咨询公司绩效管理体系培训课件

支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系目录绩效管理体系介绍KPI指标设定实施关键点及讨论设题2业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划每年或必要时经营计划年度或每季度业绩管理程序每季度公司战略经营资本计划资本预算流程业务系统制定关键业绩指标制定预算完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩3绩效管理的关键元素1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系2.建立针对机会的具体目标3.计划与绩效管理系统?4绩效管理可分为三大部分协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职确定奖金及股权数值、确定固定工资提高幅度年终业绩考核1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩完成情况跟踪1.业绩合同制定5业绩合同是管理驱动的有力工具举例总部职能部门领导模块职能部门经理*主管板块副总裁及模块总经理总裁模块副总经理（主管业务单元）部门经理业务员业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签订提供建议可不作*财务部门（不包括风控）例外6什么是业绩合同及业绩合同的目的总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的7合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确个人的责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致8业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标效益类指标运营类指标组织类指标业绩类KPI类别KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI指标指标重要性预算目标9程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏公布结果分析及统计结果定期收集数年采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位人事部向财务部、信息中心与业务单元索取各项数据总部人事部单元人事部总裁、各板块总经理及人事部主要工作负责单位10管理理信信息息系系统统提提供供业业绩绩合合同同中中需需要要的的KPI值值，，作作为为业业绩绩评评估估的的基基础础成品业务群群销量现金成本管理费用投资额处理原始数数据计算KPI分析KPI数据将KPI数数据和分析析结果要求求输出原始数据管理信息系系统总公司ROIC=……净利=…..公司总裁财财务类指标ROIC=……净利=………业绩合同KPI报告告输入KPI报告输出业绩合合同业绩合同KPI类别别KPI权权重目目标效益类营运类组织类11月度业绩报报表和程序序zxcvzxcv重要项目、、商品计划划完成表资金使用表表现金流量表表资产负债平平衡表损益表实际差额差额说明计划销售收入－经营费用用毛利润－销售成本本＋其他利润润/收入－管理费用用净利润－财务费用用－所得税税前利润％月度业绩汇汇报、汇总总程序工作截至日期各业务单元元、业务板板块完成各各自的统计计和分析（（包括ROIC）总部财务部部完成汇总总和总体分分析（包括括ROIC）递交总裁和和各级领导导，月度总总裁办公室室讨论重大大差距，季季度考核会会逐一考核核每月六号每月十号12通过定期的的进程汇报报及指导会会促进目标标的实现汇报人指导人汇报频率板块副总裁裁及总经理理公司总裁双月板块副总裁裁及总经理理板块副总经经理（主管管业务单元元）产品部经理理月板块副总经经理（主管管业务单元元）半月目标共同总结和和回顾现有有合同目标标完成情况况，提出相相应改进措措施发约人听取取目标的完完成情况，，提出相应应指导加强各部门门间的协调调和合作不断加强员员工对企业业文化及价价值的认同同13在审核中，，总裁牵头头对业绩进进行质询目标完成得如何？（针对主要关键业绩指标）什么原因造成无法达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要（尤其是关键业务）的目标计划完成得如何？对新项目是否按计划进行？完成的困难是什么？对清算资产是否按计划清算？清算的效率如何（买方、买价、交易方式等）？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有变化？我们有相应变化？内部的影响因素（主要驱动因素）人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？针对提议的解决方法这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？14程序三：与与业绩挂钩钩的激励收集各种数数据及考核核表核实、统计计各分数，，并计算出出业绩合同同的综合值值根据各指标标达成率、、能力及综综合分数排排名举行考核会会各级领导层层按照分数数及排名订订下年固定定工资提高高幅度根据浮动薪薪酬支付曲曲线及业绩绩合同及业业绩合同综综合分值计计算个人年年度奖金及及股权按照业绩成成就分类结结果落实非非物质奖惩惩利用业绩类类与能力类类（个人素素质）指标标得分排名名制作业绩绩矩阵各级领导层层根据矩阵阵讨论及决决定下属岗岗位的提升升及免职主要工作确定岗位的的提升及免免职确定奖金及及股权数值值，确定固定工工资提高幅幅度年终业绩考考核人力资源部部（处理、、组织）财务总部（（收集、提提供数据））人力资源部部（牵头、、提建议））各级领导层（（决策）人力资源部（（牵头、提建建议）各级级领领导导层层（（决决策策））负责责单单位位15季度度/年年度度业业绩绩考考核核会会——会会议议规规则则需提提交交准准备备的的材材料料；；材料料财务务部部门门的的月月度度/季季度度计计划划完完成成情情况况通通报报财务务部部门门对对本本季季度度计计划划完完成成情情况况的的差差距距分分析析及及主主要要疑疑点点（（只只呈呈报报业业务务部部门门以以外外的的与与会会人人员员））各业务板板块/单单元对自自己的计计划完成成情况的的差距分分析及解解决的拟拟用举措措提前每月初1周3天会议规则则：考核会不不是为了了揭示问问题，解解释说明明理由，，而是旨旨在共同同解决问问题各业务板板块/单单元对差差距的认认识及解解决方法法准备充充分，并并准备相相关图表表会后后续续活动：：财务总部部总经理理总结、、下达会会议结果果，及会会议责成成解决的的事项及及负责人人财务总部部跟踪以以上事项项的完成成情况，，及时在在月报中中通报16业绩后续续管理及及奖惩措措施存在在多种形形式奖励和业业绩后续续管理使人员重重视合适适的事情情激励人员员发挥最最大潜力力物质认同事业机会会非物质奖奖励加薪现金奖励励股票或股股票期权权方案对业绩卓卓越者说说“干得得好”张榜公布布业绩结结果公开奖励励提升解雇放假渡假、旅旅行聚餐等等等不管是物物质性还还是非物物质性，，通常任任何奖励励的最重重要因素素都是它它所代表表的认同同和欣赏赏17业绩考核核的结果果是人员员变动的的根本依依据能力潜力力可简单地地描述为为“有能能力晋升升二级””可明确包包括诸如如领导能能力、智智力、价价值观等等特有品品质低中高低中高失败者淘淘汰表现尚可可考虑发展展表现尚可可，保留留原位业绩不佳佳者：给给予警告告，提供供中坚力量量：计划划下一步步的提拔拔，并提提出特殊殊的发展展指导中坚力量量：进入入下一个个发展机机会超级明星星：规划划多重快快速发展展步骤，，确保有有足够的的薪酬经济使用用硬性等等分，以以使每个个分类都都达到一一定的百百分比超级明明星10-15%中坚力力量25-30%表现尚尚可25-40%业绩不不佳15-25%失败者者5-10%业绩基于业业绩评评估打打分，，A/B/C或或五分分制强调结结果/成就就18目录绩效管管理体体系介介绍KPI指标标设定定原则则实施关关键点点及讨讨论设设题19关键业业绩指指标（（KPI））的定定义和和价值值关键业业绩指指标是对公公司战战略目目标的的分解解，并并随公公司战战略的的演化化而被被修正正的是能有有效反反应关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡衡量参参数KPI分定定量指指标和和定性性指标标两大大部分分。其其中定定量指指标部部分包包括与与业务务发展展战略略相一一致的的软性性参数数等是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所所有操操作过过程的的反映映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理者能能及时时诊断断经营营中的的问题题并采采取行行动有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通有有一个个客观观基础础使经营管理理者集中精精力对于业业绩有最大大驱动力的的经营方面面关键业绩指指标的描述述关键业绩指指标的价值值20关键业绩指指标（KPI）是通通过发现业业绩根本驱驱动因素而而设定的找到业绩最最根本的驱驱动因素举例定价分销成本资产找到业绩最最根本的驱驱动因素将各种指标标转化为关关键业绩指指标用于衡衡量财务、、运营等各各方面业绩绩找到业绩最最根本的驱驱动因素为管理层最最关心的数数据反应业绩变变化的驱动动因素协助找出变变革行动ROIC投资资本回回报率税息前收入入投资资本收入成本固定资产运营成本21定义以价值值为驱动的的KPIs股票价格内在价值财务指标运作模式DCF比如,ROIC,销售增增长,经经济利润比如.,市市场占有有率,边边际成本,交货周周期?22团队/部门门KPI举例目标团队/部门门KPI建建议增长收益率资本效果价值创造领导能力通过创新满满足客户需需求的能力力研发能力创新能力沟通能力以人为本财务KPIs非财务KPIs销售的增长长EBITDAmarginROIC经济利润* Totalreturntoshareholdersvs.benchmarkindex(3-yrhorizon)市场份额(US$)新产品的份额额上市的时间新产能特殊事件的发发生(卫生生,安全,环境)绩效评估高的的人的比例员工满意度23KPIs需需要从团队/部门分解到到个人团队/部门分解的/整体体的职责区域和职责产品划分1产品划分2采购研发区域产品开发产品线基础研究Regions产品开发全球供给链资产管理采购个人个人区域个人个人个人?24全公司部门的的KPI集成成举例-某公公司的KPI指标人员与文化市场优势顾客满意财务与资本运作企业家精神核心技术局部市场优势营销及服务网络品牌运营成本质量保证采购控制产品质量产品性价比反应速度人员素质水平评价体系培训凝聚力资本运作成本控制管理团队决策力前瞻性市场反应速度营销策略内部运营工程质量与售后服务利润成长包容与感召技术产品化产品平台开发效率公共关系技术支持交货及时性柔性制造生产能力工作氛围?25关键业绩指标标类别界定考核目标类别细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度26营运类指标可可分为四大类类，全面衡量量公司创造价价值的能力举例职责具体目标业绩驱动因素素分解关键业绩指标标（举例）股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本-+/销售售量量销售售成成本本投资资额额营运运资资本本运转转周周期期27选择择业业绩绩指指标标必必须须配配合合到到业业务务的的关关键键成成功功因因素素确定定业业务务关关键键成成功功因因素素确定战略略业务单单元/战战略单元元的关键键成功因因素根据关键键成功因因素的重重要性对对其进行行排序设定目标标使关键成成功因素素与业务务关键成成功指标标相匹配配确定每个个关键成成功因素素对应的的关键业业绩指标标确保完整整性避免重复复确保适用用性从上至下下保持一一致控制与衡衡量一致致从上至下下可获得得数据举例业务关键键成功因因素成为市场场规模的的领导者者成本低成成本营运运者提供优质质一流服服务关键业绩绩指标每个业务务单元均均形成一一定的市市场份额额/销售售额销售额增增长率市场份额额成本占收收入的比比例客户对服服务的满满意度指指数反应时间间客户投诉诉次数28关键业绩绩指标的的选择原原则可测评可控重要性控制能力力与绩效效直接挂挂钩对公司价价值的影影响程度度明确界定定角色的的职责清晰、简简单的可可测评的的考核内内容29关键业绩绩指标只只衡量经经营成果果中的可可影响部部分经营成果果经营决策策及其执执行市场条件件政府监管管自然资源源条件销售策略略成本策略略投资与资资产管理理策略市场规模模劳动力市市场价格格价格管制制关税天然气候候土地资源源关键业绩绩指标的衡量领领域30有效的关关键业绩绩指标的的基本特特征原则解释职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性/可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量可理解性指标应对被衡量者是简单明了的可控制性被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩绩指标必必须满足足以上所所有的原原则才能能有效地地驱动业业绩的改改善31关键业绩绩指标权权重设定定设定通则则负有损益益责任的的正副职职经理的的效益类类指标权权重大越往基基层营营运类类指标标权重重相对对效益益类指指标权权重逐逐渐增增大在每类类指标标中分分主要要及次次要两两级。。主主要指指标权权重一一般为为次要要指标标的两两倍。。同级级指标标的权权重一一般相相等效益类类营运运类类组织织类类考核核类类别别指标标的的选选择择及及权权重重考考虑虑：：充充分分体体现现指指标标对对公公司司价价值值创创造造的的影影响响投资资资资本本回回报报率率（（ROIC））是是最最重重要要的的财财务务指指标标占占最最大大权权重重，，因因为为它它能能综综合合反反映映营营运运效效益益及及投投资资效效益益利润润总总额额（（EBIT））与与自自由由现现金金流流（（FCF））都都是是需需向向资资本本市市场场披披露露的的重重要要财财务务数数据据，，但但与与ROIC相相比比，，相相对对片片面面，，所所以以权权重重略略低低根据据公公司司当当年年战战略略侧侧重重点点确确定定权权重重总体体内内容容少少，，权权重重小小员工工满满意意度度较较为为重重要要32管理理人人员员关关键键业业绩绩指指标标类类别别间间的的权权重重依依其其职职层层的的不不同同而而不不同同职等权重分配（100%）效益类营运类组织类总裁60%30%10%业务板块总经理60%30%10%业务板块副总经理40%55%5%产品部经理30%65%5%举例例33关键键业业绩绩指指标标值值由由基基本本目目标标与与挑挑战战性性目目标标共共同同构构成成举例例2001000基本本目目标标挑战战性性目目标标业绩绩指指标标完完成成情情况况业绩绩得得分分基本本目目标标挑战战性性目目标标定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本本目目标标越越接接近近零零，，挑挑战战性性目目标标与与基基本本目目标标的的比比例例越越大大历史业绩越越好，业绩绩提高的余余地越小，，挑战性目目标与基本本目标的差差距越小34目录绩效管理体体系介绍KPI指标标设定原则则实施关键点点及讨论设设题35推广业绩管管理体系的的必要要素素人员组织信息需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据36提高绩效管管理水平，，注重需要要培养的五五个能力分解目标与与制定目标标的能力绩效管理是是将企业的的战略规划划、远景目目标和员工工的绩效目目标有效结结合起来，，员工的目目标就是企企业的战略略目标的分分析，因此此，经理必必须掌握分分解战略目目标和制定定部门目标标与员工目目标的能力力。帮助员工提提高绩效的的能力帮助员工提提高绩效的的过程就是是经理的管管理过程，，如何有效效地帮助员员工实现绩绩效目标需需要经理费费一番脑筋筋；沟通的技能能管理即是沟沟通，而沟沟通的技能能却恰恰是是很多经理理所欠缺的的，所以，，要想管理理好员工的的绩效，经经理必须不不断研究沟沟通的技巧巧、方法，，提高沟通通的技巧；；评估员工绩绩效的能力力员工的绩效效最终要通通过评估检检验，经理理必须掌握握如何才能能更加公平平、更加公公正地考核核员工，给给员工一个个说法。绩效分析与与提高的能能力为使绩效管管理更加合合理有效，，经理还必必须会分析析绩效，找找出绩效管管理中存在在的不足，，以便查漏漏补缺，不不断完善提提高。37KPI研讨讨是公司计计划目标会会议的一项项重要内容容，是目标标达成一致致的关键过过程公司KPI研讨程序序：确定公司经经营类目标标分组分解目目标的关键键成功要素素（KSF）汇报讨论，，确定关键键绩效指标标确定指标目目标（质量量、时间、、数量），，形成公司计划目目标部门KPI研讨程序序：确定部门业业务目标分组分解目目标的关键键成功要素素（KSF）汇报讨论，，确定关键键绩效指标标确定指标目目标（质量量、时间、、数量），，形成目标标，形成部门业务目目标38业绩合同举举例受约人姓名：发约人性名（1）：权重类别职位：财务总部总经理效益类指标：20％营运类指标：25％组织类指标：5％工作目标完成效果评价：50％工作代码：职位：总裁级别：业务单位：五矿总公司发约人姓名（2）：职能部门：财务总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均效益类指标集团总体投资资本回报率15%百分比集团总体现金净流量5%万元营运类指标本部门管理费用10%元总融资成本5%百分比不良资产清理率10%百分比组织类指标员工满意度＊5％百分比工作目标完成效果评价：＊＊50%百分比年度总结工作目标完成与目的的设定参考评估标准及时间参考实际业绩权重参考加权平均1.五矿集团资金周转能力及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务70％2.财务分析准确及时及时向总裁领导理论班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策30％399、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。02:51:5102:51:5102:5112/22/20222:51:51AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2202:51:5102:51Dec-2222-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。02:51:5102:51:5102:51Thursday,December22,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2202:51:5102:51:51December22,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。22十十二二月月20222:51:51上上午午02:51:5112月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:51上午午12月-2202:51December22,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/222:51:5102:51:5122December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2:51:51上上午2:51上上午02:51:5112月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。02:51:5102:51:5102:5112/22/20222:51:51AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2202:51:5102:51Dec-2222-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完