员工职业生涯规划与管理制度

员工职业生涯规划与管理办法

第一条目的

为保持公司各级员工职业生涯的可持续发展以及充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，本着开发人才、留住人才的原则，为达到促进员工与组织共同发展的目的，特制定本办法。第二条定义及内涵职业生涯规划与管理指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致第二条定义及内涵职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第三条原则员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。第四条

适用范围

本管理办法适用于厦门福信集团有限公司（以下简称公司）全体员工。包括在职员工和新进员工。

第五条成立员工职业生涯委员会

公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。

第六条指定员工职业生涯辅导人

员工职业生涯委员会为每位员工指定一名职业生涯辅导人，由部门直接主管担任，人力资源部负责登记，记录在《员工职业生涯辅导人汇总表》。（附件1）

第七条发放《员工职业生涯规划知识手册》公司向每一位员工发放一本员工职业生涯规划知识手册（另附）。该手册由人力资源部制作。第八条进行职业倾向测量

人力资源部负责组织对员工进行职业倾向测量（附件2）。人力资源部负责组织测量，并统计测量结果，为员工的职业定位提出建议，供职业生涯辅导人参考。第九九条条分分析析确确定定员员工工职职业业发发展展方方向向职业生涯辅导导人应帮助员员工根据自身身情况分析个个人职业发展展方向，指导导员工填写《员工职业发发展规划表》》（附件3），，以备日后对对照检查，并并不断完善。。第十条确定定员工能力开开发需求员工根据个人人职业生涯发发展的需要填填写《员工能力开开发需求表》》（附件4）。。第十一条人人力资源部部建立员工职职业发展档案案职业发展档案案是员工职业业生涯规划及及调整的依据据，包括《员工职业发发展规划表》》（附件3）、、《员工能力开开发需求表》》（附件4）和和绩效考核结结果记录。（一）晋升升、晋级情况况记录在《员工职业发发展规划表》》中。（二）历年年工作业绩记记录在绩效考考核结果中。。（三）培训训考核结果记记录在《员工能力开开发需求表》》中。第十二条注注意事项1.《员工职业生生涯规划知识识手册》由人力资源部部在本办法实实施之日起5日内发放；；新员工进行行入职培训时时发放。2.职业倾倾向测量在本本办法实施之之日起一周内内完成、统计计并向员工职职业生涯委员员会提出员工工职业生涯规规划建议。新新员工正式进进入公司后两两周内完成此此部分工作。。3.在职员工工在本办法实实施之日起两两周内填写《《员工职业发展展规划表》；新员工正式式进入公司后后一个月内填填写。4.《员工能力开开发需求表》》每年填写一次次，在每年一一月第一周内内完成。第十三条安安排职业规规划培训人力资源部根根据《员工能力开开发需求表》》安排相应的培培训课程（详详见集团培训训制度的规定定）．第十四条职职业规划培培训考核人力资源部在在每门课程结结束后进行相相应的考核，，将结果记录录在《员工能力开开发需求表》》中。第十五条员员工的职位位发展公司为不同类类型的员工设设四发展通道道，包括金融融财会通道、、技术通道、、行政管理通通道以及营销销通道，鼓励励员工专精所所长和一专多多能。不同职职务通道具有有相同和平等等的晋升机会会，给予员工工充分的发展展空间。第十五条员员工的职位位发展一、员工的职业生生涯发展主要要包含以下两两个方面：（一）岗位位等级发展：：职务不变，，工资等级升升降。1.员工的岗岗位等级应能能上能下，保保证公平竞争争。各类员工工按照年度考考核结果进行行岗位等级升升降，升降幅幅度为一级。。因年度考核核结果引起的的岗位等级调调整从次月开开始执行。第十五条员员工的职位位发展（1）晋级条条件（满足以以下条件之一一即可）：①连续两年年年度考核结果果为一“优（（≥90）””一“良（≥≥80）”或或均为“优（（≥90）””。②连续三年年年度考核结果果为“良（≥≥80）”。。（2）降级条条件：连续两年年度度考核结果仅仅为“合格””。注：岗位等级级每升降过一一次，考核结结果便重新开开始积累。第十五条员员工的职位位发展2.员工的的职称提高，，则可相应进进行岗位等级级的晋升，晋晋升幅度为一一级。职称晋晋升引起的岗岗位等级调整整从获得职称称的次月开始始执行。（二）职务发发展：同一职职系内的职务务升降和不同同职系间的职职务转换。各职系的特征征、成功标准准、工作领域域及典型职业业通路举例（仅供参考））（附件6））第十五条员员工的职位位发展（1）晋升升资格的获得得（满足以下下条件之一即即可）：1.连续两两年年度考核核结果为一““优（≥90）”一“良良（≥80））”或均为““优（≥90）”。2．连续三年年年度考核结结果为“良（（≥80）””。（2）降职职条件：连续两年年度度考核结果仅仅为“合格””。注：职务等级级每升降过一一次，考核结结果便重新开开始积累。第十六条员工申请职务务晋升/转岗岗员工填写《职务晋升/转岗申请表表》（附件7），，员工可通过过以下3种途途径进入评审审程序（一）员工个个人申请内部部招聘的职位位。（二）部门经经理提议：各各部门经理每每年年底根据据本部门员工工的年度考核核结果，结合合各级职位具具体要求，提提议晋升各级级职位的人选选。（三）人力资资源部提议：：人力资源部部于每年年底底将考核结果果汇集整理，，列出职务晋晋升和转换机机会及满足条条件的员工。。第十七条员员工职务晋晋升/转岗评评审由员工职业生生涯委员会与与力资源部对对员工的晋升升与转岗进行行评审。详见见〈附件8〉〉。第十八条职职务晋升/转岗具备晋升资格格者被列为““培养对象””，职务空缺缺时，首先从从内部具有晋晋升资格的培培养对象中选选拔，没有合合适人选再从从外部招聘。。晋升必须经经过职业生涯涯委员会评审审，择优使用用。第十九条其其它事项（一）确定新新进员工级别别人力资源部根根据新进员工工的职称及担担任的职务初初步设定岗位位等级，试用用期满后，该该员工直接上上级根据其工工作绩效提出出转正定级意意见，经公司司讨论决定后后，由人力资资源部将结果果通知本人。。第十九条其其它事项（二）轮岗模模式轮岗也是员工工职业生涯管管理的一种有有效方法，通通过轮岗可以以发现员工最最适合的岗位位和最适合岗岗位要求的员员工，以实现现人力资源的的合理配置。。员工在不同同岗位的经历历能够提高不不同方面的能能力，培养出出较全面了解解公司业务的的人才，形成成充裕的人才才储备；还有有利于促进员员工形成“换换位意识”，，达到公司内内部的良好沟沟通。并且，，因新人的加加入也会改变变岗位工作的的方法而促进进创新。第二十条人人力资源部部内部反馈人力资源部每每年年末对照照《员工能力开开发需求表》》和《员工职职业发展规划划表》检查评估一次次，了解公司司在一年内有有没有为员工工提供学习培培训，晋升机机会，员工个个人一年中考考核情况及晋晋升情况（包包括培训考核核），并提出出员工下阶段段的发展建议议，特殊情况况应同其直接接上级讨论。。第二十一条员工职业生涯涯辅导人与员员工间的反馈馈员工辅导人(各部门领导导)每年必须须在本工作年年度结束，考考核结果确定定后，与被辅辅导员工就个个人工作表现现与未来发展展谈话，确定定下一步的目目标与方向。。由人力资源源部负责组织织。第二十二条开展员工职业业生涯辅导人人、员工公开开研讨班人力资源部每每年应组织召召开一次主管管公开研讨班班，为期一天天。公开研讨讨班有助于主主管们理解自自己所处的复复杂的员工职职业生涯管理理环境,同时时提高他们的的领导技巧及及对自己所担担任之各类角角色的理解。。同时召开员员工公开研讨讨班，为期一一天，提供个个人职业生涯涯指导,强调调自我评估、、目标和行动动计划,以及及平级调动的的好处和职位位晋升的经验验。研讨时间间、地点由人人力资源部与与员工职业生生涯规划委员员会协调沟通通决定。附则第二十三条本本办法的的解释权归集集团公司人力力资源部。第二十四条本本规定的的实施细则由由人力资源部部负责修改，，报有关上级级批准后实行行。第二十五条本本规定自自公布之日起起实行。附件1.《员工工职业生