途径：见图5-1。服务合同+行政管理联合沟通协调合同协议管理直接管理航空性核心业务航空公司、特许经营商服务合同+行政管理联合沟通协调合同协议管理直接管理航空性核心业务航空公司、特许经营商联检单位专业化服务提供商图5-1管理型公司的管理途径股份公司作为管理型公司将面临着新的挑战。作为机场管理机构，始终是首都机场整体安全运营的第一责任人和直接管理者；转型后，机场管理机构与各专业化公司之间的关系发生重大改变，需要对管理模式、管理方法做出新的调整；新的管理思路对管理人员的观念、能力都提出了新的要求。在由经营管理型向管理型的转变过程中，公司明确了机场管理机构的核心管理内容为了加强对各个专业公司的管理，股份公司正在着手编写《机场管理手册》，此举非常具有开创性且符合中国特色，在中国民航尚属首家。2006年4月11日已正式启动《机场管理手册》的编撰工作[5]。这一手册是为解决特许经营中存在的问题，规范与特许经营商特别是兄弟公司的关系而编写的，是管理型公司的核心经验，是管理型机场的重要标志，也是股份公司对外关系管理的有利武器。本次管理手册的编写，对公司转型宝贵经验进行了总结，也是对国家民航政策的探索与推动，更将为国内其他机场转型提供可借鉴的范例。将首都机场对运营主体（专业公司）的管理模式转化为可执行的规则——《机场管理手册》，起到的作用如下：报集团公司及行业主管部门批准后成为现有行政法规的实施细则；形成机场管理公司对外的管理体系；以合约附件的形式作为告知运营主体的方式，并作为对经营商/供应商实施管理的具体依据；部门间管理协作的支持，变事中为事前，变审批为报备，统一管理责任，提升服务效率。《机场管理手册》的内容框架分为两部分[16]：（1）经营商管理手册框架管理对象：在首都机场范围内从事生产经营活动的经营商（法人及分支机构），包括为航空公司等客户提供服务的经营商，和为旅客等消费群体提供服务的经营商。手册内容：总则、资质管理、经营及收益管理、生产流程管理、安全管理、服务质量管理、环境与公共事务、罚则、附件。（2）供应商管理手册框架管理对象：在首都机场范围内从事生产经营活动的供应商（法人及其分支机构），以及能够独立承担民事责任能力的其他组织（如作为事业单位的研究机构等）。手册内容：总则、资质管理、生产流程管理、安全管理、服务质量管理、环境与公共事务、罚则、附件。《机场管理手册》的编制，要求面向外部运营主体明确管理内容与标准，并与现有管理规定/标准体系实现对接。其编纂项目计划于2006年6月下旬完成公司内部审批，上报集团公司。5.1.2.北京首都国际机场深化成员机场主辅分离与专业化重组的对策研究为促进集团公司省会级以上成员机场2006年内全面完成主辅分离和专业化重组，基本实现由经营管理型向管理型的转变，优化集团资源配置，体现规模效应，结合国家有关主辅分离、国企改制的要求，集团公司决定在完成股份公司专业化重组工作的基础上，在集团干线成员机场（年旅客吞吐量100万人次以上）范围内进一步推进主辅分离及专业化重组。（1）基本原则正确处理改革、发展与稳定的关系，确保安全运营的原则；机场资源统一管理、有偿使用的原则；专业化经营、中性化服务的原则；市场化导向、产业化发展的原则。（2）专业化重组专业化重组是指成员机场相关辅业与主业分离后，与集团公司组建的专业化成员企业进行对接重组。重组业务包括：商贸、广告、餐饮、贵宾服务、地服、配餐、设备维修维护等七项，对于这些业务，成员机场的主辅分离及与专业公司的对接同时进行。本着对等协商、共赢互利的市场原则和主体明确、集团指导的实施原则，专业化重组采取以下基本模式：由集团公司根据业务类别组建专业化经营总公司，各成员机场的同类业务及相关资产、人员与主业分离后，通过合资经营、特许经营、服务采购等多种方式进入专业总公司，实现全集团范围的一体化经营。商贸、广告、餐饮、地服、配餐等五项专业化重组采取特许经营模式。即，各专业公司在机场的分支机构，与各机场确立特许经营的合同关系，向各机场支付特许经营费，有偿取得经营权利。贵宾服务业务专业化重组采取合资经营模式。即，由北京空港贵宾服务有限公司与各机场组建合资公司，合资公司不向机场支付特许经营费。设备维修维护业务重组采取服务采购模式。即，各机场与专业公司在本地的分支机构确立服务采购的合同关系，专业公司依据机场提出的标准，有偿提供设备维修维护服务。专业公司分支机构的股权安排：商贸、广告、餐饮、地服、配餐、设备维修维护六项业务，机场全面退出经营及股权；贵宾服务业务，由专业总公司控股51%，当地机场持股49%，共同组建合资公司。专业化重组工作主体：商贸、广告、餐饮、贵宾服务四项重组，以集团公司已组建的专业化总公司为工作主体；地服、配餐、设备维修维护三项专业化重组，以北京空港航空地面服务有限公司、北京空港配餐有限公司、北京博维航空设施管理有限公司为工作主体。特许经营费与服务采购费的标准：特许经营费与服务采购费的标准由机场与专业公司协商确定，并根据市场变化情况进行调整，由集团公司批准实施。特许经营要保证成员机场相关业务现有收益。对于业务发展增量部分收益，由专业公司与成员机场共享。商贸、广告、餐饮三项业务的特许经营费，应采取保底租金与营业额提成相结合的计费办法；地服业务的特许经营费采取代理航班最大起飞全重收费的办法（特许经营收费总额=每吨特许经营收费标准x所代理航班的最大起飞全重）；配餐业务的特许经营费采取营业额提取的计费办法。特许经营费的计费办法和标准，应形成机场与专业公司利益共享、风险共担的机制，各机场可根据本地实际情况而有所不同。服务采购费以2005年单位业务量费用标准为基础，平移确定第一年（2006年）的费用总额，以后年度的费用总额随业务量增长而相应调整，单位业务量费用标准原则上不高于2005年，依此类推。因改扩建工程、不可抗力等原因产生的资源量、业务量重大变化，由各机场与专业公司商定特许经营费和服务采购费的调整办法。专业化重组完成后，各专业公司与股份公司都是独立的市场主体，只有准确定位，按照市场原则和方法，才能确立竞争与合作的关系。（3）主辅分离主辅分离指各成员机场商贸、广告、餐饮、贵宾服务、地服、配餐、设备维修维护等七项专业化重组以外的其他辅助性业务，与机场主业分离经营，暂不与集团公司对接。相关辅助性业务包括（但不限于）航空保安、动力能源、物业管理等三项。各成员机场相关辅助性业务与主业分离后，应按照独立运营原则，与机场主业在机构、人员、资产上相对独立运作。初期应实现模拟公司化运营，之后根据发展需要，适时进行公司化改制，实现企业化运营。条件成熟时，安排与集团公司相应专业公司的重组，或向社会化过渡。各成员机场负责本机场的主辅分离工作，相关方案报集团公司批准后实施。5.1.3.北京首都国际机场建设管理型机场的对策研究首都机场在把专业公司剥离前，形式上和国内其他机场差不多。但由于提高了管理意识，在由经营管理型向管理型转变的过程中，走出了一条极具示范效应的创新之路。纵观国内机场的运营现状，由经营型向管理型转变是机场改革的出路。转变经营机制，改变管理方式，提高管理水平是每一个机场改革的重心所在，即要将机场逐步由生产经营型向管理型转变，把各二级公司全面推向市场经济的前沿，成为子公司，由各公司独立经营、自负盈亏，并真正成为适应市场的竞争实体，承担市场经营风险，全面实现“以市场为导向，以资本为纽带，实施大公司、大集团战略”的目标。为落实民航总局有关深化机场管理体制和运营机制改革的精神，创新机场运营管理模式，搭建公平、高效的机场运营平台，加快股份公司管理型机场公司建设步伐，集团公司作为首都机场资源的拥有者，授权股份公司对首都机场的生产运营活动实施管理。股份公司作为被集团公司授权的机场管理机构，代表集团公司对首都机场的各类资源行使管理权限，负责首都机场的安全保障、运营服务、环境保护和公共事务等方面的管理工作，全面承担管理型机场的职能，实现其由经营管理型向管理型的转变。股份公司作为管理型机场公司，在资源拥有者（集团公司）的授权下，由具有高度专业化管理能力的团队，对资源实施有效管理，提升资源的市场价值，实现开发资源的保值、增值，承担相关社会责任，维护公共利益和股东权益。股份公司坚持以市场化手段实施机场管理，根据各类业务的不同特点和实际需求，建立市场准入和淘汰机制；依据标准、规则、合约，监督、评价、规范、引导特许经营商和服务供应商的经营行为、服务质量和价格水平；逐步创建公平合理的竞争机制，避免经营垄断和过度竞争，通过适度竞争，提高服务质量和收益水平，实现市场的持续成长和资源的长期增值。对于采取特许经营的业务，股份公司坚持以市场为导向，以培育优质运营商、服务商，促进共同发展为原则，建立统一公平的管理流程，根据业务性质，实施许可制度；并监督合约执行过程，建立特许经营商、服务供应商资信评级制度，对不合格的履约方实施市场禁入或降级合作。5.2.国内机场实施特许经营的方法对策目前，国内机场往往集“机场”、“机场公司”、“航站”、“股份制公司”概念于一身，不仅商品零售、餐饮等商业服务由机场“一手包办”，地面服务等延伸业务甚至还被机场和航空公司瓜分争夺。大型机场与航空公司之间不断发生矛盾和摩擦。今后，机场应该专心从事规划、建设和管理，成立专业的“机场管理公司”，而经营性的项目则由专业的公司去处理。随着我国民航业改革的深入，一些机场根据国外及港澳地区机场的经验，提出实施机场业务的特许经营模式，一旦采用，将会使各方资本都有进入的机会，使机场经营资本快速实现多元化。机场经营多元化的愿望可以借助特许经营得以实现。具体就是对机场的经营服务性项目(如餐饮、商店、出租车、宾馆、加油站等)以特许经营权方式进行招标出租、承包，引进竞争机制，由专业公司来经营，机场管理者主要是制定总体规划，运行标准和服务标准，监督服务质量和价格，充分利用社会资源创造机场经济效益，使机场从直接经营向管理转型[17]。5.2.1.退出竞争性领域，实现市场化竞争机场应退出航空服务业务，并且与服务业务的经营单位实现产权脱钩。具体的机场服务业务交由航空公司和其他中型的服务商来实现专业化经营，这样才能保证机场在各服务商之间的中立地位，保证在制定各种规定、标准时的公平。只有保证公平竞争的环境，才能通过竞争提高服务质量和服务效率。如果在产权脱钩方面暂时还存在困难，也要通过公平招标，公平收取特许经营费等来保证有活力的市场环境。5.2.2.创造条件，全方位开发非航空业务目前国内机场的主要航空服务业务包括：旅客进出港、飞机起降、货物处理，机场利润的来源绝大多数来自航空公司，这种收益结构使机场收益过分依赖航空公司的经营状况。机场应通过全方位开发非航空业务，这样场地、资产的使用费、租赁费、特许经营费将会大大增加收入，因而可以降低航空公司各种航空业务收费，使航空公司运营成本降低，机票价格下降，从而把“航空客货运”这块蛋糕做大，为在机场进行各种商业活动，提供强大的客货运资源基础，更进一步增加机场的非航空业务的收入。这种良性的经营循环最终使得各方面都能从日益扩大的航空市场中受益，形成“多赢”的局面。对于机场的非航空业务，机场管理当