各关键流程现状及改进方向

汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进进后后的的本本地地网网大大客客户户定定义义、、划划分分标标准准一、、现现有有大大客客户户定定义义和和划划分分标标准准根据据大大客客户户定定义义原原则则，，本本地地网网大大客客户户定定义义为为电电信信消消费费支支出出（（如如无无法法获获取取该客客户户所所有有电电信信消消费费额额则则以以中中国国电电信信收收入入为为准准））占占中中国国电电信信收收入入30%的的客户户群群。。具体体操操作作时时可可对对一一个个营营业业区区或或特特定定区区域域按按上上述述定定义义计计算算出出大大客客户户的的每每月月最低消费费额，以以此为标标准，每每年或半半年划定定一次该该区域的的大客户户清单。。二、潜在在大客户户或其他他可纳入入大客户户服务范范围的客客户1、某一一行业大大客户在在大客户户收入结结构中所所占比重重超过5%，预预计投资资规模或营业业规模在在本行业业居前列列（具体体最低排排名视不不同行业业而定））的客户。2、党、、政、军军等重要要用户。。3、客户户本身电电信消费费额不大大，但对对其他客客户使用用电信业业务有一一定影响响力的客户户（如房房地产商商、物业业公司、、行业主主管部门门等）。。4、其他他对于中中国电信信的发展展有潜在在重大影影响的客客户。本地网大大客户的的定义和和相关负负责人定义主要营销销职责二级大客客户电信收入入占目前前本地网网大客户户总收入入前20-30%的机机构属于中国国电信全全国性大大客户范范畴本地网大大客户部部负责主主要客户户关系，，谈判，，跨网开开通的价价格协商商和调度度（在与与对端大大客户部部协商的的基础上上）集团大客客户部应应为全国国重点客客户制定定整体营营销策略略，本地地网相应应制定本本地市场场计划，，并负责责实施与上级的的接口要要求集团应确确定中国国电信全全国性大大客户名名单应明确跨跨网大客客户的界界面职责责及协调调办法对于全国国重点大大客户集集团应明明确其在在营销战战略制定定和销售售实施（（如跨网网开通））方面的的参与程程度和参参与方式式一级大客客户不属于以以上范围围的本地地网大客客户本地网大大客户部部负责客客户计划划、业务务受理、、开通协协调、客客户支持持等考评部门本地网本地网和集集团大客户户部***本地网本地网大客客户定义*定义原则：：电信支出出占本地网网总收入20-30%的机构构以及部分分政府机构构操作性准则则：本地网网应根据当当地市场水水平设定每每月最低电电信收入水水平的绝对对数值**，如，苏州：月消消费5000元以上上昆明：月消消费10,000元元以上管理原则业务受理地地本地网负负责该名大大客户的全全程管理全国最重点点的大客户户需要自上上而下的虚虚拟小组管管理，上级级部门应负负责制定整整体的客户户发展规划划及方案。。本地网负负责基本业业务的执行行本地网大客客户分两级级管理，以以便集中资资源，为关关键客户提提供超级别别服务实际的组织织结构（营营销体系））公司副总经经理营销执行总总经理市场执行部帐务结算部集团客户中心商业客户中心公众客户中中心黄页公话部部呼叫中中心公司总总经理理综合办公室室互联互通部部市场策划部部技术支持部部客户关系部部服务保障部部技术经经理及其助助理团团队行业经经理及及其客户经经理团团队业务经经理及及其服务支支撑团团队项目经经理及其调调研团团队财务经经理营销体体系组组织结结构二二级树树图———集集团客客户部部负责集集团客客户市市场的的策略略规划划和政政策执执行负责下下属部部门的的商务务权限限管理理负责本本部门门的员员工激激励与与职业业通道道管理理KPI指标———客客户满满意度度、客客户流流失率率、客客户消消费业业绩资料来来源：：中国国电信信·昆明集团客客户部部总经理理负责信信息收收集、、整理理、归归档与与分析析负责客客户消消费分分析，，为总总经理理及客客户关关系部部提供供数据据分析析组织客客户回回访及及满意意度调调查负责市市场调调查、、制订订及调调整营营销策策略KPI指标———回回访及及时率率、月月调查查数、、数据据提供供及时时率、、数据据准确确率负责方方案提提供、、评估估及方方案库库的建建立和和维护护负责CRMS系统管管理与与功能能开发发KPI指标标————响响应应及及时时率率、、方方案案通通过过率率、、方方案案实实绩绩效效益益按行行业业细细分分客客户户，，设设定定行行业业经经理理及及其其客客户户经经理理销销售售团团队队负责责建建立立深深层层客客户户关关系系，，提提供供关关怀怀服服务务，，促促进进销销售售和和业业务务消消费费，，建建立立完完整整的的客客户户档档案案KPI指标标————客客户户满满意意度度、、客客户户流流失失率率、、客客户户消消费费业业绩绩负责责小小交交、、专专网网及及网网元元管管理理，，及及跨跨本本地地网网业业务务协协调调负责责演演示示与与促促销销活活动动的的实实施施、、业业务务受受理理（（集集团团客客户户专专柜柜，，含含内内部部质质检检））及及进进程程跟跟踪踪协协调调KPI指标———响应及及时率、、客户满满意度；；演示/培训量量、促销销实绩、、受理及及竣工量量文秘、财财务、综综合部门内部部考核建立业绩绩评估体体系KPI指标———专责处理理运营商商客户需需求（含含互联互互通、网网元租用用、普通通业务等等），并并负责协协调各项项费用的的核对与与结算KPI指标———情报及及时率、、响应及及时率、、欠费率率、客户户满意度度按行业设设以下分分部：金融业（（一部））重要客户户（二部部）信息产业业（三部部）科教文卫卫（四部部）旅游产业业（五部部）商贸企业业（六部部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部部总经理理行业经理理市场分析析主管技术主管管业务主管管财务经理理人员职责人员职责制定、监监督执行行客户发发展计划，，提出保保证所负负责行业获获利能力力持续增增长的中短短期计划划和策略略设想。发掘并满满足关键键客户的的各种潜在在业务需需求。制定相应应的业务务组合方案，并并提出定定价建议议。为客户经经理提供供支持并负责团团队管理理。分析所有有市场信信息，进进行数据据挖掘，，预测市市场发展趋势势，定期期进行客客户细分，，确定目目标客户户群。根据市场场形势变变化，进进行客户模模型（客客户分类类、客户发展展策略设设计、客客户细分标准准等）设设计。组织市场场调研，，进行市市场营销方方案的策策划。行业技术术产品的的定期研究，，竞争对手手替代产产品分析。技术方案案把关。。定期推出出适合各各行业的技术术解决方方案。客户培训训及员工工培训的的设计与组组织。销售渠道道的管理理和拓展展。对外宣传传，媒体体沟通。。业务宣传传资料的的设计与与制作。产品推介介会、现现场促销销、客户联谊谊会的组组织。保证业务务受理流流程的顺顺利实施。。内部业务务方案的的财务评评估。成本控制与财财务效益指标标分析。评估价格空间间，制订底价价并适时调整整，

对行业业经理的财务务效益进行分分析与评估。。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客客户的各种潜潜在业务需求求。提出相应的业业务组合方案案及定价建议议建立深层客户户关系，提供供关怀服务，，促进销售和和业务消费，，建立完整的的客户档案。。市场信息资料料的收集整理理、分析的实实施性工作。。市场调研活动动的策划及实实施。市场分析研究究。产品方案拟订订、筛选、评评估及方案库库的建立和维维护。向后端提出资资源确认及预预占需求，配合客户经理理进行产品演演示、技术交交流、技术谈谈判及客户培培训，指导客客户完成本地地化开发/集集成。熟练掌握各类类系统的营业业及查询界面面的应用，能能快速受理及及查询；熟悉悉各类业务的的流程，能快快速找到影响响竣工的环节节和原因改进后的本地地网大客户部部门销售人员员的职责结构构部门策略制订订，预算制订订。巩固“金牌客客户”关系。。部门人事管理理、激励与考考核管理。商务授权。本地网大客户户部门销售人人员所需的技技能要求行业经理市场分析主管管技术主管业务主管人员技能人员技能客户经理市场分析员技术经理业务经理具有实际财务务工作经验。。能够利用各种种财务分析工工具。具有丰富的财财务管理的知知识。具备深厚的行行业知识和行行业分析能力力。具亲和力，人人际交往能力力强，有较强强的客户管理理能力通晓大客户的的主要通信业业务知识。有项目管理的的能力，有业业务组合方案案的制订及分分析能力具有较强的市市场营销理论论水平，能够够及时的洞察察市场的变化化。能够利用各种种分析工具。熟悉电信网络络及计算机网网络技术。熟悉各种电信信业务及技术术应用。具有项目管理理的能力。熟悉各种电信信业务。熟悉电信各业业务的业务流流程。具有销售渠道道管理的能力力。具有较强的活活动组织能力力。具有广告宣传传的专业水平平。具亲和力，人人际交往能力力强。与关键客户的的主要决策者者（如技术主主管、运营总总裁）有较好好关系。通晓大客户的的主要通信业业务知识通晓各种电信信业务及行业业知识。具有敏锐的市市场洞察力。。对关键信息具具有较强的获获取能力和整整理分析能力力。熟悉公司各种种产品及其特特性（技术特特性、投资回回报周期、利利润率等）精通至少2种种电信产品的的技术细节。。熟练应用计算算机工具辅助助方案设计，，能在短时间间内完成较为为成熟的技术术方案。熟练掌握各类类系统的营业业及查询界面面的应用，能能快速受理及及查询；熟悉悉各类业务的的流程，能快快速找到影响响竣工的环节节和原因。有强烈的利润润分析能力和和获取欲望，，有很强的决决策能力和全全局意识。有非常良好的的沟通技巧，，熟悉公司的的产品战略，，有较强的客客户管理能力力。有丰富的大型型营销团队管管理经验和良良好业绩大客户部总经经理财务经理新流程的改进进点1、明确了大大客户的定义义原则2、统一大客客户服务界面面，同时提出出了各级大客客户的负责部部门的建议3、提出了以以行业为主的的客户细分方方式，以加强强对行业客户户的专业化管管理4、建立面向向行业为主的的销售队伍，，明确客户经经理、技术支支撑了销售队队伍的职责、、技能要求、、KPI指标和授权体体系5、协调开通通流程，形成成了客户、客客户经理、开开通流程各环环节、IT等四个闭环（IT尚未形成）.使整个流程程处于可控状状态6、建立市场场分析的基础础模块及相应应的操作步骤骤7、具体的客客户管理流程程及实施方案案建立8、明确建立立销售人员的的行为准则及及售前流程9、初步建立立科学的业绩绩指标体系10、明确一一线人员的市市场信息采集集职责，建立立市场机会迅迅速转入新产产品/方案开开发流程或滚滚动性投资流流程的有效机机制11、根据业业务需求不同同建立合理的的销售队伍层层次并明确技技能需求12、建立方方案中心及方方案销售的流流程，建立销销售过程管理理，增强组合合销售和引导导消费的能力力预期的改进效效果灵活的受理方方式，传真件件预受理，由由客户经理上上门后补手续续,减少大客客户服务界面面建立从客户户开始到客客户结束的的整个闭环环流程，建建立大客户户呼叫中心心，特殊服服务号码，，专职服务务,完善大大客户服务务体系，提提高客户满满意度明确销售队队伍的职责责、技能要要求、KPI指标和授权权原则，大大大提高销销售人员的的工作效率率，有助于于建立高效效的服务队队伍，提高高服务水平平和企业竞竞争力可根据客户户需求提供供多种个性性化方案,满足用户户需求明确前后端端的流程接接口，可缩缩短业务流流程执行时时限大客户管理理流程重组组的最终目目标通过短短期和长期期的努力来来实现目前状况短期工作最终目标中期工作对于大客户户没有明确确定义，缺缺乏系统的的市场细分分和调研客户经经理缺缺乏行行业知知识和和技术术支持持，难难以为为客户户提供供整体体解决决方案案跨部门门和跨跨地区区的协协调困困难，，主要要表现现在开开通，，升速速和故故障排排除流流程中中，对对于网网络资资源掌掌握不不全难以灵灵活地地为客客户提提供帐帐单，，缺乏乏客户户信用用度管管理按电信信收入入和营营业收收入对对现有有与潜潜在大大客户户定义义，并并找出出简单单易行行的标标准按行业业和产产品对对市场场进行行细分分，了了解主主要行行业的的业务务需求求，建建立具具有行行业知知识的的销售售队伍伍和客客户档档案数数据仓仓库选择关关键大大客户户设计计客户户规划划，根根据客客户需需求建建立虚虚拟团团队，，为其其提供供整体体解决决方案案，建建立技技术方方案库库，并并按需需培训训客户户经理理建立客客户响响应中中心,通通过业业务起起源单单位协协调方方案对对开通通，升升速和和故障障排除除进行行协调调，并并通过过KPI进行考考核按照大大客户户需求求，通通过不不同的的渠道道，频频率,格格式，，内容容为客客户提提供帐帐单,将将客户户信用用度与与客户户资料料相连连建立统统一的的客户户支持持界面面根据市市场变变化，，不断断修正正大客客户定定义，，建立立CRM客户关关系管管理系系统，，对决决策进进行支支持逐步对对所有有大客客户建建立系系统的的客户户规划划，对对客户户经理理进行行系统统的培培训，，完善善技术术方案案库，，实现现方案案共享享与推推广建立网络络资源管管理系统统，对本本地网和和跨省资资源集中中管理，，服务与与大客户户的优先先度挂钩钩建立计费费系统与与营业,客服服，网管管和财务务系统的的统一平平台，加加强客户户信用度度管理建立集中中的客户户档案数数据仓库库和CRM客户关系系管理系系统.根根据客客户的电电信收入入，利润润和增长长率确定定客户的的优先排排序，并并可按行行业和产产品进行行细分，，了解客客户需求求和趋势势，推出出相应产产品和服服务制定客户户规划，，按照客客户需求求量体裁裁衣，有有计划,有步步骤，主主动地为为客户提提供全面面的产品品和服务务.通通过虚拟拟团队的的建立和和流程化化的技术术方案设设计，前前后端配配合提供供整体解解决方案案对优先大大客户提提供优先先服务。。取消跨跨部门，，跨地区区的流程程瓶颈，，利用信信息反馈馈机制形形成闭环环建立先进进的IT系统，包包括本地地网和跨跨省的网网络资源源管理系系统和集集中实时时的计费费系统，，资源可可共享，，系统有有接口建立以客客户为导导向的组组织架构构和KPI，，激励机制制与客户户经理等等关键岗岗位的业业绩表现现挂钩需要决策策的几个个问题本地网集团公司司-集团、、省公司司和其它它本地网网的组织织架构不不一致，，试点本地地网如何何与这些些部门衔衔接-督促麦麦肯锡对对整个BPR项目的实实施进行行指导，，解决实施中存存在的问问题-督促麦麦肯锡公公司提出出在IT不能全面面支撑的的各个阶阶段的实施方方案省公司本地网-省级大大客户与与本地网网大客户户的受理理界面与与管理职职责-县局大大客户业业务由本本地网大大客户部部集中负负责需要决策策的几个个问题麦肯锡-大客户户的定义义（大客客户分支支机构与与中小企企业的明明确界限限）-新产品品的定义义（其与与投资的的关系，，项目论论证流程程）-大客呼呼叫中心心及网络络响应中中心的设设置、接接口及运运作模式式-大客户户方案支支持虚拟拟小组的的建立-市场预预测（确确定需求求的标准准，分析析方法和和工具如如何对预测测进行科科学的评评估）-确定的的商务授授权实施施办法（（经营、、财务、、人力授授权，可操作的的标准，，行为准准则及授授权协议议，考核核落实，，报价体系系等）．未完善善的前后后端流程程接口、、要点及及须解决决的问题题-与新产产品开发发流程的的接口-与滚动动性投资资流程的的接口-与战略略性投资资流程的的接口-SLA需要有一一个可操操作的手手册（模模板、案案例）-明确的的考核与与激励机机制本地网需要决策策的几个个问题-对整个BPR项目的实实施进行行指导，，解决实实施中存存在的问问题-提出在在IT不能全面面支撑的的各个阶阶段的实实施方案案汇报的主主要内容容大客户管管理流程程网络资源源调配流流程CAPEX流程计费帐务务流程人力资源源管理IT流程缺乏市场场预测，，缺乏将将容量不不能满足足客户需需求的信信息输送送到工程程建设相相关部门门的流程程没有专门门的资源源调配部部门，缺缺乏行之之有效的的资源调调配流程程，资源源利用率率低，分分布不合合理部门间责责权不一一致，相相互协调调困难市场部门门与网络络部门之之间不能能相互沟沟通，双双方缺乏乏相互制制约机制制各部门缺缺乏有效效的KPI和考核指指标，难难以正确确衡量各各部门职职责，使使各部门门间产生生推诿扯扯皮总体流程程不明确确，与各各流程接接口不清清，部门门间所必必须的数数据信息息传递不不畅缺乏完整整的IT系统的支支撑市场预测测资源调配配部门间协协调服务水平协议议部门职责总体流程IT系统一、现状目前存在的主主要问题缺乏市场营销销部门与网络络管理部门之之间的协调,资源配置置难以反映映市场变化,缺乏资源源优化跨职能部门主主要目标不一一致计划建设要求求不突破年度度资金计划，，运维要求网网络安全可靠靠市场响应时间间与资源利用用率之间的矛矛盾跨地区开通及及故障排除流流程步骤多，，时间长，在在领导单位形形成瓶颈，缺缺乏信息反馈馈机制对资源状况不不了解，尤其其是本地网以以外的资源，，缺乏资源管管理系统建立市场预测测业务流程，，根据市场预预测签订SLA，制定计划建设设和网络调整整计划建立专门负责责资源管理的的部门，明确确资源调配流流程和权限，，以提高资源源利用率，快快速响应市场场需求重新设计组织织架构，统一一协调原计建建与运维各部部门，整合为为网络中心，，明确各部门门职责引进SLA（服务水平协议议）机制，通通过协议加强强市场部门与与网络部门之之间的沟通和和互相制约建立对网络中中心及其相关关部门的统一一的KPI系统和考核机机制重新设计网络络资源调配总总体流程，从从管理角度出出发，明确各各流程接口及及各部门的责责权对IT系统提出具体体要求，分步步实施二、新流程的的改进点1. 总则1.1 新流流程的特点和和设计原则1.2 网络络资源调配流流程总图1.3 流程程优化举措概概要1.4 网络络中心组织架架构1.5 网络络中心主要关关键业绩指标标1.6 流程程总图输入输输出分析2. 网络络开通2.1 网络络开通总体流流程网网络开通子子流程：调度度决策网网络开通子子流程：建设设/调度2.2本地网络开通通流程2.3跨省网络开通通流程（以DDN,X.25,FR为例）3. 故障排排除3.1数据网故障排排除流程3.2语音网故障排排除流程SLA的设计与操作作流程4.1SLA的设计原则及及目的4.2SLA的主要形式和和覆盖范围SLA的常规条款SLA的管辖法规SLA的服务协议SLA的主要参数选选择：风险保保护SLA的主要参数选选择：服务水水平SLA的主要参数选选择：网络成成本SLA的主要参数选选择：产品成成本的设计与操作作子流程：年年度SLA的制定SLA的设计与操作作子流程：SLA的执行与调整整SLA的设计与操作作子流程：SLA年度评估SLA的操作流程案案例：年度SLA的制定SLA的操作流程案案例：SLA的执行SLA的操作流程案案例：SLA的调整SLA的操作流程案案例：SLA年度评估5. 资源调调配5.1 网络络资源调配流流程网网络资源调调配子流程：：分析资源5.1.2网网络资源调配配子流程：调调配决策6. 备品备备件管理6.1 备品品备件管理流流程备备品备件管管理子流程：：每月备品备备件计划备备品备件管管理子流程：：每日动态监监控6.2 备品品备件使用流流程7. 日常维维护7.1日常维护流程程8. 资源信信息管理8.1 建立立网络资源信信息数据库流流程8.2 维护护网络资源信信息数据库流流程附录：输入输输出信息流模模板三、流程成果果：网络资源源调配流程手手册资源配置与调调度流程的整整体思路是以以客户为中心心，以市场为为导向，盘活活存量资产，，优化资产结结构，提高网网络资源的利利用率，提高高企业经济效效益本流程。。主要涉及的的范围：根根据市场需需求如何动动态地调整整现有的网网络资源，，以提高资资源利用率率和快速响响应市场需需求的能力力。本流程不只只是纯粹的的资源管理理，更多的的是考虑如如何盘活存存量资产。。资源配置与与调度的目目的是为了了满足市场场需求，因因此资源调调度的依据据就是市场场业务预测测和用户订订单。为了协调和和规范市场场部门与网网络部门之之间的关系系，本流程程中引入了了服务水平平协议（SLA）的概念。为了协调和和规范建设设部门与维维护部门之之间的关系系，降低投投资成本(Capex)和运营成本本(Opex)，本流程重新新设计了网网络部门的的组织架构构，并设计计了各部门门的关键业业绩指标（（KPI）新流程的特特点和设计计原则网络资源调调配总流程程设计明确确各流程的的接口3SLA的设计与操操作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信信息数据库库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管管理网络开通营销服务中中心接到客客户实际订订单后由网网络中心完完成调度决决策及建设设/调度最最终协调开开通并反馈馈的过程当网络发生生故障时（（用户申告告和主动发发现），判判断故障性性质并排除除故障，确确保网络畅畅通的过程程营销服务中中心与网络络中心签订订、定期调调整、执行行及年度评评估SLA的过程根据财务计计划，采购购所需物资资，组织施施工队伍建建设或调整整网络，并并监督工程程施工质量量，竣工后后向有关部部门移交的的过程为提高资源源利用率，，网络中心心自发提出出资源调配配方案，进进行决策及及最终执行行反馈的过过程为保障网络络正常运行行而配备的的冗余设备备和材料的的使用、保保管、维修修、更新等等过程为了保证网网络正常运运行而制定定网络的日日常检查、、测试、维维修计划，，并按计划划执行的过过程指网络资源信信息的调查、、输入、更新新维护，并结结合市场需求求信息提出资资源调整方案案故障排除SLA的设计与操作作计划建设资源调配备品备件管理理日常维护资源信息管理理23456789语音业务流程关键之一一：引入服务务水平协议SLA的概念定义法律实体体间的契约关关系框架标题（契约方方，契约类型型，日期签名名）法律事项（责责任，适用法法律）时间限制（合合同有效期，，更改频率））程序（处理流流程,付款款条款与手续续等）机密性附加参考文件件管辖服务原则则适用于双方方的一套或所所有的服务采购的自由度度（许可/禁禁止从第三方方采购）风险保护（投投资/退出决决定，数量与与价格承诺））.定价方法（基基于价格和基基于市场的计计算基础对比比）双方专门针对对服务的协议议服务说明（服服务要素，递递送流程，服服务水平/QoS,处罚，控制流流程）数量（期望数数量，最低/最高限额））价格（单价，，价格区分，，打折）常规条款常规条款管辖法规增值服务数据业务…服务协议SLA的主要参数选选择：网络成成本营销服务中心心承担网络成成本的方案选选择方案评估方案一：方案二：如果营销服务务中心不超出出SLA协议量，就承承担固定网络络成本（总成成本）如果超出SLA协议量，就承承担固定网络络成本加实增增投资折旧计算较为简单单，适合于中中国电信成本本分摊前期使使用如果营销服务务中心不超出出SLA协议量，就承承担单位产品品成本，所承承担的成本随随产品销售量量递增如果超出SLA协议量，就承承担固定网络络成本加实增增投资折旧国际电信运营营商通常使用用的网络成本本分摊法，但但计算较为复复杂SLA协议量SLA协议量网络成本网络成本营销服务中心心承担产品成成本的方案选选择方案评估方案一：方案二：根据协议量分分摊产品成本本网络中心作为为产品的协调调部门，负责责调配产品所所需资源简单易行，集集团客户部，商业客户部，，公众客户部部之间无须核核算，适合于于中国电信成成本分摊前期期使用所有产品成本本按产品使用用量归属于一一个领头部门门，例如语音音产品归属于于公众客户部部其它营销部门门与领头部门门核算国际电信运营营商通常使用用的网络成本本分摊法，但但各部门之间间核算较为复复杂网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部10％10％80％网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部100％SLA的主要参数数选择：产产品成本SLA的主要目的的在于签订订框架协议议主要内容特点举例协议量服务水平SLA的协议量签签订目的在在于将市场场预测信息息反馈至网网络中心，，所以协议议量本身不不具约束性性，但市场场预测的准准确性是营营销服务中中心各部门门的考核指指标SLA的协议量可可以按时间间段分摊到到每月或每每季度中去去，为每一一个时间段段的可能需需求量制定定框架产品总计（条））1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服务水平平按服务等等级而定，，不同服务务等级有不不同的价格格与限制服务等级的的标准如开开通时间，，价格和限限制条件对对营销服务务中心和网网络中心都都具有约束束性FR数字电路路ADSLLAN服务等级级开通时间间（日））价格指数数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条每年限10条每年限20条不限不限在中国电信引引入SLA初期，SLA协议量本身不不具约束性。。而在SLA执行过程中，，营销服务中中心可以向网网络中心预定定资源，其预预定量具有约约束性输入输出分析析明确流程与与各部门的接接口网络中心的活活动是否在SLA协议量之内或或预留？调度决策资源查询，调调度执行竣工验收故障排除排障确认分析SLA协议完成情况况接收、下达客客户需求，提提出预测需求求资源反馈确认反馈反馈客户接收、下达客客户障碍投诉诉反馈客户计财部的活动动收集实际需求求完成情况数数据信息流营销销售中心心的活动a.形成SLA（服务水平协议议）i.形成预算计划划b.资源需求书c.资源反馈单d.资源确认单e.工程验收竣工工反馈f.障碍工单单g.障碍处理理结果h.评估SLA执行情况况月报网络运营营效益流程关键键之二：：跨省网网络开通通流程细细化入岗岗，明确确各岗位位职责（（以DDN,X.25,FR为例）客户接收反馈馈营销中心心（客户经经理）反馈客户户本省客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）协调开通通本地客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）集团公司司（资源调调度人员员/维护护安装人人员）对端省客客户响应应中心/维护安安装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）对端客户户响应中中心/维维护安装装部（资源调调度人员员/维护护安装人人员）各级单位位开通基基本可以以平行进进行，而而无须依依次进行行，从而而减少等等待时间间业务起源源单位负负责联系系各单位位，协调调开通由集团客客户部提提供单一一客户界界面，为为流程提提供闭环环竣工验收收联调测试试联调测试竣工验收反馈客户签约开通通，明确确需求录入工单单工单分析工单单本地网调调测开通通分析、转转发工单单省市调测测开通开通反馈馈分析、转转发工单单省际调测测开通开通反馈馈分析、转转发工单单省市调测测开通开通反馈馈本地网调调测开通通联系对端端客户开通反馈馈开通反馈馈0.5天2-3周对端省市开通省际开通省市开通开通订单确立本地网开通竣工反馈对端本地网开通6.5天1天1天1天7天1天对端营销中心心（客户经理））需要建立跨本本地网资源调调配系统及其其支撑体系网络资源调配配流程重组对对于组织架构构和IT系统提出要求求组织架构建立网络中心心，统一协调调计划与运维维之间的关系系成立资源调配配室，使所有有的资源信息息集中在一个个部门内进行行管理市场部门应有有市场分析岗岗，加强对市市场的分析、、预测在有系统支持持的条件下，，市公司可统统一管理县局局层面上的资资源调度，如如果短期内无无法建立，则则在县局层面面增加资源管管理部门/人人员，直接调调度IT系统资源集中管理理数据库（系系统）系统要要分布到各相相关部门（如如市场、财务务、工程、设设计、维护等等）基于资源管理理系统建立资资源决策支持持系统建立工作流管管理系统，运运用电子工单单，并且增加加时间限制及及预警系统负责资源调配配支持安全性评估网络状况分析析网络设备线路路维护管理和和协调资源使用状况况评估会签所需信息息网络系统维护护话务量数据的的采集* 仅列出主主要职责** 号线管管理可视情况况放在此处或或放于前端网络公司（网网络中心）资源调配建设设部维护安装部网络监控/分分析资源调配综合调度中心心客户响应中心心**投资项目计划划线路维护安装装传输专家小级级工程建设设备维护安装装交换专家小组组工程采购县局维护安装装分部根据SLA协议进行计划划资源调配整体资源优化化管控及流程程参与备品备件管理理网络资源管理理维修安装施工工人员调度优化维修安装装的现场施工工人员时间结结构；提高客客户响应；减减小闲暇时间间前后端主要接接口，负责客客户动态响应应专线订单全程程开通管控专线故障排除除全程管控负责动态资源源调度、协调调及管控滚动性投资计计划制定和管管理具体工程的可可行性报告和和立项，编制制年度的阶段段性建设计划划负责划分区域域的投资等级级，确立建设设原则委托设计负责具体线路路维修安装项项目委任工程程的施工设计计及现场施工工负责线路施工工项目进度、、质量、安全全性负责客客户接接入工工作负责组组织建建设项项目管控客客户接接入全全过程程对现场场安装装与维维修项项目负负责负责具具体设设备维维修安安装项项目委委任工工程的的施工工设计计及现现场施施工负责设设备施施工项项目工工程进进度、、质量量和安安全性性负责网网络设设备与与工程程材料料的采采购提供专专业技技术支支持设计解解决方方案重大故故障处处理重要数数据制制作提供后后台技技术支支撑负责地地方网网络的的日常常维护护与运运行完成地地方网网络安安装维维修项项目的的具体体施工工协助本本地网网整体体网络络资源源在地地方上上的调调配调调度与与管理理区域备备品备备件的的看护护及用用料信信息的的反馈馈收集相相关网网络运运维与与资源源信息息（专家家小组组/专专业队队伍））网络中中心组组织架架构与与职责责网络管管理调调度部部网络公公司（（网络络中心心）网络管管理调调度部部资源调调配建建设部部维护安安装部部KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资资源利利用率率实际建建设成成本/预算算建设设成本本市场响响应达达标率率每线CAPEX新建的的每线线CAPEX工程进进度工程验验收达达标率率网络安安全性性重大安安全事事故KPI实际网网络成成本/预算算网络络成本本网络接接通率率市场响响应网络安安全网络资资源利利用率率系统数数据的的统一一性和和完整整性专家组组解决决方案案质量量与网络络中心心其他他部门门协调调性营销服服务中中心满满意度度重大障障碍KPI实际网网络成成本/预算算网络络成本本维护成成本一级干干线全全阻率率网络接接通率率设备完完好率率障碍处处理及及时率率工程进进度工程安安全工程验验收达达标率率坏线率率大客户户响应应客户满满意度度重大障障碍重大事事故网络资资源营销服服务中中心KPI市场预预测准准确性性直接相相关间接相相关网络中中心主主要关关键业业绩指指标四、新新流程程必须须解决决的问问题本地网集团公公司省公司司麦肯肯锡锡1.没没有有提提供供市市场场预预测测的的模模型型和和方方法法，，使使市市场场预预测测很很难难做做，，签签订订SLA协议时市场部部门的压力很很大2.如何确定定SLA签订的周期。。周期太长则则预测不准，，太短则后端端不能适应3.用资源的的部门（网络络响应中心））不管理资源源，而管理资资源的部门（（资源调配中中心）却不太太了解资源的的使用状况，，必须提出实实施建议和方方法。1.本地网没没有制定资源源价格的权限限，本地网应应该根据资源源的富余或稀稀缺程度来灵灵活制定价格格策略（如网网元出租），以引导客户的的需求2.对IT系统要求较高高，目前本地地网尚未建成成可支撑本流流程的网络资资源管理系统统,建议集团团公司全盘考考虑3.集团公司司在下达年考考核指标时建建议采用麦肯肯锡推荐的考考核指标体系系，以确保流流程有效实实施在下达年考核核指标时建议议采用麦肯锡锡推荐的考核核指标体系，，以确保流程程有效实施汇报的主要内内容大客户管理流流程网络资源调配配流程CAPEX流程计费帐务流程程人力资源管理理IT流程原主要流程举举例1：省公司领导省公司财务部部门根据公司战略略规划，设定定初步财务业业绩目标省公司下达初初步的期望业业绩指标本地网制定预预算目标汇总上报/质质询/谈判/修正本地网网预算批准后正式下下达财务预算算月/季/年度度考核及修订订分解、初定各各分公司年度度期望财务业业绩指标及相相关说明预算质询会参与会议陈述预算意见见领导本地网预预算或调整下下达提供技术支持持本地网各职能能部门/所属属核算本地网财务部部门综合省公司初初定目标、本本地网目标及及职能部门发发展计划，基基层领导起草草本地网财务务预算根据本地网战战略目标设定定期望值，直直接领导本地地网年度预算算汇总分析形成成年度预算草草案根据年度经营营建设发展需需求，制定业业务发展计划划及各核算单单位的财务预预算根据本地网财财务预算上报报省公司汇总各本地网网预算，提出出调整建议修改审批预算算批准下达预算算根据本地网下下达预算根据本地网发发展计划及省省公司预算批批准进行本地地网预算调整整及下达形成文件批准下达按年度考核进进行必须开支支/修订监督业绩完完成情况对上准备财财务考核报报告，对下下进行财务务业绩考核核/修订汇报业绩分公司（本本地网）负负责人原主要流程程举例2：：省公司需求资资源调查查资资源确认批批复复拟拟定建设计计划组织资源调调查5年规划次年经营指指标生产及维护护任务需求配合资源调调查上报相关资资料综合确定全全年计划安排排会总全年建设需求会总和确定定全年资金需求求公司会议确确认全年项目目及资金需需求拟定全年网网络建设总体工工作计划审核批复接实施建设设，验收，，评估流程程省公司提出出的建设需求生产及维护护任务需求是否及时回复单项上报YN本地网策划部本地网网络部本地网经营部本地网各生产部门原流程的现现状及主要要问题：表象投资过程中中存在许多多本可以避避免的浪费费投资决策没没有根据不不同客户的的需求差异异进行区分分，不能及及时响应市市场需求原因投资决策没没有与经济济效益挂钩钩，没有与与市场需求求为导向。。投资决策缺缺乏系统的的投资指导导原则与方方法，没有有足够历史史数据的支支持投资决策时时间长，环环节多新流程的设设计原则及及改进工作作方案：以市场需求求为驱动的的滚动性投投资优化是是指在集团团/省公司司对本地网网的投资框框定的基础础上，对不不同投资吸吸引力的区区域采取不不同投资策策略，从而而使网络建建设快速响响应市场需需求，达到到滚动性投投资效益最最大化建立以市场需需求为驱动的的滚动性投资资优化体系工具：ABC分类法以及六六类节资方法法流程：与分类类法及节资方方法相配套的的流程组织结构及考考核：建立前前后端接口，，保证顺畅流流程实施，并并制定兼顾投投资回报率的的考核指标IT支持：提供数数据采集、分分析等功能，，支持各部门门工作及效益益评估总结了两种ABC分类法和六类类节资方法总结了ABC定性定量方法法，并对昆明明的交换区域域以及苏州的的交换区域及及模块进行了了ABC分类已初步细化了了节资方法,并进行了了初步的案例例分析为保证上述方方法的切实落落实，从三个个方面设计了了支撑体系重新设计了预预算及项目执执行的宏微观观两个流程，，并完成了投投资手册1.0版本描绘了前后端端相结合的组组织架构、岗岗位描述及KPI提出了对IT数据系统的具具体要求主要步骤一：：我们根据不不同地区不同同情况总结了了定性和定量量两种ABC分类方法BC....................A两种ABC法应得到相似似的分类结果果投资回报率高高且增长快，，对新产品接接受快，将是是竞争对手首首先争夺的区区域中等收益区域域，在此类区区中应维持投投资水平，预预防潜在竞争争对手侵入投资回报率低低，应严格控控制投资的区区域A区B区C区在数据支持条件较好的地区，建议使用定量ABC方法定量以可量化指标，如投资回报系数、收入增长率，对投资单元的投资吸引力进行分类说服力强，但数据收集及鉴别工作较复杂收入、投资及用户数据保存较好的本地网，如昆明，苏州方法描述适用情况定性方法描述适用情况依据一些与电信收入、投资及增长相关的指标进行投资吸引力分类这些指标包括人均收入、人口密度、城乡类型、大客户数历史数据保存不完整的本地网在没有条件的地区，建议使用定性ABC方法........主要步骤二：：依据昆明苏苏州两地的情情况，我们总总结了六类节节资方法六类节资方法法使用方法潜在节资效益益A区B区C区项目优先排序序最佳技术方案案选择容量预留规划划冗余设备及可可利用旧设备备的使用框架协议型集集中采购谈判降低建设设成本对常见滚动性性投资项目根根据项目本身身的类型及所所在区域类别别（ABC）设定优优先程程度在资金金、建建设进进度上上优先先满足足优先先度高高的项项目对ABC区域选选用不不同的的技术术实现现方案案A区以保保证用用户需需求得得到满满足为为导向向，而而C区则以以降低低成本本为驱驱动优化设设备、、管线线的容容量预预留根据ABC分类，，确定定不同同的容容量预预留额额度对闲置器材材进行系统统管理A区淘汰的设设备有可能能用于C区通过框架型型集中采购购加快到货货时间，使使容量预留留优化成为为可能解决采购中中的“灰色色”现象主动寻求与与政府、用用户及其他他电信供应应商的合作作机会对于C区的某些项项目，只在在能获得某某种资助的的情况下才才进行投资资潜在效益高高潜在效益低低主要步骤三三：新流程程优化（滚滚动性投资资预算流程程）213提出发展目标省公司本地网领导导层营销服务中中心资源调配建建设部计划财务部部接口1接口口2需求求汇汇总总确确认认资源源调调查查确确认认资源源库库确定定滚滚动动性性投投资资资资金金盘盘子子确定定全全年年资资金金盘盘子子年度度财财务务及及投投资资预预算算整整体体方方案案下达达计计划划分解解下下达达全全年年建建设设投投资资计计划划初步步方方案案质询询会会反馈馈信信息息预算算编编制