厦门大学企业持续发展与公司现金流动规律

CorporateFinance毛付根博士厦门大学会计系教授电话：0592－2080991电子邮递：企业持续发展与公司现金流动规律现金流动图静态分析——结构性平衡关系资产结构性平衡负债权益结构性平衡动态分析——造血和输血功能机制静态与动态之间的辩证关系现金流动规律的启示公司现金流动图股东权益产成品负债在产品长期投资现金原材料应收款固定资产筹资活动投资活动经营活动静态分析——结构性平衡关系资产负债结构性平衡基本要求资产的结构性平衡负债的结构性平衡左右两边的结构性平衡资产负债结构性平衡基本要求静态:资产=负债+股东权益重点在于:结构性平衡资产负债的结构性平衡（静态）季节性流动资产经常性流动资产长期投资固定资产及无形资产自然性融资短期借款所有者权益长期借款资产结构性平衡资产负债权益平衡资本结构性平衡资产的结构性平衡－－盘活存量资产之源项目风险报酬结果流动资产小低矛盾矛盾固定资产等大高矛盾1亿2亿1亿1亿1亿2亿4亿4亿投资3亿元流动资产1亿元固定资产2亿元投资3亿元流动资产2亿元固定资产1亿元甲公司乙公司例解某公司应收帐款利用情况：应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元10000万元x10%=1000万元该公司当年利润仅为1800万元DELL应收账款周转率＝120亿元／360＝3333万元存货周转率＝120亿元／60＝2亿元IBM应收账款周转率＝120亿元／12＝10亿元存货周转率＝120亿元／12＝10亿元负债结构构的平衡衡季节性流动资产经常性流动资产长期投资固定资产及无形资产自然性融资短期借款所有者权益长期借款资产结构性平衡资产负债权益平衡资本结构性平衡负债结构构性平衡衡－－优化化企业资资本结构构项目风险成本结果流动负债大低矛盾矛盾长期负债及权益小高矛盾左右两边边的结构构性平衡衡金额销售额长期投资资、固定定资产流动资产产经常性流流动资产产季节性流流动资产产长期资金金（长期借借款、股东权益益）流动负债债例解季节性37.5%经常性37.5%流动负债债51%长期负债债3%权益46%季节性31%经常性41%固定资产产等28%流动负债债56%长期负债债2%权益42%固定资产产等25%资金缺口口资金缺口口51％－－37.5%=13.5%56％－－31%=25%某上市公公司2000年年年报季节性流流动资产产29%经常性流流动资产产51%流动负债债64%长期负债债7%权益资金金29%固定资产产等20%资金缺口口64％－－29%=35%5.3动动态分析析——造血血和输血血功能机机制现金流动动过程（（流量））--动动态中求求平衡现金流量量的构成成及其分分类现金流入入量现金流出出量销售商品品、提供供劳务收收到的现现金收到的租租金收到的税税费返还还购买商品品、接受受劳务支支付的现现金经营租赁赁所支付付的现金金支付给职职工的现现金实际缴纳纳的增值值税款支付的所所得税支付其他他税费收回投资资所收到到的现金金分得股利利或利润润所收到到的现金金取得债券券利息收收入所收收到的现现金处置固定定资产、、无形资资产和其他长期期资产而而收到的的现金净净额购建固定定资产等等所支付付的现金金权益性投投资所支支付的现现金债券性投投资所支支付的现现金吸收权益益性投资资所收到到的现金金发行债券券所收到到的现金金借款所收收到的现现金偿还债务务所支付付的现金金发生筹资资费用所所支付的的现金分配股利利或利润润所支付付的现金金融资租赁赁所支付付的现金金减少注册册资本所所支付的的现金现金金经营活动动现金流流量净额额投资活动动现金流流量净额额筹资活动动现金流流量净额额公司现金金流动图图股东权益益产成品负债在产品长期投资资现金原材料应收款固定资产产筹资活动动投资活动动经营活动动54321现金流入入量的构构成及其其功能（1）、、（2））、（3）———造血功功能机制制(4)、、（5）———输血功功能机制制如图所示示上市公司司年报分分析厦华公司司（2000））厦华公司司（2001））公司资金金充足程程度与现现金流量量节奏的的把握速度流量现金流入快（慢）大（小）现金流出慢（快）小（大）资金充足度充足（不足）充足（不足）流量与存存量之间间的辨证证关系“动态中中求平衡衡,平衡衡中求发发展”存量的结结构性失失衡对流流量的影影响流量的中中断对存存量的影影响利润与现现金流动动的关系系利润有没有现金流量没有有结果关门生存与发展欧美公司司在困境境中谋生生资料来源源:《经济济观察报B4“9.11”恐恐怖袭击击和反恐恐怖战争争的乌云云正笼罩罩在大西西洋两岸岸。在所有的的地方，，让经理理们头疼疼的不仅仅是如何何适应近近期的不不确定性性，还有有如何应应对更加加灰暗的的未来。。对于弱者者来说，，“9.11””带来的的灾难是是致命的的。订单单减少5％甚至至10％％对于大大多数公公司来说说都还能能够对付付，但当当需求下下降一半半时，很很多公司司将挺不过去去。欧美公司司在困境境中谋生生要现金，，而非利利润大多数决决定都是是围绕着着如何消消减成本本。各个个公司的的目标都都从获取取利润突突然转向向寻找保存存现金的的方法。不确定定性带来来的影响响，如通通用汽车车公司的的CEORickWagoner所说：““我们不不得不集集中全力力保证公公司能够够一天天熬熬过去，不得不不将更多多的注意意力放在在一些短短期的问问题上。。”远景景是那样样的不确确定，根根本无法法想象；；而近期期意味着着赚钱还还是赔钱钱。英国航空空公司的的战略董董事DavidSpurlock说，英国国航空公公司也在在实施各各种措施施寻找保存现金金存量的方法欧美公司司在困境境中谋生生裁员不是是万能药药在美国，，今年已已经宣布布的裁员员数量超超过了1999年和2000年总和和的两倍倍。仅在在9月份份，20万个职职位从薪薪水册中中消失了了。但是，仍仍有少数数的公司司在坚定定地抵制制裁员。。西南航空空公司就是其中中一个。。FredReichheld认为西南南航空公公司“对对员工的的忠诚能能够降低低成本有有深刻的的理解””。同时时，他们们长期都都以保守的方方式处理现金和负负债问题，这这对他们们非常有有利。我国国有有企业情情况及解解困思路路国有企业业基本情情况负债过高高、包袱袱过重、、资金不不足、亏亏损解困基本本思路资产重组组和置换换上市债转股短期对企企业减轻轻负担有有积极作作用长期看是是治标不不治本的的思路财务帐与与会计帐帐之间的的辩证关关系会计的发发展方向向会计信息息使用者者：外部部或内部部会计计与与企企业业经经理理人人员员之之间间的的共共同同语语言言会计计的的未未来来发发展展会计计对对内内报报告告的的要要求求与与会会计计改改革革信息息代代码码与与管管理理者者的的信信息息要要求求经营营杠杠杆杆与与成成本本管管理理经营营杠杠杆杆的的含含义义经营营杠杠杆杆与与经经营营风风险险如何何利利用用经经营营杠杠杆杆作作用用利润润=销销售售量量（（单单价价－－单单位位变变动动成成本本））－－固固定定成成本本＝Q(P-VC)-FC经营营杠杠杆杆基基本本含含义义EBIT营业业利利润润业务务量量经营营杠杠杆杆举举例例业务量152025变动幅度－25％目前＋25％收入150200250变动成本304050贡献毛利120160200固定成本150150150利润－301050变动幅度－400％＋400％杠杆程度16（400／25）16（400／25）经营营杠杠杆杆的的作作用用积极极作作用用消极极作作用用利用用经经营营杠杠杆杆提提高高企企业业效效益益利润润=销销售售量量（（单单价价－－单单位位变变动动成成本本））－－固固定定成成本本＝Q(P-VC)-FC经营营杠杠杆杆与与成成本本管管理理利润润＝＝销销售售额额＝＝市市场场份份额额＝＝品品牌牌组织织创创新新业务务流流程程改改进进4.4经经营营风风险险控控制制与与成成本本管管理理利润润＝＝销销售售额额＝＝市市场场份份额额＝＝品品牌牌组织织创创新新业务务流流程程改改进进组组织织创创新新传统统管管理理模模式式的的缺缺陷陷--纵纵向向一一体体化化组织织创创新新与与成成本本降降低低扁平平化化组组织织横向向一一体体化化之之趋趋势势1)传传统统管理理模模式式－－－纵向向一一体体化化承担担过过长长的的建建设设周周期期、、过过大大的的投投资资负负担担核心心企企业业什什么么都都想想管管住住，，不不得得不不从从事事自自己己并并不不擅擅长长的的陌陌生生业业务务活活动动使许许多多管管理理人人员员将将宝宝贵贵的的精精力力、、时时间间和和资资源源花花费费在在辅辅助助性性职职能能部部门门的的管管理理上上，，而而无无暇暇顾顾及及关关键键性性业业务务的的管管理理工工作作在每每个个领领域域都都直直接接面面临临众众多多竞竞争争对对手手最终终用用户户市市场场不不景景气气，，必必然然连连带带纵纵向向市市场场的的萎萎缩缩，，增增大大企企业业的的行行业业风风险险戴尔尔抛抛弃弃纵纵向向一一体体化化戴尔尔（（DELL)没有有制制造造设设施施、、机机器器及及相相关关网网络络。。戴尔尔与与专专长长于于这这方方面面的的公公司司签签订订协协议议，，自自己己集集中中精精力力于于自自身身强强项项－－－－市市场场营营销销、、开开发发新新型型产产品品和和管管理理价价值值链链。。戴尔尔抛抛弃弃纵纵向向一一体体化化“现现在在我我们们拥拥有有30000名名员员工工，，销销售售额额达达260亿亿美美元元。。如如果果当当初初我我们们纵纵向向一一体体化化，，我我不不知知道道现现在在我我会会有有多多少少员员工工，，但但那那肯肯定定是是个个巨巨大大的的数数目目。。并并且且我我们们也也不不可可能能是是个个仅仅15年年的的公公司司。。如如果果我我们们自自己己包包揽揽所所有有的的事事情情，，15年年内内不不可可能能建建成成现现在在这这样样的的公公司司。。””2)组织创创新与成本降降低全球竞争对成成本的压力成本降低的基基本途径产品成本费用3）企业组织织创新（扁平平化组织）扁平化组织的的目的在于改善一个个组织的工作作流程和作业业，从而更为为实际而有效效地满足或超超越顾客不断断变化的需求求。降低管理费用用与组织成本本提高信息质量量与沟通速度度减少不必要的的错误、提高高快速反应能能力4）“横向向一体化”－－全球制制造链与供应应链管理任何企业都不不可能在所有有的业务上成成为世界上最最杰出的企业业，只有优势势互补，才能能共同增强竞竞争实力摒弃了过去那那种从设计、、制造直到销销售都自己负负责的经营模模式在全球范围内内与供应商、、销售商建立立最佳合作伙伙伴关系，与与他们形成一一种长期战略略联盟，结成成利益共同体体业业务流程再再造传统组织业务务流程之缺陷陷业务流程再造造的性质业务流程设计计流程绩效与成成本降低之途途径判断作业绩效效之手段1）传统组织织结构的缺陷陷一项工作任务务要顺序地流流经各职能部部门,环环相相等,完整任任务被分解部门之间在衔衔接中大量等等待各部门增加重重复劳动,大大大延长了完完成任务所花花费的时间层次过多,管管理费用和组组织成本过大大信息传递速度度过慢、信息息质量较差2）作业流程程重组（MichealHammer，1990）业务流程重组组(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：：打破企业按职能设置部部门的管理方式，，代之以业务流流程为中心，重新设计企企业管理过程程。剔除不创造价价值的无效作作业，对其业业务流程进行行重新设计流程再造产生MichaelHammer在1990年年第7－8期期的《哈佛商商业评论》发发表了题为《《再造：不是是自动化，而而是重新开始始》的论文，，首先提出““流程再造””(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了了《再造公司司－企业革命命的宣言》流程再造MichaelHammer定义“流程再再造”：“对企业流程程进行彻底的的、根本性的的思考和重新新设计，从而而使企业成本本、质量、服服务和响应速速度等具有时时代特征的关关键指标上获获得巨大的改改善。”流程再造4个关键词：：彻底：抛弃所所有陈旧，创创造发明全新新根本：根本性性问题巨大：大幅度度降低成本，，减少响应时时间流程：改革的的对象是流程程流程的定义为完成一定目目标而进行的的一系列逻辑辑相关的活动动的有序集合合。包括：一系列活动活动方式逻辑顺序和相相互关系流程再造的本本质出发点：面向顾客需需求对象象：企业流程主要任务：彻底的、根根本性重新思思考和设计目的的：业绩的巨大大改善福特汽车公司司案例福特汽车公司司北美财会部部原有500多人负责帐帐务与付款事事项。改革之初，管管理部门准备备通过工作合合理化和安装装新的计算机机系统将人员员减少20％％。后来，，当他他们发发现日日本一一家汽汽车公公司财财会部部门只只有5个人人时，，就决决定采采取更更大的的改革革动作作。福特汽汽车公公司原原有付付款流流程福特汽汽车公公司付付款流流程(旧流程程)当采购购部的的采购购单、、接收收部的的到货货单和和供应应商的的发票票，三三张单单据验验明一一致后后，财财会部部门才才予以以付款款，财财会部部门要要花费费大量量时间间查对对采购购单、、接收收单、、发票票上共共14个数数据项项是否否相符符。福特汽汽车公公司新新的付付款流流程福特汽汽车公公司付付款流流程(新流程程)由计算算机将将采购购部、、接收收部和和财会会部连连成网网络，，采购购部每每发出出一张张采购购单，，就将将其送送入网网络的的实时时数据据库中中，无无须向向财会会部递递送采采购单单复印印件。。当货货物到到达接接收部部后，，由接接收人人员对对照检检查货货单号号和数数据库库中的的采购购号，，相符符后也也送入入数据据库。。最后后由计计算机机自动动检查查采购购记录录和接接收记记录，，自动动生成成付款款单据据。财会部部的人人员减减少75％％，实实现了了无票票化，，提高高了准准确性性。3）设设计阶阶段的的成本本节约约－－－产产品周周期成成本在产品品及其其流程程设计计完成成之后后，很很难再再通过过“降降低成成本””的措措施来来消减减成本本。所所以，，必须须在产产品和和生产产工艺艺(流流程））的设设计阶阶段确确定成成本，，否则则，““降低低”的的成本本甚至至还不不足以以补偿偿实施施这类类措施施本身身所需需的费费用。。以最低低的成成本生生产产产品的的关键键在于于，从从总成成本的的角度度权衡衡与产产品有有关的的所有有设想想和决决策。。产品寿寿命周周期各各阶段段成本本变化化4）作作业业业绩——企企业竞竞争优优势的的唯一一来源源人们发发现，，各个个竞争争对手手都可可获得得相同同的原原材料料、资资本、、技术术、设设备和和机器器、卖卖主和和供应应商、、劳动动力和和顾客客，但但它们们之间间的业业绩不不同。。其原原因就就在于于作业业和流流程业业绩，，因为为作业业业绩绩可能能是竞竞争优优势的的唯一一来源源。作业业业绩——企企业竞竞争优优势的的唯一一来源源即使占占市场场统治治地位位的公公司，，如果果想长长期保保持统统治地地位，，也必必须继继续改改进作作业。。各组织织都有有着相相同的的目标标———改进进流程程和作作业。。那那些以以高质质、快快速和和低价价完成成流程程和作作业的的组织织将最最终获获胜。。改进流流程和和作业业——降降低成成本的的有效效途径径除非工工作量量会真真正减减少，否则则，成成本削削减行行为只只能是是导致致更少少的人人来完完成同同样的的工作作，最最终仍仍会带带来组组织成成本的的不自自觉上上升。。削减作作业，，成本本自然然就会会减少少著名管管理学学家Peter··F·Drucker说过过：““唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削减减途途径径就就是是同同时时减减少少作作业业。。一一个个应应注注意意的的细细节节是是，，要要尽尽量量删删去去那那些些无无效效的的成成本本，，但但不不能能轻轻意意去去做做那那些些不不该该做做的的事事””。企业业究究竟竟是是什什么么原则则一一：：企企业业的的任任务务是是为为顾顾客客创创造造价价值值原则则二二：：是是公公司司的的流流程程在在为为顾顾客客创创造造价价值值原则则三三：：企企业业的的成成功功源源于于出出色色的的流流程程绩绩效效原则则四四：：良良好好的的流流程程设设计计、、合合格格的的执执行行人人员员以以及及适适当当的运运行行环环境境是是取取得得出出色色流流程程绩绩效效的的保保障障5））作作业业成成本本计计算算----判判别别作作业业效效率率的的手手段段ABC之必必要要性性ABM模型型ABC计算算基基本本原原理理ABC之作作用用应收收款款管管理理信用用标标准准的的制制定定信用用评评估估授信信标标准准的的确确定定应收收款款成成本本效效益益分分析析信用用条条件件““2/10,net30””信用用标标准准-5Cs原则则Character品德Capacity能力Collateral抵押品Condition状况Capital资本本信用用标标准准——邓邓白白氏氏（（D&B））评级级系系统统评分分项项评评分分值值权权重重付款款记记录录流流动动比比率率资产产负负债债率率股股本本结结构构销售售额额获获利利能能力力经营营年年限限管管理理者者简简历历诉讼讼财财务务增增长长趋趋势势房产产职职工工人人数数信用用标标准准——邓邓白白氏氏（（D&B）评级系统（（续1）平均信用风风险系数累计加权值值=累计权重信用标准——邓白氏（（D&B）评级系统（（续2）风险系数符符号号风风险险水平对对策策1.0––1.5RS1可忽略可可放放松信用政政策1.5––2.5RS2很小可可以信信用交易2.5––3.5RS3中等信信用交交易，须监监控3.5––4.5RS4高于平均信信用交易，，须密切关关注4.5––5.5RS5较高寻寻求担担保5.5-6RS6高现现金交易易信用标准——Z计分模型（（ZScoreModel）Z=阿特曼发现现，94%的破产企企业在破产产前一年的的Z值低于2.7，相反反，97%的非破产产企业的Z值高于2.7。一般般认为，Z值低于1.8的企业业在1-2年内破产产的可能性性极高，Z值大于3的的企业信用用良好，而而Z值在1.8-3之间间的企业处处于不明朗朗的灰色状状态信用条件（（CreditTerms））信用期限（（CreditPeriod）现金折扣（（CashDiscount）信用金额（（SizeoftheAccount））坏帐概率（（Probability）应收款成本本效益比较较信用条件调调整决策设某企业2000年年度信用条条件是“n/30””,年销售量为为60000件，单单价为10元，单位位变动成本本为6.5元，年固固定成本为为100000元元。该企业业根据现有有剩余的生生产能力，，考虑将信信用期延长长为60天天，预计年年销售量将将增至70000件，但收收帐费用和和坏帐费用用估计也将将分别由目目前占销售售额的1％％上升到2％。设资资本成本为为20％。。请问该企企业应否改改变信用政政策？增加利润＝＝（70000－－60000）x（10－6.5）＝10000x3.5=35000（元）增加成本：：应收帐款平平均占用额额原来：(60000x10)/12=50000（元）方案：(70000x10)/6=166667（元）应收帐款机机会成本＝＝（166667－50000））x20％＝13333（元）收帐费用＝＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）坏帐费用＝＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）利润＝35000－（（13333＋＋8000＋8000）＝35000－－29333＝5667（元元）该企业应延延长信用期期。赊销管理的的财务效果果品读成功的的商人苦尽尽甘来的回回忆录总是是很有意思思的。无论论他们是聪聪慧过人的的技术权威威，还是仅仅仅拥有一一种用途不不大的产品品的推销商商，几乎无无一例外，，他们都会会对现金流流量严加控控制----特别是是力求避免免大量持有有存货和应应收帐款。。那些惨遭遭失败的才才子们，则则总是专注注于高超的的技术或巨巨额的销售售,却不同同程度地忽忽略了现金金流量的控控制----最终导导致关门大大吉。锐意进取的的企业通常常都严格控控制以下四四个方面年利润增长长率大于或或等于销售售增长率追求现金流流量效果，，使对外负负债达到最最低追求资产使使用效率，，即以最少少的资产实实现最大的的销售目标标力求避免不不必要的利利息费用例解设某公司销销售额为2200万万英镑；其其利润率正正好等于全全国平均水水平――4％；应收收帐款回收收期也正好好等于全国国平均水平平――72天。如果其现金金回收速度度加快10％，即应应收帐款回回收期为65天，或或达到美国国水平38天，则其其利润水平平将会因此此得到改善善。项目帐龄72天帐龄65天帐龄38天销售额221502215022150利息前利润(7%)154215421542应收帐款(=借款)437039452306利息费用(10%)437395231净利润110511471311销售利润率(税前)5.0%5.2%5.9%利润增加-42206借款减少-4252064不同帐龄的的应收帐款款回收的可可能性项目回收的可能性%赊销期内100逾期60天80逾期180天50逾期12个月10信用期限（（CreditPeriod）“3/10,Net60”表示无论销销售何时发发生，发票票从5月1日起生效效，该发票票金额必须须在6月30日前付付清。如客客户能够在在5月10日前付款款，则可以以享受3%的现金折折扣。信用现金折扣365天天资本=××成本100%-%现现金折扣支支付期期限-现现金折扣扣期收帐政策坏帐损失X收帐费用加强收帐管管理的影响响收帐政策设某企业2000年年度年销售售额为600000元，平平均收帐期期为60天天，收帐费费用占销售售额的1％％，坏帐损损失占销售售额的2％％。2001年度公公司准备加加强收帐管管理，此项项工作将使使收帐费用用提高到占占销售额的的3％，由由此将使平平均收帐期期缩短到30天，并并使坏帐损损失降低到到销售额的的1％。设设资本成本本为20％％。请问该该企业应否否改变收帐帐政策？应收帐款平平均占用额额2000年年600000/6=100000（元））2001年年600000/12=50000（元））应收帐款机机会成本＝（100000－50000）x20%＝50000x20％＝10000（元）收帐费用＝＝600000x(3%-1%)=600000x2%=12000（元）坏帐损失＝＝600000x(1%-2%)=600000x(1%)=-6000（元）利润＝（10000＋6000）－12000＝4000（元））公司应该加加强收帐管管理收帐政策寄送书面催款函致电财务经理专人登门拜访法庭诉讼措辞严厉的催款函投资决决策实物投投资－－－固固定资资产及及长期期投资资金融投投资1）.企企业发发展中中面临临的矛矛盾利润、、成长长和控控制短期绩绩效、、长期期绩效效和成成长机机会不同群群体的的绩效效预期期成长机机会与与注意意力1.1利利润、、成长长与控控制成长利润控控制企业战战略1.1利利润润、成成长与与控制制创新获获利利能力力发发展壮壮大疏于控控制风风险走走向衰衰亡例如：：巴林林银行行、巨巨人集集团1.2短短期绩绩效、、长期期绩效效和成成长机机会短期绩绩效：：当期期财务务业绩绩(来自自市场场的压压力））长期绩绩效：：持续盈盈利创创新与与变化化成长机会：：长远发展展的资源配配置1.4发发展机会与与注意力太多的发展展机会新产品、新新服务、多多元化经营营、国际市市场稀缺的资源源财务、生产产、技术、、管理者注注意力等方方面的约束束能否集中精精力处理一一件事情2）.成成功战略的的基础公司战略与与经营战略略竞争市场的的动力企业的资源源与能力战略的4““P”战略的起源源孙子兵法约公元前360年“知天知地地”“知己知彼””“不战而屈人人之兵，善善之善者也也”企业家的三三大问题目标是否明明确战略是否正正确战略能否执执行个人期望什么样的企企业企业规模和和可持续性性对风险的容容忍度明确的业务务定义竞争优势的的来源可持续性增长率资源创业者的角角色组织结构如果回答““否”…如果回答““是”强有力的价价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是战略略?战略是在特特定环境下下，为实现现一定的长长期目标而而对资源和和能力实施施有效的配配置和组合合。重点在于行行动的适应应性(fit)、、专一性(focus)和统一性(consistency)。。战略目标环境资源和能力力战略要素我们为顾客客提供的价价值是什么么?我们如何提提供顾客价价值?我们对于竞竞争对手是是否有优势势?“战略的核核心在于与与众不同。。它意味着着有意选择择不同的行行动方案以以提供独特特的价值组组合。”我们怎样才才能获得高高盈利?我们应该进进入哪些经经营领域?我们在一个个经营领域域内怎样参参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的的不同层面面战略更新我们怎样才才能不断改改进和创新新?利益顾客感觉到到的(顾客情愿愿为之付款款)成本创造的总价价值创造价值的的成本价值创造内部成本采购的供应应材料消费者盈余余利益消费者保留留的价值公司的利润公司获得的的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应应材料创造价值的成本价值创造对对比价值获获取竞争的起点:行行业吸引引力一个简单而而有力的逻逻辑:-社会工作者者:“你为什么么要抢银行行?”-盗贼贼:“因因为为那那里里有有钱钱。。””实施施行行业业分分析析分析析5大大因因素素剖析析行行业业吸吸引引力力确定定重重要要的的成成功功因因素素有利利因因素素=机会会不利利因因素素=威胁胁产品品和和服服务务的的替替代代品品的的威威胁胁新来来者者的的威威胁胁现有有竞竞争争者者之间间的的竞竞争争供应商的价格谈判能力买方方价价格格谈谈判判能能力力行业业长长期期利利润润的的来来源源:公司司必必须须塑造造行业业结结构构，，而而不不仅仅仅仅是是对对它它作作出出响响应应将战战略略作作为为堡堡垒垒行业业定定位位学学派1970年年代代至至1980年年代代：：注重重行行业业(细细分分市市场场)选选择择和和定定位位。。有些些位位置置相相对对要要好好一一些些：：竞争争；；产品品寿寿命命周周期期；；进入入和和转转移移；；市场场份份额额带带来来的的好好处处；；具有有杠杠杆杆作作用用的的资资产产Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可可乐DeBeersBayer将战略略作为为能力力行业定定位学学派建立在在资源源基础础上的的学派派1980年年代到到1990年代代：注重能能力识识别、、开发发和杠杠杆作作用。。内在因因素驱驱动的的定位位西南航航空公公司纽柯钢钢公司司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从SWOT到现代代战略略分析析优势劣势机遇威胁资源能力管理队队伍行业和和外部环环境将战略略作为为创造造力PositioningSchool建立在在资源源基础础上的的学派派企业家家学派1990年年代以以后：：注重动动态竞竞争、、创新新和更更新能能力价值创创新；；改变游游戏规规则；；创造新新的经经营模模式；；超竞争争Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin价值创创新:重重新定定义规规则“不战而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”行业设设想:行业状状况可可以塑塑造战略重重点:创造买买方价价值的的重大大突破破以以支配配市场场消费者者利益益成本什么是是竞争争优势势?竞争优优势是是指公公司由由于拥拥有竞竞争对对手难难以复复制或或效仿仿的业业务系系统，，在特定定的市市场开开发的的能够够实现现低成成本和和/或或高收收益的的能力力。只有在在以下下情况况下，，公司司才能能获得得竞争优优势:拥有对对关键键资源的特许使使用权权建立了了专有资资产开发出出无法模模仿的的能力竞争优优势的来源源基于资资源基于资资产基于能能力使用独独特的的原材材料或或地理理位置置拥有管管理机机构的的许可可特许获获取信信息特许(或或优先先选择择)使用高高素质质劳动动力特许使使用低低成本本劳动动力特许获获得供供应商商特许获获得廉廉价资资本由于累累积数数量形形成的的独特特的低低成本本态势势由于专专有加加工技技术形形成的的低成成本/高质质量态态势由于已已建立立的基基础形形成的的低成成本态态势销售网网络的的管理理良好的的品牌牌/声誉专利专有的的科技技知识识集中专专门知知识的的杰出出能力力管理重重要工工艺的的杰出出能力力时间管管理方方面的的优越越性更快的的产品品开发发更好的的信息息管理理竞争优优势的的来源源植根根于公公司价价值链链并形形成优优良的的客户户价值值或/和比竞争争对手手更低低的成成本研发生产营销综合管管理资源人员财务供应商商信息外部支支持资产操作设设施信息技技术品牌能力技术与与管理理知识识能力职能相关的的质量量时间成本定制覆盖面面认知形形象创新.............................顾客价值2.1公公司战战略与与经营营战略略公公司战战略使公司司所控控制资资源的的价值值最大大化而而采用用的方方法关注注点点：公司资资源应应该投投向哪哪里回答的的问题题：公司资资源应应如何何配置置。应参与与那些些业务务的竞竞争应向当当前的的业务务投入入多少少资源源等公司战战略与与经营营战略略经经营战战略如何在在业已已确定定的市市场中中进行行竞争争例如：：如何吸吸引顾顾客如何将将自己己同竞竞争对对手区区分开开来如何提提供独独特而而有价价值的的东西西2.2竞竞争市市场的的动力力经理人人员在在某一一市场场获取取竞争争优势势之前前必须须弄清清的问问题市场的的性质质是什什么？？谁是主主要的的竞争争对手手？游戏规规则是是什么么？潜在的的利润润有多多大？？…...企业的的竞争争环境境：决定获获利能能力的的竞争争力量量产业竞争对手供应方

替代品经销方

潜在进入者现有竞竞争对对手之之间的的竞争争产业成成长性性集中度度产品差异异度替代成本本规模与学学习曲线线固定和变变动成本本超额(生生产)能能力退出壁垒垒新进入对对手的威威胁规模经济济先动优势势市场进入入障碍商业关系系法律障碍碍替代产品品的威胁胁竞争对手手的价格格和业绩绩消费者使使用替代代品愿望望行业获利利能力买方的议议价能力力替代产品品成本产品差异异度产品成本本和质量量的重要要性买主数量量和单个个买主的的购买量量供应商的的议价能能力替代产品品成本产品差异异度产品成本本和质量量的重要要性供应商数数量和单单个供应应商供应应量行业获利利能力产业竞争争者我们所处处行业是是朝阳产产业还是是夕阳产产业？我们的竞竞争者是是多还是是少？我们是否否拥有核核心竞争争能力？？消费者改改用竞争争者的产产品或服服务的转转换成本本是多大大？竞争者的的所有制制结构如如何？我我们的市市场对它它们的重重要程度度如何？？消费者(经销方方）谁是我们们的消费费者?每每个消费费者的购购买量为为多少?愿不愿愿意买更更多?什什么情况况下买更更多?哪些消费费者（群群体）对对我们特特别重要要?如何对待待不同的的细分市市场?他他们为什什么买我我们的产产品或服服务?这这些产品品或服务务对他们们有什么么好处?他们对价价格的敏敏感程度度如何?对质量量、服务务和其他他因素的的敏感度度怎么样样?供应商谁是我们们的主要要供应商商？我们们的购买买量是多多大？我我们会向向谁购买买更多或或者更少少？在什什么情况况下会买买更多或或更少？？哪个供应应商（群群体）对对我们特特别重要要？哪个因素素对我们们特别重重要？是是质量？？价格？？可靠性性？还是是服务？？或四种种因素都都很重要要？更换供应应商的成成本有多多大？替代品市场上我我们的产产品或服服务的替替代品是是什么？？它们在价价格、质质量和性性能方面面与我们们的产品品有什么么区别？？我们的顾顾客会不不会改用用竞争者者的产品品或服务务？潜在竞争争者新的竞争争者进入入我们市市场的障障碍是什什么？我们的品品牌强度度如何？？新竞争者者模仿我我们经营营手法的的难度如如何？企业竞争争战略与与核心能能力没有不赚赚钱的行行业，只只有不赚赚钱的企企业并不是所所有的行行业参与与者都能能获利行业参与与者获利利能力的的高低取取决于五五种竞争争力量的的对比这就是为为什么受受潜在高高利润的的诱惑而而盲目进进入与自自身竞争争优势毫毫不相关关的产业业进行多多元化经经营的企企业大多多最终以以失败告告终的原原因?2.3企企业的的资源与与能力企业的优优劣势分分析--战略略定位的的基础和和前提企业竞争争战略差异化战战略低成本战战略重点集中中战略2.3企企业的的资源与与能力分析企业业优劣势势的第一一步就是是分析资资产负债债表的资资产方资产：由企业拥拥有或控控制支配配，能为为企业带带来来未来收收益的资资源。包包括：流动资产产生产性资资产无形资产产版权、专专利权、、商标；；商誉；；许可证证；租约约2.3企企业的的资源与与能力表内资产项目目必须符符合两个个条件：：对企业具具有未来来的价值值能够以货货币计量量表外资产项目目－－无无形资源源（最重要要资产））核心竞争争力市场特许许权与供应商商和顾客客形成的的网络和和关系从资源到到竞争优优势资源的独独特性偷不去（（不可模模仿性:产品品与工艺艺不同））买不来（（不可交交易性））（明星星不再是是北影的的竞争优优势）拆不开（（资源的的互补性性）(firm-specificassets)带不走（（资源属属于企业业而不是是个人））战略行业的关关键成功因素素竞争优势势组织能力力资源有形的无无形的人人资金方面面实物方面面技术声誉文化技能／技技术诀窍窍沟通和协协作能力力动机资源、能能力和竞竞争优势势之间的的联系“能力或或核心能能力指的的是一家家公司相相对于其其它公司司，了解解一种特特定的生生产活动动的能力力”核核心竞争争力1）性质企业独有有的、领领先于竞竞争对手手的、并并能为自自己在市市场上带带来竞争争优势的的资源。。2）表现形式式国际水准准的研发发能力－－优秀的的产品设设计超群的市市场营销销手段－－控制成成本的能能力出色的信信息处理理能力－－出色的的制造技技术2.3.1核心心竞争能能力3）类型型功能性技技巧市场技巧巧嵌入资源源2.3.1核心心竞争能能力(1)功功能性技技巧－企业内内功性质在某项业业务的主主要领域域内的优优势表现形式式研发能力力－3M公司创造造价值的的独门暗暗器生产质量量－日本汽汽车制造造商驰骋骋市场的的不传之之秘独到的市市场营销销手段通用面粉粉(GeneralMills)傲视群雄雄的看家家本领2.3.1核心心竞争能能力(2)市市场技巧巧－企业外外功性质企业对市市场需求求的快速速有效的的反应能能力。目的的了解解自自己己的的产产品品或或服服务务对对于于消消费费者者的的价价值值评价价企企业业对对提提供供这这些些价价值值所所具具备备的的能能力力关键键－反反应应能能力力：：对价价格格、、质质量量、、灵灵活活性性、、可可靠靠性性、、服服务务等等所所有有能能为为消消费费者者和和市市场场细细分分创创造造价价值值的的因因素素。。如：：美美国国运运通通、、强强生生公公司司核核心心竞竞争争能能力力(3)嵌嵌入入资资源源性质质代表表潜潜在在优优劣劣势势的的有有形形资资源源表现现形形式式厂房房、、分分销销渠渠道道、、信信息息技技术术特点点历史史交交易易价价格格记记录录在在资资产产负负债债表表上上是企企业业核核心心竞竞争争力力的的重重要要组组成成部部分分不能能简简单单以以历历史史交交易易价价格格衡衡量量其其价价值值核核心心竞竞争争力力经过过长长时时间间的的积积累累。。可口口可可乐乐、、默默克克公公司司比较较难难于于复复制制决定定企企业业竞竞争争优优劣劣势势的的关关键键因因素素属于于第第一一个个吃吃螃螃蟹蟹的的人人企业业赖赖于于生生存存的的血血液液，，最最重重要要的的资资产产市市场场特特许许权权狭义义允许许某某一一企企业业使使用用某某一一商商标标或或者者销销售售某某一一特特定定商商品品的的合合同同协协议议。。如如：：麦麦当当劳劳、、汉汉堡堡王王广义义企业业独独有有的的、、能能够够吸吸引引消消费费者者按按照照市市场场承承认认的的价价格格购购买买其其产产品品或或服服务务的的能能力力。。消费费者者选选择择或或者者愿愿意意出出更更高高的的价价格格购购买买具具有有品品牌牌认认知知度度和和忠忠诚诚度度的的商商品品或或服服务务市市场场特特许许权权企业业最最重重要要的的资资产产之之一一能为为企企业业带带来来源源源源不不断断的的收收入入和和利利润润表外外资资产产项项目目，，除除非非有有交交易易行行为为发发生生关关系系与与网网络络与供应应商商关关系系特别别重重要要的的情情形形：：只有有为为数数极极少少的的供供应应商商可可供供选选择择供应应商商提提供供的的产产品品或或服服务务的的替替代代品品也也很很少少供应应商商的的产产品品或或服服务务对对于于企企业业在在竞竞争争中中获获胜胜非非常常重重要要调换换供供应应商商的的成成本本很很高高关关系系与与网网络络与顾客客关关系系对企企业业很很重重要要的的情情形形：：一个个消消费费者者的的购购买买量量占占企企业业销销售售总总额额的的相相当当大大部部分分产品品或或服服务务具具有有统统一一的的标标准准，，便便于于消消费费者者从从其其他他地地方方购购得得买家家的的转转换换成成本本不不高高2.4战战略略的的4个个P战略略前前景景(perspective)战略略定定位位(position)战略略计计划划(plan)战略略行行动动方方式式(patternsofaction)SWOT前景景定位位计划划模式式(方方式式））竞争市场的动力公司特有资源和能力任务经营战略绩效评估行动竞争争优优势势可可以以产产生生极极有有价价值值的的利利益益，，使使公公司司能能够够为为客客户户创创造造超超出出其其生生产产成成本本的的价价值值利利益益。。竞竞争争优优势势有有两两种种基基本本类类型型。。成本本领领先先的公公司司能能以以比比竞竞争争对对手手更更低低的的成成本本创创造造同同等等的的价价值值。。拥有有特色色的公公司司以以独独特特的的产产品品价价值值足足以以抵抵消消高高成成本本的的不不利利因因素素。。CB成本领先CB特色CB竞争争优优势势与与一一般般战战略略一般般战战略略:成成本本对对比比特特色色低成本价值/特色RitzCarlton（里兹·卡尔顿顿，豪华饭店店）Sheraton（希尔顿，普通通饭店）Travelodge（（小旅店）高低高三种基本战略略的关系差异化－－人无我有重点集中－－人有我优成本领先－－人优我廉实物投资决策策市场的把握是是长期投资项项目成功的关关键技术及产品特特性和优势利润=销售量量（单价-单单位变动成本本）-固定成成本市场份额决定定销售量的大大小，关注市市场分析全球观分析投投资项目的可可行性金融投资决策策特点：可分割割性、流动性性、相容性风险特征投资组合市场风险总体风险公司特有风险股数风险投资组合与核核心竞争力投资组合理论论核心竞争力多元化投资问问题财务杠杆EPS净资产利润率EBIT财务杠杆与财财务风险例解解甲方案乙方案负债（10％）50150权益（@10元）15050合计200200情况1情况2情况3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利息515515515税前利润111155199所得税5.50.57.52.59.54.5税后利润5.50.57.52.59.54.5发行在股数155155155每股收益（EPS）0.360.100.500.500.670.90变动幅度-34%-80%+34%+80%财务杠杆程度1.741.74(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015财务杠杠杆与与财务务风险险例解解借款150x8%=12利息150x10%=15（3））权益50x8%=4归属于于股东东利润润1财务杠杠杆与与财务务风险险例解解借款150x12%=18利息150x10%=153权益50x12%=6归属于于股东东利润润9财务杠杠杆与与财务务风险险例解解借款150x6%=9利息150x10%=15(6)权益50x6%=3归属于于股东东利润润（（3）EBIT-EPS无差异异点选选择EPS0.520EBIT综合杠杠杆作作用销售收收入QXP变动成成本QXVC贡献毛毛益(QX(P-VC)投资决决策(经营营风险险)固定