南开MBA战略管理竞争战略3

第十讲竞争战略本讲主要内容

一、战略创新的价值主线二、拓展市场疆界三、产业技术创新四、战略创新的其他例子一、战略创新的价值主线在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。价值创新法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule

和GerardPelisson

于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel

公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns

和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。

高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划旅店业的创新价值曲线

价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的利基与途径从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：顾客的需求层次顾客需求的变化顾客获取价值的过程顾客需求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要的哇!帅呆了!!连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)顾客价值值层次（（以图书书馆为例例）转介专家家或其他他机构；；经由电电脑连线线取得所所需资讯讯想要的资资料可以以透过馆馆际互借借由其他他图书馆馆取得；；馆员态态度和气气、乐於於提供协协助有馆员可可以帮忙忙找寻图图书资料料，有整整洁、吸吸引人的的环境收藏印刷刷和视听听资料的的建筑未预期的的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired价值创新新的途径径1．增加产产品或服服务的功功能属性性2．提升产产品平台台，推出出功能和和质量显显著不同同于以往往的产品品3．降低顾顾客的代代价4．重新定定义产品品价值（（Formule1）二、拓展展市场疆疆界金伟灿和和莫伯涅涅是“价价值创新新”逻辑辑的提出出者，他他们通过过对近百百年来几几十家企企业获得得战略性性成功的的研究，，归纳出出了一组组新的战战略观点点。蓝海战略略要求企企业突破破传统的的血腥竞竞争所形形成的““红海””，拓展展新的非非竞争性性的市场场空间。。与已有有的、通通常呈收收缩趋势势的竞争争市场需需求不同同，蓝海海战略考考虑的是是如何创创造需求求，突破破竞争。。两位作作者强调调，产业业发展不不是静止止的，而而是持续续演进的的，因为为技术在在变革，，市场在在扩张，，企业领领导应该该努力探探求创新新机会，，扩大市市场疆界界。审视替代代性产品品相互替代代的产品品都可以以满足同同一群顾顾客的同同一种需需求，从从顾客的的基本需需求出发发，可以以找到突突破市场场疆界的的途径。。例如，圆圆珠笔和和钢笔彼彼此相互互替代。。传统的的竞争思思维把事事业局限限在一个个市场内内部，如如钢笔或或圆珠笔笔的高端端、中端端、低端端市场，，而创新新性思维维则要问问：顾客客的基本本需求是是什么？？顾客要求求书写便便利、流流利和着着色永固固，因此此现在大大家使用用的水笔笔可以取取代圆珠珠笔和钢钢笔。打破传统统的细分分市场细分市场场并无一一固定的的、一成成不变的的边界，，如果找找到同时时能够满满足几个个细分市市场的大大多数顾顾客需求求的一种种方式，，也就找找到了突突破细分分市场疆疆界的有有效途径径。索尼的随随身听，，通过将将具备高高保真效效果的低低价播放放设备的的优点与与晶体收收音机的的可移动动性优势势相结合合，索尼尼在20世纪70年代末开开创了个个人可移移动立体体声系统统新市场场。随身身听吸引引了上述述两个业业务类别别中的顾顾客，此此外，由由于价值值的提升升，它还还吸引许许多新客客户，包包括慢跑跑爱好者者和经常常出差的的人。。关注顾客客的顾客客如果能够够解决购购买方向向他们的的顾客转转移价值值过程中中存在的的问题，，也可以以扩大市市场空间间。例如：胰胰岛素制制造商NovoNordisk在1989年推出了了NovoLet，这是一一种一次次性的预预先装满满胰岛素素的注射射笔，它它带有剂剂量控制制系统，，使用起起来更方方便、简简单。1999年，他们们又推出出了Innovo，这是一一个整合合的、带带有电子子记忆功功能的注注射管系系统。Innovo通过内置置的记忆忆来管理理胰岛素素的注射射，并且且可以显显示本次次剂量、、上一次次剂量和和已经使使用的时时间，这这些信息息对于降降低患者者的风险险，避免免错过注注射很有有帮助。。放眼互补补性产品品或服务务传统的战战略思维维认为互互补性产产品或服服务是由由其他厂厂商提供供的，而而这里也也存在着着新的发发展空间间。例如，英英国人泡泡茶时遇遇到的问问题并不不是茶壶壶，而是是与茶壶壶互补的的水，因因为他们们必须把把水放在在茶壶里里烧开。。问题出出在自来来水中的的碳酸钙钙含量。。当烧水水过程中中，碳酸酸钙不断断沉积，，最后会会混入泡泡好的茶茶中。飞利浦从从解决顾顾客整体体方案中中的主要要问题角角度思考考，把水水的问题题视为它它的一个个机会。。飞利浦浦发明了了一个新新的茶壶壶，茶壶壶口有一一个过滤滤器，在在倒水的的时候能能够有效效地过滤滤碳酸钙钙。寻找功能能导向和和情感导导向的转转化情感导向向型的行行业提供供很多多多余的产产品或服服务，只只是提高高了价格格但对功功能没有有帮助。。去掉这这些多余余的东西西，就会会创造一一个简单单、低价价、低成成本的业业务模式式，从而而受到客客户欢迎迎。反过过来，功功能导向向型行业业可以通通过添加加一些情情感因素素使产品品获得新新生，刺刺激新的的需求。。例如：斯斯沃奇把把一个功功能导向向型的低低价表市市场转变变为一个个情感导导向型的的行业；；又如：日日本理发发行业的的QB美发店则则在情感感导向的的理发业业创造了了一个功功能导向向的服务务方式。。放眼未未来认识到到顾客客需求求和产产业发发展的的必然然趋势势，也也可以以把握握新的的市场场机遇遇。例如：：顾客客对产产品质质量、、购买买的选选择性性和便便利性性有更更高的的要求求：iTunes通过网网上销销售MP3，允许许顾客客单独独购买买一首首歌曲曲，并并且非非常合合理地地进行行定价价，打打破了了困扰扰顾客客的一一个重重要因因素：：当他他们只只想要要其中中一首首或两两首歌歌时，，却不不得不不把整整张CD买下来来。例如：：NEC认识到到计算算机和和通讯讯业必必然融融合在在一起起，制制定并并成功功地实实施了了C&C战略。。重新划划定市市场疆疆界替代产产品行业趋趋势购买者者互补产产品传统的的行业业疆界界企业所所在行行业的的战略略类型型有哪哪些？？客户户们在在高低低端业业务类类型中中进行行转换换的原原因是是什么么？行业的的购买买者都都有那那些呢呢？如如果转转变目目标客客户群群，如如何才才能创创造新新的价价值呢呢？企业的的产品品或服服务的的使用用背景景是什什么？？企业业怎么么样能能够通通过提提供互互补性性的产产品或或服务务增加加价值值呢？？企业所所处行行业的的替代代性行行业是是什么么呢？？为什什么顾顾客会会在他他们之之间作作出取取舍呢呢？企业所所在的的行业业是功功能导导向型型还是是情感感导向向型？？什么趋趋势将将很可可能影影响行行业，，使之之具有有不可可逆、、清晰晰的发发展方方向？？三、产产业技技术创创新技术作作为创创造价价值的的基本本手段段，在在整个个生产产经营营过程程中起起着支支配性性的作作用。。每种种产品品可以以看作作是一一组技技术的的物化化形态态，不不同技技术之之间的的差别别也必必定透透过产产品类类别、、性能能和质质量等等特征征表现现出来来。在在所有有能够够改变变竞争争规则则的要要素中中，技技术无无疑扮扮演着着最终终要的的角色色。产业经经历的的创新新浪潮潮与产产业的的稳定定和壮壮大时时期交交替出出现，，当一一次根根本创创新（（radicalinnovation）的浪浪潮横横扫某某一产产业时时，这这意味味着一一种或或多种种现有有技术术过时时了，，而以以这些些现有有技术术为产产品基基础的的公司司要么么从外外部引引进新新技术术，要要么可可能被被挤出出该产产业或或者经经过调调整在在该产产业中中扮演演新角角色。。主导设设计的的涵义义主导设设计通通常是是以综综合过过去产产品变变化中中各自自采取取的技技术创创新而而形成成的一一种产产品（（或一一系列列特征征），，是赢赢得市市场信信赖的的一种种设计计，是是竞争争者和和创新新者为为支配配重要要市场场而必必须奉奉行的的一种种设计计。主导设设计尽尽管不不能像像某些些特制制产品品那样样满足足某一一特别别层次次的消消费者者，但但却包包含了了多层层次使使用者者对某某种产产品的的需要要，主主导设设计没没有必必要体体现最最尖端端的技技术性性能，，而是是所谓谓技术术可能能性与与市场场选择择相互互作用用下广广为接接受的的满意意产品品。主主导设设计通通过把把各种种性能能要求求蕴涵涵于本本身的的设计计之内内，大大大减减少了了对一一种产产品不不同性性能的的要求求。产品和和工艺艺创新新模型型产品创创新生产工工艺创创新主要创创新率率流动阶阶段转换阶阶段特性阶阶段图-1产业创创新的的动态态过程程模型型产业创创新的的三个个阶段段流动阶阶段各竞争争者对对产品品设计计和使使用特特征进进行大大量的的实验验，产产品创创新处处于高高度流流动时时期，，很少少注意意工艺艺创新新转换阶阶段重大产产品创创新率率下降降，重重大工工艺创创新率率上升升，产产品多多样化化开始始让位位于标标准设设计，，这些些标准准设计计或者者被证证明是是满足足顾客客需求求的最最好方方式，，或者者是作作为应应遵循循的标标准、、法律律或规规定而而被迫迫接受受的特性阶阶段产品和和工艺艺的根根本创创新率率逐步步下降降，这这时产产业极极为重重视成成本、、产量量和生生产能能力，，产品品和工工艺创创新以以小的的渐进进方式式进行行主导设设计和和未来来创新新的历历程至少在在装配配型、、大规规模生生产领领域，，主导导设计计对产产业未未来的的技术术创新新有着着强大大的影影响力力，新新的创创新会会受到到原始始创新新（体体现在在主导导设计计之中中，例例如计计算机机键盘盘）所所决定定的习习惯、、技巧巧和使使用者者预期期的制制约，，使用用者对对主导导设计计的接接受创创造了了某种种分界界线，，在分分界线线内，，后续续的创创新得得以广广泛的的展开开，而而在分分界线线外的的创新新则要要冒极极大的的风险险。然而，，技术术发展展具有有不连连续性性，当当产业业中出出现重重大技技术变变革以以后，，一切切有可可能重重新开开始。。例如如制冷冷业的的发展展历程程天然冰冰的加加工与与运输输机制冰冰的出出现电冰箱箱与其其他制制冷设设备四、战战略创创新的的其他他例子子战略创创新的的内容容不仅仅包括括产品品和产产业技技术创创新，，也包包括经经营模模式其其他方方面的的创新新。经营模模式创创新中中的一一个突突出问问题，，是企企业以以何种种方式式同顾顾客保保持联联系（（顾客客界面面），，如销销售产产品的的方式式、价价格结结构等等，例例如：：邮购使使得远远离百百货公公司的的居民民也可可方便便地购购买到到式样样时尚尚的产产品巴黎地地铁票票的价价格结结构为为乘客客提供供了多多种选选择电子商商务改改变了了企业业与顾顾客的的联系系方式式Sephora化装品品连锁锁店的的经营营模式式创新新传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是例：星星巴克克咖啡啡1985年正式式成立立的星星巴克克(starbucks)公司，，至2004年已经经发展展成为为遍布布全球球30多个国国家和和地区区，连连锁店店达到到7500余家的的巨人人。星星巴克克把一一般咖咖啡店店一美美元一一杯的的咖啡啡，卖卖到三三美元元一杯杯。但但每周周造访访的顾顾客超超过2000万人。。2003年2月，美美国《财富》杂志评评选出出全美美10家最受受尊敬敬的公公司，，星巴巴克以以其突突出的的表现现位居居第九九。星巴克克公司司注重重品牌牌建设设，但但几乎乎不做做广告告。而而是独独辟蹊蹊径，，采用用了一一种卓卓尔不不群的的传播播策略略——口碑营销，，以消费者者口头传播播的方式来来推动星巴巴克目标顾顾客群的成成长。董事事长舒尔茨茨声称，““品牌不是是一张广告告，品牌是是活在我们们员工与上上门的顾客客的互动中中”。顾客客体验是星星巴克品牌牌资产的核核心诉求。。星巴克把把典型美式式文化逐步步分解成可可以体验的的元素：视觉的温馨馨，听觉的的随心所欲欲，嗅觉的的咖啡香味味等。星巴克的多多维创新星巴克的成成功在于，，在消费者者需求的中中心由产品品转向服务务，再由服服务转向体体验的时代代，星巴克克成功地创创立了一种种以创造‘‘星巴克体体验’为特特点的“咖咖啡文化””。为此星星巴克进行行了一系列列创新。消费概念：：家庭与办办公室之外外的“第三三种空间””，消费者者可以独自自一人放松松神经，也也可以三五五相伴，在在咖啡厅进进行交谈。。渠道：开发发咖啡新饮饮品，星巴巴克借用了了百事可乐乐100多万个零售售网点行销销各地。服务：店内内的音乐迎迎合了那些些时尚、新新潮、追求求前卫的年年轻人，独独特的咖啡啡烘焙技术术、冲泡方方式使咖啡啡更具有香香味。消费者教育育：定期举举办关于咖咖啡知识的的讲座。流通企业的的战略创新新当企业处在在不利的经经营环境中中时，寻求求战略创新新自然回成成为高层管管理者十分分关心的问问题。创新新的范围有有可能涉及及到：重构一种产产品或服务务重新界定市市场空间范范围重新划分产产业边界我们将几家家企业的创创新事例合合并为一个个案例，以以说明这些些战略创新新的内容。。缩短供应链链面向专业市市场附加值增加服务内内容仓储运输加工配送系统设计货货代产业链采用适用技技术收益逐渐上上升加强客户管管理物流企业的的战略创新新康柏公司的的价值创新新—延伸价值曲曲线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3塞佛拉Sephora化装品连锁锁店的价值值创新传统塞佛拉售货员提取佣金是否购物赠送礼品是否每专柜陈列一种品牌是否制造商控制商品陈列是否易于适用产品否是购物不受干扰否是容易比较不同产品否是顾客有控制权否是破坏性创新新价值创新是是破坏性创创新，可以以被进一步步分成两种种典型的类类型：新市场的破破坏性创新新如SONY推出晶体管管收音机、、INTEL的微处理器器等，新市市场的破坏坏性创新要要战胜的不不是市场在在位者，而而是如何让让新顾客消消费。低阶市场的的破坏性创创新攻击的是市市场在位者者，如美国国人民捷运运公司、折折扣券商等等，它们通通过显著改改变价值曲曲线并降低低成本赢得得低阶市场场，进而改改变竞争格格局。许多破坏性性创新正是是这两种典典型状态的的合成。本讲主要内内容一、纵向一一体化的含含义与形式式二、交易成成本三、纵向一一体化的收收益与风险险四、成功的的纵向一体体化战略五、资源外外取的动因因六、资源外外取决策七、产品-过程战略的的类型八、资源外外取的战略略收益与风风险一、纵向一一体化的含含义与形式式企业经常面面对的战略略抉择之一一，是自己己做或者让让别人做（（某项活动动），换句句话说，是是选择纵向向一体化，，还是资源源外取。在在这两种完完全相反的的选择后面面，隐含的的却是相同同的战略逻逻辑。概念：处于于产业链的的某个环节节的企业将将其上游或或下游环节节纳入自己己的经营系系统之中；；这些环节节本身也可可以由其他他企业经营营。案例：日本本与瑞士的的手表业瑞士手表在在起步阶段段走的是““家族式””和“作坊坊式”的道道路，靠着着一丝不苟苟的家传手手艺，零件件制造和成成品表组装装由不同的的企业来承承担。日本的手表表制造业（（以精工集集团为代表表）在战后后得到恢复复时，其纵纵向一体化化程度就超超过了瑞士士企业。什么原因使使两者在产产品开发速速度上出现现差距？瑞士手表业业在八十年年代以后的的重组。纵向一体化化的形式组织形式：：1.某个部门2.分公司3.控股子公司司产权形式：：完全一体化化。全资或或控股。准一体化。。参股。纵向一体化化的程度与与方向纵向一体化化程度：完全一体化化；锥形一体化化（部分一一体化）。。纵向一体化化方向：向前一体化化（与产品品流向相同同）；向后一体化化（与产品品流向相反反）。纵向一体化化：企业是是市场的替替代物。二、交易成成本理论交换不仅仅仅是商品与与金钱，还还有许多未未见的隐含含成本在里里面，过去去我们所谈谈的成本只只有生产成成本(productcost)，而这之外外所隐含成成本－统统治成本本(governancecost)却很少去考考虑。交易成本就就可以看作作是一系列列制度成本本，包括信信息成本、、谈判成本本、拟定和和实施契约约的成本、、界定和控控制产权的的成本、监监督管理的的成本和制制度结构变变化的成本本。简言之之，包括一一切不直接接发生在物物质生产过过程中的成成本。经济体制之之发展，在在于使交易易成本经济济化。交易成本的的类型事前(ex-ante)成本，举例例如下:1.起草契约成成本。2.协议成本。。3.保证、保险险成本。4.订约成本。。5.防范投机行行为之筛选选成本。6.寻求资讯成成本。7.将交易规则则标准化之之成本(如工程招标标)。8.确认或确保保财产权之之成本。事後(ex-post)成本，举例例如下:1.调整成本。2.讨价还价成成本。3.统制结构之之设立与维维持成本(与争议处置置有关)。4.担保成本(用於担保承承诺之履行行)。5.因投机行为为所造成之之道德风险险成本。6.量测与监督督成本。7.补贴中介人人、仲裁者者成本、或或诉讼成本本。8.争议处置期期间所发生生之腐蚀、、延滞成本本。9.认证成本。。10.奖励成本。。11.终止契约或或对方倒闭闭後，另行行交易衍生生之成本。。交易成本存存在的原因因Williamson认为交易成成本之存在在，依赖於於有限理性性、投机主主义、与资资产特定性性等三项因因素，如果果此三项因因素皆不存存在，则不不会产生交交易成本。。有限理性--人非全知全全能者投机主义--见利而违约约资产特定性性--资产的专用用范围，Lock-in效应在贸易环境境发生一些些不可预见见的变化时时，这些因因素将会引引起大量高高风险、高高费用的争争价行为。。三、纵向一一体化的战战略收益益与战略风风险甘肃凉州皇皇台集团公公司：皇台台人在兼并并了武威市市饮料厂皇皇台人踏上上了新的征征程：为建建立现代企企业制度，，实现资源源的优化配配置和组合合，组建了了甘肃凉州州皇台集团团公司。皇皇台人在兼兼并了武威威市饮料厂厂、纸箱厂厂、颗粒饲饲料厂之后后，又加快快了股份制制改造步伐伐；还建起起了占地600多亩的葡萄萄园和1370多亩的经济济开发区，，借以在区区内建设万万头养牛场场和万头养养猪场；一一座21层的皇台大大厦也已在在武威市拔拔地而起。战略收益-避免交易成成本避免“纵向向市场失效效”缩短技术开开发周期，，技术扩散散的外溢效效果。防卫或获取取市场支配配能力——争价力问题题。进入新领域域当企业的上上游或下游游出现新机机遇而企业业又有能力力把握这项项机遇时，，纵向扩张张就成为企企业成长的的一种方式式。战略风险效率偏低：：环节多而而失去了专专业化的效效率。“大大而全”往往往不如““小而专””。难于协调：：内部价格格问题。机动性差：：企业在开开发新产品品时总是会会优先考虑虑自己拥有有的原材料料生产能力力。生产失衡：：生产能力力不均衡使使每个环节节都要销售售产品。占用资金：：高固定成本本和资金需需求；退出出障碍大。。管理复杂：：需要的管管理知识增增加。为什么纵向向一体化会会损害灵活活性acbABC企业当企业收购购了b企业以后，，就会对B市场形成依依赖。四、成功的的纵向一体体化注重关键环环节的一体体化注重对销售售环节的一一体化广泛的采用用准一体化化应该关注的的问题，日日本中小企企业的“再再编”问题题，准一体体化是否过过时？日本企业的的纵向一体体化纵向一体化化的成功条条件具有足够的的规模。关键的价值值活动（核核心能力））具有竞争争优势。内部效率高高，适度引引入市场化化机制。五、资源外外取的动因因资源外取（（Outsourcing），有时也也译为业务务外包。美美国的资源源外取学会会的定义是是“资源外取是是一种通过过有选择地地将一些功功能（及其其日常管理理）转交给给第三方供供应商（3rdPartyProvider）来围绕核核心能力进进行的企业业重新设计计”。（第三方供供应商是对对资源提供供者的另一一种叫法，，之所以这这样称呼是是因为它是是在资源外外取方企业业（第一方方）与其顾顾客（第二二方）的关关系之外的的第三方。。）惠普的例子子二十世纪八八十年代中中期，惠普普公司仍然然是高度的的垂直一体体化。实施“专业化”的决定是由由于以下原原因:缺乏竞争力力;需要投资。。希望将资本本投入到其其他领域。。抵消哑铃型型企业带来来的威胁。。“专业化”的实现途径一系列制造还还是购买的决决策。实际的垂直一一体化的决策策。2000年惠普的资源源外取策略，，供应链管理理为什么资源外外取?成功的企业通通过以下方法法减少销售成成本：简化其产品,减少零部件数数量(1/2)或变量数量量。重新设计产品品以便减少业业务单位成本本包括开发、、采购、生产产和供应。增加对那些缺缺乏国际标准准的企业内部部活动的外包包。供应商利润的的“透明化”有利于下游企企业JurgenKluge,ReducingCOGS:Roleofcomplexity,design,relationships,McKinseyQuarterly,1997,Number2准一体化与准准交易尽管资源外取取可以作为一一体化的反向向运作，但两两者之间存在在着相同的内内容，即现代代的企业越来来越强调合作作。资源外取的主主要影响因素素技术复杂性和和高开发成本本。专业化分工的的结果。（广广告商）市场需求日益益变化莫测。。社会变革和技技术革命为资资源外取提供供了有利的条条件。（信息息网）六、资源外取取决策成功资源外取取的七个步骤骤计划初始活动动探索战略的内内涵分析成本和绩绩效选择卖主谈判条款转换资源管理关系StrategicOutsourcing,MarvinF.Greaver,II制定资源外取取决策–另一个视角通过妥善解决决以下两个主主要问题，成成功的企业可可以避免丧失失技术和生产产上的效率:在战略方面,他们首先决定定哪些活动应应该由企业自自身完成，，因为这些活活动是技术差差异化的基础础。然后，通过与与采用高效率率供应商相比比，他们对企企业自己完成成活动的成本本优势和劣势势进行评估。。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995技术上的差异异化子系统或零部部件是否对产产品的整个结结构和性能有有决定性的影影响？通过对子系统统或零部件的的技术创新是是否可以赢得得竞争优势？？FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995成本的优化从四个领域理理解实际成本本的差异:要素成本规模经济生产能力成本设计的潜潜力只有与详细的的成本分析相相结合，技术术差异化才能能够有效。FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995J.B.Quinn（1990）等人提出的的

资源外取取的七个战略略性问题我们是否真想想长期地在企业内部制造某项产品或服服务？如果想想的话，我们们是否愿意进进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对对保护我们的的核心能力是否致关重要要？如果不是，——我们是否通过许可证或或购买的方式式获得技术或或诀窍，它能产生最最佳的持续？？如果不是，——我们能否从一一个一流的供供应商那里直接购买该项项产品或服务务吗？随着需求求量和复杂性性的增加，这这还是一个可可行的方案吗吗？如果不是，——J.B.Quinn（1990）等人提出的的

资源外取取的七个战略略性问题我们能否与一一个能使我们们最终具备在在此项业务成成为最佳的、、经验丰富的的供应商建立立一种合作开发项目目？如果不能，——我们能否达成成一种长期的开发或或购买协议，该协议能否否保证可靠的的供应来源和和在知识及其其他对我们和和供应商都重重要的财产上上的所有权利利益？如果不是，——为了使优势更更为突出，我我们能否拥有或控制一一个一流的供供应商？如果不能，——我们能建立起起控制和刺激激，以使总的交易成成本低于在企企业内部生产产时的成本吗？例：某航空公公司的资源外外取策略西方的航空公公司主要完成成设计和组装装两大环节，，发动机则由由其他公司生生产（如GE）。根据零部件领领域市场竞争争的强度以及及与本企业技技术关联性（（对开发周期期的影响）决决定如何外取取资源，并采采用多种方式式的外取策略略。准时采购（Just-in-timePurchasing）是通过与供供应商签订在在需要时提供供需要数量的的原材料的协协议，为每种种物资或几种种物资建立单单一可靠的供供应渠道。这这样，不仅从从总体上大大大减少了供应应商的数量，，与供应商建建立长期关系系，获得所供供产品的高质质量、资源的的节约、采购购成本和工具具成本的降低低和供应商的的特别关注，，有效保证了了采购成本的的不断降低，，还可以利用用供应商的知知识来影响企企业的产品设设计。外加工引入竞争自行完成准交易技术关联性市场竞争性强强七、产品-过程战略的类类型完全标准化完全顾客定制制“无论你需要什什么颜色的汽汽车，我只生生产黑色的汽汽车。”-亨利·福特产品战略的连连续模型产品设计顾客服务“上游”顾客定制“下游”顾客定制过程战