选人用人的实战技术课件

选人用人策略

及实战技术2022年12月29日

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新闻报道用工荒存在的主要原因1、人口负增长；2、老龄化现象严重；3、人岗不匹配；4、劳工开始走向国际化；5、企业薪酬福利偏低；富士康的“招聘、配置案例分析

春节长假过后，回到工作岗位的HR经理小刘对于面前的情况仍是感觉不大对劲，又有两名中高层人员递交了辞呈。自从他07年8月份负责厂中高层人员的招聘以来，前前后后陆续招进了九个职位共12个人，但，其中有一个职位招了两次人都因为直接用人部门主管觉不行（主要是职员的性格问题），进厂后才两个星期就被辞退；还有一个职位也是招了两次，两个人都是因为自认为技术不太好进厂后一个多月自己主动辞职；另外还有两个不同职位的员工是工作了四个多月的，刚过试用期不久也主动辞职了，都说是因为家里有事的原因要辞职的。单位的薪酬福利待遇不差，招聘进来的这些人员他们所期望的薪资要求也都如其所愿的满足了，自己是刚转行搞人力资源不久，也可以说是非常尽心尽力地去做了，真不知问题到底出在哪里？那些主动请辞的职员在离厂时也都一一进行了谈话，每个都说对厂在薪酬福利待遇方面没有什么意见，自己请辞都是逼不得已的个人原因，但总让他总觉得缺乏可信度。又要开始招人了，在金三银四的黄金季节招人自然不算太难，但是招来的人都是待不了多久就走这肯定不是一个正常现象，也会影响单位工作的正常开展。为避免今后这种情况过多地出现，在招聘时要多注意些什么呢？单位有些什么地方要多注意的呢？他陷入了深思。影响招聘的外部因素

1、经济制度与经济状况；2、劳动力市场与产品（服务）市场；3、国家法律法规与政府管理；4、社会文化状况；5、技术进步与社会发展；影响招聘的内部因素1、企业所处的行业以及发展前景；2、企业所处的地理位置；3、企业的发展战略；4、企业的性质；5、企业文化；6、企业的人才观念与社会政策；7、企业的报酬以及福利待遇；成功招聘的积极影响招聘到合适的人员有利于确保企业目标的实现；成功的招聘有利于节约成本；有利于增强企业凝聚力；有利于增强企业的创新能力；有利于树立良好的企业形象；给新录用的员工提供了一个良好的发展机会；使未被录用的应聘者避免了职业生涯中的弯路。六、企业招聘选拔工作中的误区1、缺人的时候才招聘；2、招聘方式越多越好；3、学历越高越好；4、学历越低越稳定；5、强调有工作经历；6、技能比品质更加重要；7、录用全凭考官感觉；8、人才测评只是纸笔测评；2、为什么员工总是离职呢？上海万峰科技公司开始创业时期有20多人.当企业正在迅速发展时期,原来一直业务做的很好的业务经理提出辞职.当时该公司总经理没有太在意,以为走了一个可以再招一个.然后公司招聘进来小王担任业务部经理,总经理并大力培养,花大力气培养小王,可是小王并没有能力带领业务团队.公司业务量急剧下降,最后小王承受不了压力,就辞职离开了公司.然后又开始了新一轮的招聘.但是经过几个月的招聘始终招不到合适的业务经理.最后总经理决定降低要求.于是小刘进入了这家公司担任业务部经理.经过3个月的观察,发现小刘性格比较内项,很难适应做业务,最后没有办法,总经理决定让其他部门的老李一起分担小刘的工作.然后两人的公司按平时公司每月80%发放.这时老李和小刘都不同意.于是他们纷纷去找总经理进行沟通,总经理说这是公司决定,没有什么可以协商,最后小刘与老李都纷纷辞职.该岗位又处于空缺.(一)、万峰科技业务经理为什么频繁离职呢？（二）、员工在公司发展的不同阶段，公司应该有哪些留才策略呢？案例分析一、离职原因分析：1、不注重离职原因的分析；2、员工未得到适合的指导；3、领导没有进行适时的沟通；4、薪资福利没有竞争力；二、留才策略1、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。2、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培训；3、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；4、倦怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫。校园招聘校园招聘成功的策略1、组织校内招聘细致入微2、接待学生访问要精心策划；3、提供实习工作放眼长远；企业校园招聘的误区1、观念误区1、企业领导不重视；2、招聘人员素质不高；3、招聘人员观念错误；笔试误区1、把笔试成绩单独作为筛选依据；2、笔试题目的难度把握不准；面谈的误区1、招聘人员无法胜任面谈角色；2、面谈内容不明确；3、滥用压力面谈；4、不切实际地自夸。

招聘人员的素质要求除了熟悉企业情况，百问不厌，百问不倒之外,还应用自己的热情真诚地感染应聘人员。

⑴良好的个人品质与素养:热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效。招聘人员是组织机构的代表招聘人员代表着企业的形象

⑵具备多方面的能力：

表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。

⑷广阔的知识面：

心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔记学等等。⑸掌握一定的技术：

人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术等等。

招聘队伍组建的原则

企业负责招聘的队伍往往不是单枪匹马，而是组建一支强有力的招聘队伍。这支队伍不是随便组建的，而是要遵循相应的原则，以下几个原则，请同仁们关注：

⑴知识互补：既要有熟悉人事工作的人，又要有熟悉相关业务的专业人员。

⑶气质互补：

招聘队伍中应该具备谨慎认真的招聘者，他们可以让整个队伍不出差错或少出差错；也应该有富有亲和力的招聘者，他们可以和应聘者坦诚地进行交流；在有些时候那些“盛气凌人”的招聘者也是需要的。例如：进行压力面试。

⑷性别互补：在招聘中应协调好男性和女性的比例，因为在招聘的过程中可能出现性别的偏见，也就是说，男性可能倾向与女性，女性可能倾向与男性的应聘者。所以性别互补也是不可忽视的。⑸年龄互补：在招聘的队伍中应该考虑到不同的年龄层次的招聘者，不同的年龄也确实存在着代沟，年龄相仿者进行交流也许更加有利，也容易达到预期的效果。使用招聘广告的要点能够最大程度地扩大可选择范围能给你的公司带来一个正面的形象专业机构将为你提供专业协助综合时间、职务、目标市场及预算考虑需要确保原稿不含有任何歧视招聘广告内容公司简介、企业价值观地点，规模和简要的公司详细资料职务名称和基于职务说明的基本信息所需的技能和特质，基于人员规范任何必要的资格证书工资及其他福利工作时间和提供的任何弹性工作怎样，哪里和向谁申请截止日期电话号码附带传真或者电子邮箱地址面试应遵循的原则S:背景T：任务A:行动R:结果常见的招聘实战技术1、履历分析2、笔迹分析2、电话面试3、结构化面试4、背景调查一.履历分析二.识别工作履历真伪三.筛选个人履历的要点

四、筛选个人履历的办法五.电话筛选如何筛选简历一、履历分析如何筛选简历1传统履历调查与档案考核3证明材料既可以说明过去，又能用于提供目前及今后业绩。re2材料法就是通过材料信息来考察和选拔人才的方法。二.识别工作履历真伪1、个别人总禁不住要在工作简历中隐瞒自己不好的方面，扩大自己的成绩asa2、

据专家估计30%的求职者简历注水。

“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”例如：编造以往的薪酬、职位头衔、技能水平与工作业绩、虚构教

育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。如何筛选简历

3.

筛

选

个

人

履

历

的

要

点4

注意与工作有关1235设想一下岗位职责不要想当然地或匆忙地作出结论注意有没有应警惕的东西要合情合理如何筛选简历54321.分析履历结构，关注与职业相关的问题阅读信息，重点看客观内容留心履历中的空白时间和前后矛盾之处.对履历的整体印象从履历获得有价值的东西，是否符合逻辑性如何筛选简历四、筛选个人履历的办法如何筛选简历

工作实际情况的预先介绍

补充空缺信息回答问题

审定资格..

5.电话筛选笔迹分析技术1、书面整洁:书面干净整洁者,书写者举止高雅,穿着较讲究,喜欢干净整齐,较注重自己的仪表和形象,并多有较强的自尊心和荣誉感.如书面有多处涂抹现象,说明书写者可能有穿着随便,不修边幅,不拘小节等性格特征;2、字体大小情况，字体大者，不受格线的限制，说明书写者性格趋向于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。

字体小者，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一者，说明书写者随机应变能力较强，处理灵活，缺乏自制力；

43

笔迹分析技术3、字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格老实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩，结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度、为人热情大方，心直口快，心胸开阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节；4、笔压轻重情况，笔压重，表明书写者精力充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一、书写者思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决；笔迹分析技术5、书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不快，行动缓慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性；6、字体平直情况：字体平直，表明书写者有主见，只要自己认定的事一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神，这类人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字体下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面，消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，说明书写者情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事情或者烦恼事情兴奋或者悲伤，心理调控能力较弱；笔迹分析技术7、通篇布局情况，这要看左右留边空白大小及行之间排列是否整齐。左边空白大，说明书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善，谦虚、能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，说明书写者凭知觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事容易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直、不搞歪门邪道，头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性，有较强的自尊心，责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感；如何筛选简历

工作实际情况的预先介绍

补充空缺信息回答问题

审定资格..

结构化面谈

评价中心最常用的面试办法结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）结构化面谈：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面谈：主考官按照同样的程序，根据同一批被面试者在同样刺激面前做出的不同反应对被面试者做出评价。结构化面谈：根据面试的对象，准备一份谈话提纲。结构化面谈：

原则上是2～3人与应聘者谈话（主谈、记录、观察）。结构化面谈：时间的分配是：90%﹕10%。结构化面谈：

建立良好的关系/营造和谐气氛。

――目的：建立信任关系。

――创造一个舒适的不受外界干扰的环境。

――对被面试者显示正面的态度。

――提供被面试者适应情景的时间。

――使用被面试者熟悉的语言。结构化面谈：

必须避免的问题

――长问题

――双重提问

――从一个问题跳到另一个问题

――负面的基本态度

――误听

――有意制造紧张气氛结构化面谈：

主试者容易产生的偏见：

――偏见：5分钟后就觉得能对被面试者作出评价，其余面谈时间仅在证实这一评价。

――因相似而引起的偏见

――初次印象产生的偏见

――好感或错觉或以偏概全

――潜意识理论（连衣服都不整洁）

――印象上的明显反差（强、弱有差别）

——招聘压力带来的偏见结构化面谈：

提问的正确方法。

――促使应聘者人谈话。

――提供回答问题的空间。

---让应聘者能够表达个人的意见及想法。

――减少提供现成答案的可能性。

——提短问题。结构化面谈：

需要掌握的面谈提问的几个基本技巧转折点：—您是怎样考虑的？选择:—有那些可行方案？决策：—您为什么这样决定？

在每个阶段高潮和低谷：

—

有哪些成就？哪些失败？

—

您对什么感到自豪？“镜子”：—

其他人会怎样描述您？探询：—您还对其他什么感兴趣？

—

您还做了什么？

结构化面谈：提问所要把握的七个关键点

什么时候停问3七个关键点什么时间追问2什么时候作必要调整6

什么时候重复问题4什么时候干预和打断5

禁忌的问题7总体要求1

一、总体要求：

⒈面对不同的考生，力求做到三同。提问时间大致相同；快慢节奏控制大致相同；所提问题,类别,顺序大致相同。

⒉创造宽松的面谈环境，注意调节考生的情绪,不能造成紧张空气，要有利于考生的发挥。

二、什么时间追问：

考生叙述含糊笼统不足以判断是否具备所观察的能力。考生回避作答所提问题。

考生回答的问题不完整，不具体，不符合当时情景。

三、什么时候停问：

考生的回答足以让评委作出判断。考生明确表示拒绝回答。

四、什么时候重复问题：

考生提出明确要求。评委发现考生听错问题。

五、什么时候干预或打断：

表达过于罗嗦冗长;表达过于细琐或答非所问。明显偏题。

六、什么时候作必要调整：

顺序调整：考生回答已经自行进入下一个问题。

追加提问：叙述涉及的事情有利于补充判断所需要的信息。

七、禁忌问题：

千万注意：评委不能与被面试者去争论，也不能表示“对与错”。

评委对所提问题用于考察什么维度不能提示（包括语言和肢体）。公文筐处理

公文筐处理：

是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的测评管理干部的方法。其具体方法为：首先向应试者发放一套（15～25或者更多至30份以上）文件；文件包括会议记录、信件、报告、声明、垂询、甚至无关紧要的信息。

这些信息展示了一个管理者需要面对的人事、财务、会计或流程等问题。测评对象可以获得时间表、背景信息、指导语以及纸和笔等等。但通常没有电话和秘书。测评对象必须写下指示，完成信件草稿，作出决定和安排会议等。所有这些必须在相对较短的时间内完成，时间的压力将逼迫测评对象设置优先等级并作出安排。其次向应试者介绍有关的背景材料，告诉他这不是在做戏，而是货真价实的当权者；

公文筐演练可以测量多方面的纬度

且对于许多管理工作有很高的表面效度。这些特征也可以解释为什么这么多的评价中心都使用公文筐演练。像授权、计划和组织、管理控制和判断能力、自信心、创造能力、领导力、决策能力、文字表达等纬度，都可以通过公文筐来测量。

有证据表明，公文筐演练的得分与对象实际管理绩效的评分、在管理等级上的发展以及工作中的相似任务上的表现均存在相关。

公文筐演练的书面回答能够独立地进行评分，从而就揭示管理技能的多个不同角度

但是更常见的是，在公文筐演练之后有一个跟进的访谈:其中测评对象将向评委解释他们所采取的每一步行动的原因。相比书面材料所记录下来的证据，口头解释提供了对测评对象的思维过程的有价值的探查。

测评师必须接受培训（必须自己做一遍）。不能轻易相信测评对象对演练中思考过程的追述，因为人们不太能对他们自己的判断和决策过程进行准确的内省。那是实际书面记录提供了最贴切的测评记录。

创造性系统性决策能力公文筐处理：评价的维度思维能力思维能力思维能力公文处理－提问方法及要点

1.请被评价人用大约两分钟的时间阐述其处理公文的总体思路及当时的想法。2.如被评价人对当时如何处理公文的情况不能回忆起时，评委可以向其展示其答卷。3.挑选其处理的2～5个问题的结果进行提问4.提问时要注意开放性

例如：－你当时决策的依据是什么？考虑到那些因素？－你认为这样的处理会有那些后果5.不必介绍我们的答案（无标准答案、能解释得通就行）6.不予被评价人争辩（倾听）、不纠缠于细节（点到为止）。7.要善于对被评价对象的答辩思路进行适当的引导。无领导小组的讨论

无领导小组讨论

所谓“无领导”，是指不指定谁当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。所谓“小组”通常有（4~6）人组成。测评者也不出面、不干预，令其自发进行。测评的维度有：思维能力/鼓励及说服能力、协调能力/沟通能力、主动性/领导能力等等、无领导小组讨论试题形式

资源争夺问题

操作性问题

多项选择问题

两难问题

开放式问题12345无领导小组讨论试题形式

无领导小组讨论的讨论题一般都是智能型题目，从形式上来分，可以分为以下五种：

1.开放式问题所谓开放式问题，是指其答案的范围可以很广很宽。主要考察面试者思考问题是否全面、有针对性、是否清晰、或有无新意。

例如：你认为什么样的领导是好领导？开放式的题目容易出题，但不容易对学生进行评价，因为此类问题不太容易引起争论。

2.两难问题

所谓两难问题，是让被面试者在两种各有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察被面试者分析能力、语言不大能力以及说服能力等。

例如：你认为以为工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导？此题对于被面试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论。对考官而言，编制题目比较方便，评价被面试者也比较有效。

注意：此类题目两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能有倾向性。

3.多项选择问题

此类问题是让被面试者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对答案的重要性进行排序，主要考察被面试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类题目对于考官来说比较难出题，但对于评价被面试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。

4.操作性问题

操作性问题，是给被面试者一些材料、工具或道具，让他们利用这些材料设计出一个或由考官制定的一些物体来。此类题目：考察被面试者的动手和操作性要比其他方面多一些，情境模拟的程度要大些，但考察语言能力要少些。

但对考官的要求和题目的要求都比较高。

5.资源争夺问题

此类问题用于指定色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被面试者就有限的资源进行分配，从而考察被面试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应灵敏性等。

例如:让被面试者担任各个分部门经理，并就有限的资金进行分配，因为要想获得更多的资金，就必须摆事实，讲道理，说服他人，所以此类问题可以引起被面试者的激烈争辩，也有利于考官的评价。但对题目的要求很高，即讨论题目的本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。

小组讨论要求：1.每组5－6人2.各自准备10分钟3.小组讨论时间60分钟4.讨论结束前请拿出方案。无领导小组讨论的评价维度

思维能力1.系统性2.创造性3.决策能力

社会交际能力1.小组领导能力2.沟通能力无领导小组讨论特点分析

1.

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其它测评工具比较而言具有以下八个方面的优点：

①能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力和素质；②能考察到被面试者之间的相互作用；③能依据被面试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；④能涉及被面试者的多种能力要素和个性特质；

无领导小组讨论特点分析

⑤能使被面试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度；⑥能使被面试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；⑦节省时间，并且能对竞争同一岗位的被面试者的表现进行同时比较（横向对比）；⑧应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理；领域和其它专业领域无领导小组讨论特点分析特点1特点2特点3特点5特点4对测试题目要求较高，考官应接受专门的培训；评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响，导致评价结果被面试者有存在做戏、表演或者伪装的可能性；被面试者的经验可以影响其能力的真实表现。指定角色的随意性，可能导致被面试者之间地位的不平等；又一不足之处

无领导小组讨论特点分析

无领导小组讨论又一不足：

小组讨论的气氛和语境存在着组间的差异，讨论既可能是非常活跃和争论性的，也可能比较沉静和压抑，这取决于讨论小组成员的情绪状态。这种组间潜在的标准化不足意味着评委有时候无法得知他们所观察到的行为究竟是个人还是群体动力造成的。

事实上因为很少有组织情境真的是“无领导”的。无领导小组讨论特点分析

评价标准(共计4点)

在无领导小组讨论中考官评价标准的主要依据是：①受测者与有效发言次数的多少；②是否善于提出新的见解和方案，是否能够多角度去看问题。

无领导小组讨论特点分析

③敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；是否善于消除紧张气氛，说服别人理解争议，创造一个使不常开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致。

④看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人的发言权；看语言表达能力如何、分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何；看发言的主动性、反应的灵敏性等。无领导小组讨论特点分析

指定领导的小组讨论

在这种演练中，测评项目的主人会指定一个测评对象作为小组的领导，并且给以整个小组一些任务。浦东党校模拟城市发生突发重大事件（此次地震）这种类型的演练模拟了许多管理者共同的工作—领导一个团队，这是“指定领导的小组讨论的优势。和小组讨论类似，小组任务提供了一个测量多种领导技能的手段。为显示公平合理，小组中的每个人都要来一次，比较耗时。

案例1：

讨论题目：“她应该怎么办？”

这是一个真实的故事。前苏联一位幼儿园的老师带着十几个孩子，坐着狗拉着的雪橇在雪地上跑着，忽然后面跟着一群狼，孩子们害怕极了，吓得哭不出声。这位女老师面对此情况，她作出了什么选择？案例2：题目：“综合测评”

候选人A：笃信巫医和占卜家，有两个情妇，有多年的吸烟史，而且嗜好马提尼酒；

候选人B：曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起床，读大