领导科学与艺术 课件

领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的重要性权力下放领导原则理解他人提高效率助人成长绩效管理领导力的重要性领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的权力下放领导原则第6章领导原则有效领导人际沟通团队概念第6章领导原则有效领导老板强迫，领导引导老板依靠权力，领导依靠美好的愿望老板制造恐惧，领导建立自豪老板求全责备，领导解决问题老板知道如何，领导告知如何老板利用员工，领导服务员工老板说教，领导言传身教老板居功，领导肯定他人的功劳老板命令，领导请求老板说“冲啊！”，领导说“我们一起冲！”------威廉·J·斯图尔特（作家兼教育家）老板强迫，领导引导一、有效领导做你自己，明白自己的专长，雇用能人，推已及人，聚焦一两个重要目标。与同事讨论如何实现目标，认真倾听，调动积极性，不干涉他人，为他人鼓劲，权衡收益，从现在做起。--------华伦·本尼斯（美国著名领导学研究大师）有效领导一、有效领导做你自己，明白自己的专长，雇用能人，推已及人，聚一、有效领导可能有“天才领导者”，但数量微乎其微，有效的领导方法可以通过学习获得。没有追随者，就没有领导者。信任是两者的黏合剂。领导不是级别、特权和头衔，领导是职责。受欢迎不等同于领导力，也不等同于领导风格或个性，重要的是结果。--------彼得·德鲁克（美国著名的管理思想家和作家）领导力一、有效领导可能有“天才领导者”，但数量微乎其微，有效的领导领导力评价表领导行为描述说明1我清楚自己的工作职责的轻重主次领导者对自己的目标和职责不明确，怎么能领导他人？2我所有的员工都清楚了解他们工作职责的轻重主次工作目标应当得到理解和认同，以获得最佳工作满意度和绩效不知道自己干什么是造成工作压力的主要原因3我的员工对他们从事的工作感到满意工作是个人身份的重要组成部分只有对工作产生满意感才能获得高士气和高生产力领导力评价表领导行为描述说明1我清楚自己的工作职责的轻重主次领导力评价表领导行为描述说明4我的员工知道他们是否工作出色，或是否还需要改进不知道自己的表现如何，这会引起担心和焦虑，也会带来能量的损耗5我表扬并奖励良好业绩对出色工作的表扬会强化好的工作行为对出色工作视而不见会削弱工作热情赞赏底层人物。组织中大部分工作是由一线管理者和他们的下属完成的提高职场士气的技巧：个人感谢；年终嘉奖；休假；旅游；奖金领导力评价表领导行为描述说明4我的员工知道他们是否工作出色，领导力评价表领导行为描述说明6我曾当他人面批评员工公开批评不仅使员工，而且使在场的所有人感到难堪、疏离，最终气愤批评绝不是抱怨、内耗，不能太具杀伤力，而应该具有指导性、建设性和鼓励性7我关心员工的福利，他们也知道这一点人们不喜欢被视做无足轻重，他们希望领导在乎他们，尊重他们的兴趣、问题和需要8我备有员工发展和轮岗培训的计划和步骤员工培训有六大好处：培养技能；提高战斗力；减少和避免人员流动和旷工；提高忠诚度；减少错误；提高生产力领导力评价表领导行为描述说明6我曾当他人面批评员工公开批评不领导力评价表领导行为描述说明9我布置任务前从不预先考虑员工是否有充分的时间和足够的能力分配超出个人范围的工作会产生过多压力，可能导致代价昂贵的错误分配的工作在规定时间内无法完成，长此以往，会造成沮丧、战斗力低、反感和低绩效10我受到指责，说我对某些员工偏心平等和公正地对待是工作满意度的重要基础领导力评价表领导行为描述说明9我布置任务前从不预先考虑员工是领导力评价表行为描述说明11我个人负责下达工作指令，从来不援引上级的话让别人服从，比如，说是上级让我这么做的违反这一原则的领导不仅会失去下级，也会失去上级主管对他们的尊重，最终会失去自信忠诚并不意味着我对你言听计从，相信你永远正确，或者盲遵从你的意愿。忠诚意味着我们有共同的价值观和做事原则。如果出现小的争议，我们一起努力，并肩作战，相信彼此值得信任、依赖，我相信彼此的情感恒定不变，然后我们一起前进，相信一些日常问题会得到解决领导力评价表行为描述说明11我个人负责下达工作指令，从来不援领导力评价表领导行为描述说明12我兑现所有承诺，不开空头支票食言会降低员工对领导者的尊重和信任失望会打击员工士气，降低绩效，尤其是领导者让他们失望时13我的员工理解政策措施背后的原因不了解政策和措施的目的会导致失误对政策的不明确会导致麻痹大意14我们遵循的规则经过讨论和必要的修改人们更愿意遵守自己参与制定的机制人们需要知道行为的底限和行动纲领规则需要定期调整，有些规则可能不适宜了领导力评价表领导行为描述说明12我兑现所有承诺，不开空头支票领导力评价表领导行为描述说明15我的员工知道并能自由运用申诉权，无论正式的还是非正式的不是所有的决定都是正确的，有些需要纠正每项规定可能有例外，审查和申诉程序能起到调节作用申诉程序能达到防止专制和独裁的作用，达到秉公办事的目的16我最后一次认真听取员工建议的时间，我清楚记得不倾听意味着不尊重，如果有人感到不尊重，那不再不开口了不采取双向沟通，就会失去重要信息和好点子仅仅靠自我忠告，几乎不可能成为聪明人保持交流畅通的最佳办法是接近员工，将办公室安排在靠近停车场、休息室、大厅位置，使你及时知道员工的需求和建议领导力评价表领导行为描述说明15我的员工知道并能自由运用申诉领导力评价表领导行为描述说明17除非不得已，否则我总是鼓励员工参与制定与他们相关的决策参与带来理解，理解带来投入，投入带来忠诚好的领导者知道如何指导，伟大的领导者知道如何请教18我掌握了专业知道和技能专业知识帮助领导得获得员工的尊重和忠诚业务专长有助于解决棘手问题有效的领导者是员工的导师和培训者19在员工面前，我失去了对情感和能力的控制领导者的情感是稳定性的力量标志当情感上升到一定程度，客观性和良好的控制能力就会下降领导力评价表领导行为描述说明17除非不得已，否则我总是鼓励员领导力评价表领导行为描述说明20在利用工作时间方面，我为员工树立了榜样员工会以领导者为榜样，所以，领导者必须进行对时间的有效管理在职场有效的时间管理，会提高效率，使工作正常运转领导力评价表领导行为描述说明20在利用工作时间方面，我为员工一、有效领导一支军队的成功取决于规模、装备、经验和士气……，而士气比其他各项都更为重要。拿破伦工作士气一、有效领导一支军队的成功取决于规模、装备、经验和士气……，一、有效领导工作士气状态用时百分比干活（苦差事）开心折磨总计100％一、有效领导工作士气状态工作：1.目前，我感到自己的工作很重要2.我的工作极具挑战性3.目前我对工作有成就感小组：4.我的工作伙伴对工作极具自豪感5.我喜欢与我一起工作的人6.我和同事之间有团队合作工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分工作：工作士气量表管理方法：7.管理层力求做到公平8.本人理解并认同管理目标9.管理层关心员工经济效益：10.对工资感到满意11.我的福利令我满意12.只要我努力追求，就会有令人满意的晋升机会工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分管理方法：工作士气量表计分：选强烈反对计1分，选完全赞同计5分工作：1、2、3项的平均分小组：4、5、6项的平均分管理方法：7、8、9项的平均分经济效益：10、11、12项的平均分1-2.5分，士气低2.6-3.4分，观望态度3.5-5.0，士气高工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分计分：工作士气量表一、有效领导工作士气提高员工士气薪酬和奖励系统。对小组进行奖励。工作自主和自行判断。允许员工自行决定自己的工作方式。支持性服务。按照技术支持小组的要求提供服务。培训。为每位员工提供培训和发展机会。组织结构。减少层级数量。一、有效领导工作士气一、有效领导工作士气提高员工士气技术和物质方面。将冗长的生产装配分成小的工作单元。任务分派。分派总体任务，包括起步和完成阶段的工作。信息和反馈。征集和采用用户（客户、顾客和其他部门）的直接反馈。人际和小组互动流程。增加小组互动量和互动形式。一、有效领导工作士气一、有效领导工作士气工作士所和领导者的作用美国西南航空公司美国的西南航空公司被《美国100家最佳雇主》一书列为该书的第一位。书中援引了该公司的一位工作热情很高的员工的话：“在这家公司工作太棒了。你受到尊重，薪酬很高，公司要求你自己动脑解决问题。公司希望你做你自己。我喜欢去那儿上班。”一、有效领导工作士气美国西南航空公司美国西南航空公司虽然前CEO赫伯特·凯莱赫对自己在公司成功中所起的作用非常低调，但是他成为真诚而用心的领导的代表人物。他一心想着员工，关心员工的士气。作为CEO，凯莱赫以自己独到的方法在工作中让员工对他们自己的公司充满信心。他抽烟、扳手腕、喝野火鸡牌威士忌，听音乐短片时打节拍------他喜欢这么做。他的员工也喜欢他。凯莱赫说“你不能仅仅关注数字，靠量化的数字进行领导。我们一直认为工作也应当是一种享受。”凯莱赫对士气的关注为西南航空公司带来极大效益。当他1982年成为CEO时，公司只有27架飞机，总收入2.7亿美元，员工2100名，飞往14个城市。到2001年他退休时，西南航空公司变成一家座拥57亿美元的企业，员工人数达到30000名，飞往57个城市，市值达到140亿美元，这比美国航空、美国联合航空和大陆航空公司总市值还要高。美国西南航空公司一、有效领导领导采取技巧感到自己每天有机会做得最好相信自己的观点得到重视感受自己和工作伙伴一起投身高质量工作将自己的工作与公司使命紧密结合管理士气要确保员工一、有效领导领导采取技巧感到自己每天有机会做得最好管理士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气可预测领导员工的一条好的法则是：保持一致性。如果你今天因为一件事情表扬某人，明天因为同样的事情批评他，结果会让人感觉到无所适从。理解他人尽量从他人的角度看问题。如果你从来没有体验过或者倾听他人，你怎么可能理解他人的感受？一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气充满热情你创造的氛围决定了当你不在场时，员工是否会使出最大的干预，如果你不在乎，他们干吗要在乎？树立榜样如果你本人不愿意做某件事情，那就很难要求别人这么做。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气给予支持员工需要在需要时能向他们伸出援手的领导者，一个能代表他们利益的人。关心员工，他们会为你着想。走出办公室去看望一线员工，亲耳聆听他们的意见。关心他们，获得他们的支持。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气信守承诺一旦承诺，就应该忠实地履行。成为有效的领导者的一个关键就是可靠性。可靠性是信任的基础，可信是员工希望领导者具备的基本素质。不吝啬表扬只要有机会就给予表扬。要赞赏员工的付出和成就，而且只要有可能就以书面形式表扬。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气克制怒火想好再说。养成和气说话的习惯。有时候说话的方式比说话的内容更重要。最重要的是征求员工意见，而不是吩咐他们，讨论，而不是争论。公平公正对所有员工平等地给予尊重、关心和支持。但是奖励要视绩效区别对待。用同样的方式奖励绩效优秀的人。对绩效不佳的人也用同样的方式对待。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导工作设计和工作满意度工作设计的内在因素多样性和挑战性决策和机会反馈和学习相互支持和尊重愿意和意义发展空间一、有效领导工作设计和工作满意度马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970），美国心理学家，第三代心理学的开创者，智商高达194的天才，犹太人。自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970领导科学与艺术课件第六章基本的动机概念成就需要归属需要权力需要成就需要(needforachievement)对获得成功有强烈的冲动。追求个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是希望把事情做的更好，更有效。具有挑战性的成就会引发人的快感，增加奋斗的精神。权力需要（needforpower）指影响和管制他人的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，他们倾向于更关注威望和赢得对他们的影响，而不是有效的绩效。有利的变化：依赖别人——相信自己——控制别人——自我隐退，而为全社会追求权力。归属需要（needforaffiliation）高归属需要的人追求友爱、喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度高的关系。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。负有全局责任的管理者把友谊看得比权力更重要。第六章基本的动机概念成就需要归属需要权力需要成就需要(ne

工作特性模型

从概念到应用技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一项工作要求员工作用各种技能和才干完成不同类型的活动的程度。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。指一项工作给任职者在工作内容、确定工作程序方面，实际提供了多大的自由度、独立性和自主权。指员工完成工作任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有自己工作绩效的信息。

工作特性模型

从概念到应用技能多样性任务完整性任务重要性工第七章动机：从概念到应用

核心工作维度

关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈员工成长需要的强度体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的实际结果高度的内部动机高质量的工作绩效对工作高度满意感低缺勤率和流动性

工作特性模型

从概念到应用第七章动机：从概念到应用核心工作维度关键心理状态个人与一、有效领导工作设计和工作满意度工作设计的外在因素公平和适当的报酬工作保障福利安全健康适当的程序一、有效领导工作设计和工作满意度沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从

发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程.沟通有以下三个方面的含义：第一，沟通是至少是双方的行为，必须有发送者和接受者。其中双方既可以是个人，也可以是群体或组织。第二，沟通是一个信息传递和理解的过程。第三，要有信息内容，并且这种信息不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。二、人际沟通沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从二、人际沟通沟通过程模型思想编码通道接收译码理解接受者发送者反馈噪声二、人际沟通沟通过程模型思想编码通道接收译码理解接受者发送者反馈噪声二、有效沟通的障碍选择性知觉二、人际沟通有效沟通的障碍二、人际沟通意图表达接收解释想完成什么目标？利用什么媒介？对方收到了吗？对方理解了吗？你的目的清楚吗？语言和非语言表达一致吗？对方听到了吗？接收者的自我需要影响到理解吗？谁需要听你说？信息表达方式是否考虑到接收者的评判标准？信息是否以接收者可以理解的词汇表达？是否强调了要点？信息是否受到信息发送者个人感受的干扰？是否存在接收者偏见？是否直接沟通？是否存在冲突的信息是否存在某种理由使接收者有意无意过虑信息？传递信息的时间或媒介是否稀释或改变信息？接收者的偏见或假设是否干扰了理解？反馈：你是否表达出了你想说的？新意图沟通的系统观点是否太多的信息以太快的速度表达？意图表达接收解释想完成什么目标？利用什么媒介？对方收到了吗？1、沟通的系统观点沟通的系统观点了解你的意思选择合适的环境和媒介发送清楚的信号确保他人正确理解信息倾听用非语言信号表示你在倾听积极解释发送者的信息留意发送者的非语言行为避免戒备心理二、人际沟通1、沟通的系统观点沟通的系统观点二、人际沟通你没听我说话那不是我说的你没按照我的指示做那不是你应该做的我就是按照你告诉我的来做的你为什么不早说但你看上去不是认真的BA沟通破裂时可能导致的针锋相对你没听我说话我就是按照你告诉我的来做的BA沟通破裂时可能导致2、鼓舞性和有效果的沟通鼓舞性沟通策略值得信赖运用影响和说服策略针对听众调整信息将建议的益处推销给团队成员使用高冲击力和激发情绪的词语运用趣闻来表达含义用数据支持结论（要点）尽量减少语言错误、无用词汇和声音停顿书写清晰、简短的备忘录、信函和报告、包括一个导读信息使用权力取向的语言风格二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通鼓舞性沟通策略二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通说服的六个基本原则喜欢：人们喜欢那些喜欢他们的人互惠：人们会回报社交证据：人们服从与自己相似的人的领导一致性：人们与其清晰的承诺保持一致权威性：人们服从专家匮乏性：人们希望得到更多那些可能会变少的东西二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通说服的六个基本原则二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通自信的表达整洁熨帖和干净有活力的服装刚刚擦亮的皮鞋完美清洁的指甲完好干净的珠宝保持良好的发型干净漂亮的牙齿二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通自信的表达二、人际沟通3、支持性沟通支持性沟通的原则和特点问题取向，而非个人取向描述性，而非评价性的基于一致性，而非不一致性关注对人们的价值的证实，而不是否认具体的，而非笼统的关联性，而非零散性的自认性的，而不是非自认性的要求一边发出信息，一边倾听二、人际沟通3、支持性沟通支持性沟通的原则和特点二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通：沟通的个体有能力坚持自己（或群体）的权力，同时也能认识到他人（或其他群体）的权力，知道在什么时候不表现出过于自信的行为。果断默许侵害果断、默许、侵害之间的关系二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通：沟通的个体有能力坚持自己（或群体）4、果断的沟通沟通中的果断行为调查问卷你会让别人知道，你认为他对你不公平吗？你能公开批评他人的观点吗？你能在会议上大声发言吗？你能向他人求取帮助吗？赞美他人你来说容易吗？收到赞美，你会不假思索地照单全收吗？和他人交谈时，你会与他们对视吗？二、人际沟通4、果断的沟通沟通中的果断行为调查问卷二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通使用第一人称“我”表达出来大声说出你的需要学会说“不”监控你内心的对话坚持不懈二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通二、人际沟通5、跨文化沟通克服跨文化沟通的方法对存在跨文化沟通这一事实保持敏感质疑你的文化假设尊重所有员工使用直接的语言，讲话要慢而清晰当环境允许时，讲来自其他文化的那个人的语言观察礼节上的跨文化差异勿以举止、口音、语法或个人外表取人如果对沟通并非必要，避免表现出对种族或民族的认同对非语言沟通保持敏感注意个体外表上的差异二、人际沟通5、跨文化沟通克服跨文化沟通的方法二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：我认为奖金的要求是完全合理的。李红是个天才，我认为他需要感觉到我们看到而且欣赏他为我们组织做过的以及正在做的一切。王小刚二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改稿亲爱的伊恩：

你的关于给李红奖金的想法将能补偿他为工作额外付出的劳动，而且也能做为一个奖励，以作示范。这个方法将极大地激励大家更好地激励大家更好地工作，而且每个人都会为此感到高兴。

祝好！王小刚二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改理由消除带有应该、应当、对和错的暗示性词语用词更灵活，减少绝对无条件或不容置疑的表达方式使用感谢和激励性的语言二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：亲爱的朋友们：

我在距离缅因州波特兰市很近的一个小镇写这封电子邮件，我正在这里参加一个关于风险管理的会议。我将作为一个关于战略的演讲，我以前也做了很多类似的报告，都有很好的反响，所以我对这次报告很乐观。在读了很多其他项目成员的有用的贡献之后，我也想把我的两点小意见放入到这个讨论中。我认为我们应该考虑……（强调他在这个项目中的贡献）愿每个人都心平气和，来自东澳的亚里克斯二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改稿亲爱的朋友们：

我在出差。但当我读到你们很多人关于我们的项目的想法时，很多想法涌现在我的脑海里，我想提出我的想法。（提出项目的概述）。

我期待听到你们对这些想法的反应，也期待着我们将要进行的讨论。

祝好！亚里克斯二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改理由少谈自己的行动和成就使用更多的关注特定任务和其他同仁的语言既不吹嘘也不贬低自己在行动和表现上的重要性用更公正、客观的方式提出自己的意见恳请他人回复二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：嗨，大家好！

首先我要让大家知道外科手术后，我康复得很好。它并不完全像我想的一样，停止输液后，发生了几个手术并发症。我在家呆了两天，然后第四天出去散步。我现在感觉所有的事情都不错，疼痛现在可以控制，我经常忘乎所以不由自主地做很多事情，以至于不得不提醒我自己慢下来，别做太多了。

现在，有很多与医生约定的复诊，包括周一上午10点，我想我们讨论大约是在这个时间，但这一天是我唯一不能参加的时间，我想说谢谢大家，谢谢每一个发电子并送卡片问候我的人。

阿西娜二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改稿嗨，大家好！

谢谢你们大家对我的手术的关心。康复进展好极了，目前最大的挑战是慢下来让康复进程顺其自然。

很不巧，因为有个与医生约好的复诊，所以我不能参加我们原定的周一上午10点的电话会议了。祝好！

阿西娜二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改理由减少使用自我参照型的词语的次数（我、我的、我自己）减少使用个人化的语言，增加更多的客观性把这封邮件的焦点入在他人身上而不是自己身上二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：感谢细致的会议纪要。欢迎董事长感谢董事长艾丽西娅夫人（艾是前董事长）周末愉快！温暖的问候！贝琳达二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改稿亲爱的董事会成员：

我想我们最近的电话会议进行的非常好。它的成功源自大家的共同努力。我也想在此表达我对艾丽西娅作为我们董事会主席为组织所投入的工作的感谢。也祝贺杰里米担任董事会主席，希拉作了极好的记录，在此感谢你所做的工作。

温暖的问候！贝琳达二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改理由改变使用过度的断言的语句使用能清楚陈述情境和信息的语言明白谁是邮件真正的相关人二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：李方：

我认为你不能要求手头有很多工作要做的人把这些工作放下，然后用整两天的时间参加个这会议。我的建议是想办法在周一晚上挤出3个小时，周二开一整天会，尽可能让这个会重点突出而且卓有成效。

赵虎

二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：修改高李方：

你好！当我听到你要开一个为期两整天的董事会时，我开始担心这需要花费我们多少时间。在这段时间里，我没有两整天的时间，我们能不能在周一晚上花三小时开会，在周二开一天会？我想如果我们有一个清晰的日程，而且集中于我们要讨论的议题，我们能够在这段时间里完成我们的目标。请让我知道你的想法是什么。

祝好！

赵虎

二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：修改高二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：修改理由停止使用尖锐和过分的形式语言更彻底地表达担心，使用礼貌的语气考虑面对面谈话，或是通电话，而不是写电子邮件二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：修改理由二、人际沟三、团队工作为什么团队如此普及团队更有效：工作需要多种技能、经验和判断团队灵活、迅速：团队能够快速组合、配置重新定位和解散团队能够激励员工：增加民主气氛，促进员工参与决策美国80％的500强企业至少一半以上的员工以团队方式开展工作。68％的美国小型制造公司，在生产领域运用团队开展工作。三、团队工作为什么团队如此普及美国80％的500强企业至少一团队与群体的差异工作群体（wordgroup）：两个或两个以上相互作和相互依赖的个体组合而成的集合工作团队（wordterm）：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结导致团队绩效远远大于个体绩效之和。有目标有特定的组织形式绩效远高于个体之和三、团队工作团队与群体的差异工作群体（wordgroup）：工作团队（团队与群体的差异共享信息中性（有时消极）个体责任随机的和不同的集体绩效积极个体责任与共同责任相互补充的目标协同效应责任技能工作群体与工作团队的比较工作群体工作团队三、团队工作团队与群体的差异共享信息集体绩效目标工作群体与工作团队的比较团队的类型问题解决团队（problem-solvingteams）由同一部门的5-12名计时工组成，他们每周用几个的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。美林证券组建了一个问题解决团队，专门负责解决如何缩短开设现金管理帐户的时间问题。该团队建议把处理流程由46步精简到36步，把所需要的平均时间由15天减少到8天。三、团队工作团队的类型美林证券组建了一个问题解决团队，专门负责解决如何缩团队的类型自我管理团队（self-managedteams）通常由10-15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或是从事相互依赖性的工作，他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。美国伊顿公司1994年，把工厂（生产卡车等大型设备液压管）250多名工作组成50多个自我管理团队，工作可以自己安排工作日程，选择新成员，与供应商谈判，给顾客打电话，处分问题员工。1993年-1999年，工厂对顾客提出的问题因应时间缩短了99％，生产率与成品率都提高了50％以上，产品失误率下降了近一半。三、团队工作团队的类型美国伊顿公司1994年，把工厂（生产卡车等大型设备团队的类型交叉功能团队（cross-functionalteams）团队由同一等级但不同工作领域的员工组织，他们为了完成一项任务而共同工作。波音公司组成了一个来自生产、计划、质量、加工、工程设计和信息系统部门的人员组成的团队，负责解决公司C-17项目中的薄垫片的自动化问题。团队提出的建议极大地减少了周期及成本，并且提高了C-17的工作质量。20世纪60年代，IBM组建了一个大型特别任务工作组，成员来自公司的各个部门，用于开发后来十分成功的360系统。20世纪80年代末，主要汽车制造公司，包括丰田、宝马、通用、福特等，都采用了具体的交叉功能团队来协调复杂项目的完成。三、团队工作团队的类型波音公司组成了一个来自生产、计划、质量、加工、工程团队的类型虚拟团队（virtualteams）用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。惠普、波音、福特、摩托罗拉、通用电气、洛克希德·马丁和皇家壳牌公司都是虚拟团队的重要使用者。如洛克希德·马丁公司为美国军方制造新的隐形战斗机，团队成员由全球的工程师和设计师组成，同时为2500亿美元工作，预测节约2.5亿美元。三、团队工作团队的类型惠普、波音、福特、摩托罗拉、通用电气、洛克希德·马团队的类型虚拟团队（virtualteams）用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。虚拟团队与面对面的工作的不同：缺少副语言和非语言的线索有限的社会背景克服时间限制和空间限制的能力三、团队工作团队的类型虚拟团队与面对面的工作的不同：三、团队工作建设高绩效团队三、团队工作建设高绩效团队三、团队工作第10章理解团队工作建设高效工作团队外界条件工作设计自主权技能多样性任务同一性任务重要性团队构成成员能力人格特点角色及多样化团队规模灵活性对团队工作的偏爱外界条件充分的资源有效的领导信任的氛围绩效评估及奖励体系过程共同目的具体目标团队功效冲突水平社会惰化团队有效性第10章理解团队工作建设高效工作团队工作设计团队构成外界条负责协调和整合工作团队建议者联络者维护者评估者控制者生产者组织者帮助者创造得负责协调和整合工作产生有创意的想法鼓励寻找更多的信息在外部战场上工作考察调节并强化规则提供指令并完成任务拥护和支持新思想对方案提供有见解剖析提供结构团队中的关系角色负责协调和整合工作团队建议者联络者维护者评估者控制者生产者组谢谢！谢谢！领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的重要性权力下放领导原则理解他人提高效率助人成长绩效管理领导力的重要性领导科学与艺术领导力影响因素愿景的力量道德的权力下放领导原则第6章领导原则有效领导人际沟通团队概念第6章领导原则有效领导老板强迫，领导引导老板依靠权力，领导依靠美好的愿望老板制造恐惧，领导建立自豪老板求全责备，领导解决问题老板知道如何，领导告知如何老板利用员工，领导服务员工老板说教，领导言传身教老板居功，领导肯定他人的功劳老板命令，领导请求老板说“冲啊！”，领导说“我们一起冲！”------威廉·J·斯图尔特（作家兼教育家）老板强迫，领导引导一、有效领导做你自己，明白自己的专长，雇用能人，推已及人，聚焦一两个重要目标。与同事讨论如何实现目标，认真倾听，调动积极性，不干涉他人，为他人鼓劲，权衡收益，从现在做起。--------华伦·本尼斯（美国著名领导学研究大师）有效领导一、有效领导做你自己，明白自己的专长，雇用能人，推已及人，聚一、有效领导可能有“天才领导者”，但数量微乎其微，有效的领导方法可以通过学习获得。没有追随者，就没有领导者。信任是两者的黏合剂。领导不是级别、特权和头衔，领导是职责。受欢迎不等同于领导力，也不等同于领导风格或个性，重要的是结果。--------彼得·德鲁克（美国著名的管理思想家和作家）领导力一、有效领导可能有“天才领导者”，但数量微乎其微，有效的领导领导力评价表领导行为描述说明1我清楚自己的工作职责的轻重主次领导者对自己的目标和职责不明确，怎么能领导他人？2我所有的员工都清楚了解他们工作职责的轻重主次工作目标应当得到理解和认同，以获得最佳工作满意度和绩效不知道自己干什么是造成工作压力的主要原因3我的员工对他们从事的工作感到满意工作是个人身份的重要组成部分只有对工作产生满意感才能获得高士气和高生产力领导力评价表领导行为描述说明1我清楚自己的工作职责的轻重主次领导力评价表领导行为描述说明4我的员工知道他们是否工作出色，或是否还需要改进不知道自己的表现如何，这会引起担心和焦虑，也会带来能量的损耗5我表扬并奖励良好业绩对出色工作的表扬会强化好的工作行为对出色工作视而不见会削弱工作热情赞赏底层人物。组织中大部分工作是由一线管理者和他们的下属完成的提高职场士气的技巧：个人感谢；年终嘉奖；休假；旅游；奖金领导力评价表领导行为描述说明4我的员工知道他们是否工作出色，领导力评价表领导行为描述说明6我曾当他人面批评员工公开批评不仅使员工，而且使在场的所有人感到难堪、疏离，最终气愤批评绝不是抱怨、内耗，不能太具杀伤力，而应该具有指导性、建设性和鼓励性7我关心员工的福利，他们也知道这一点人们不喜欢被视做无足轻重，他们希望领导在乎他们，尊重他们的兴趣、问题和需要8我备有员工发展和轮岗培训的计划和步骤员工培训有六大好处：培养技能；提高战斗力；减少和避免人员流动和旷工；提高忠诚度；减少错误；提高生产力领导力评价表领导行为描述说明6我曾当他人面批评员工公开批评不领导力评价表领导行为描述说明9我布置任务前从不预先考虑员工是否有充分的时间和足够的能力分配超出个人范围的工作会产生过多压力，可能导致代价昂贵的错误分配的工作在规定时间内无法完成，长此以往，会造成沮丧、战斗力低、反感和低绩效10我受到指责，说我对某些员工偏心平等和公正地对待是工作满意度的重要基础领导力评价表领导行为描述说明9我布置任务前从不预先考虑员工是领导力评价表行为描述说明11我个人负责下达工作指令，从来不援引上级的话让别人服从，比如，说是上级让我这么做的违反这一原则的领导不仅会失去下级，也会失去上级主管对他们的尊重，最终会失去自信忠诚并不意味着我对你言听计从，相信你永远正确，或者盲遵从你的意愿。忠诚意味着我们有共同的价值观和做事原则。如果出现小的争议，我们一起努力，并肩作战，相信彼此值得信任、依赖，我相信彼此的情感恒定不变，然后我们一起前进，相信一些日常问题会得到解决领导力评价表行为描述说明11我个人负责下达工作指令，从来不援领导力评价表领导行为描述说明12我兑现所有承诺，不开空头支票食言会降低员工对领导者的尊重和信任失望会打击员工士气，降低绩效，尤其是领导者让他们失望时13我的员工理解政策措施背后的原因不了解政策和措施的目的会导致失误对政策的不明确会导致麻痹大意14我们遵循的规则经过讨论和必要的修改人们更愿意遵守自己参与制定的机制人们需要知道行为的底限和行动纲领规则需要定期调整，有些规则可能不适宜了领导力评价表领导行为描述说明12我兑现所有承诺，不开空头支票领导力评价表领导行为描述说明15我的员工知道并能自由运用申诉权，无论正式的还是非正式的不是所有的决定都是正确的，有些需要纠正每项规定可能有例外，审查和申诉程序能起到调节作用申诉程序能达到防止专制和独裁的作用，达到秉公办事的目的16我最后一次认真听取员工建议的时间，我清楚记得不倾听意味着不尊重，如果有人感到不尊重，那不再不开口了不采取双向沟通，就会失去重要信息和好点子仅仅靠自我忠告，几乎不可能成为聪明人保持交流畅通的最佳办法是接近员工，将办公室安排在靠近停车场、休息室、大厅位置，使你及时知道员工的需求和建议领导力评价表领导行为描述说明15我的员工知道并能自由运用申诉领导力评价表领导行为描述说明17除非不得已，否则我总是鼓励员工参与制定与他们相关的决策参与带来理解，理解带来投入，投入带来忠诚好的领导者知道如何指导，伟大的领导者知道如何请教18我掌握了专业知道和技能专业知识帮助领导得获得员工的尊重和忠诚业务专长有助于解决棘手问题有效的领导者是员工的导师和培训者19在员工面前，我失去了对情感和能力的控制领导者的情感是稳定性的力量标志当情感上升到一定程度，客观性和良好的控制能力就会下降领导力评价表领导行为描述说明17除非不得已，否则我总是鼓励员领导力评价表领导行为描述说明20在利用工作时间方面，我为员工树立了榜样员工会以领导者为榜样，所以，领导者必须进行对时间的有效管理在职场有效的时间管理，会提高效率，使工作正常运转领导力评价表领导行为描述说明20在利用工作时间方面，我为员工一、有效领导一支军队的成功取决于规模、装备、经验和士气……，而士气比其他各项都更为重要。拿破伦工作士气一、有效领导一支军队的成功取决于规模、装备、经验和士气……，一、有效领导工作士气状态用时百分比干活（苦差事）开心折磨总计100％一、有效领导工作士气状态工作：1.目前，我感到自己的工作很重要2.我的工作极具挑战性3.目前我对工作有成就感小组：4.我的工作伙伴对工作极具自豪感5.我喜欢与我一起工作的人6.我和同事之间有团队合作工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分工作：工作士气量表管理方法：7.管理层力求做到公平8.本人理解并认同管理目标9.管理层关心员工经济效益：10.对工资感到满意11.我的福利令我满意12.只要我努力追求，就会有令人满意的晋升机会工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分管理方法：工作士气量表计分：选强烈反对计1分，选完全赞同计5分工作：1、2、3项的平均分小组：4、5、6项的平均分管理方法：7、8、9项的平均分经济效益：10、11、12项的平均分1-2.5分，士气低2.6-3.4分，观望态度3.5-5.0，士气高工作士气量表以下问题分五个等级，强烈反对计1分，完全赞同计5分计分：工作士气量表一、有效领导工作士气提高员工士气薪酬和奖励系统。对小组进行奖励。工作自主和自行判断。允许员工自行决定自己的工作方式。支持性服务。按照技术支持小组的要求提供服务。培训。为每位员工提供培训和发展机会。组织结构。减少层级数量。一、有效领导工作士气一、有效领导工作士气提高员工士气技术和物质方面。将冗长的生产装配分成小的工作单元。任务分派。分派总体任务，包括起步和完成阶段的工作。信息和反馈。征集和采用用户（客户、顾客和其他部门）的直接反馈。人际和小组互动流程。增加小组互动量和互动形式。一、有效领导工作士气一、有效领导工作士气工作士所和领导者的作用美国西南航空公司美国的西南航空公司被《美国100家最佳雇主》一书列为该书的第一位。书中援引了该公司的一位工作热情很高的员工的话：“在这家公司工作太棒了。你受到尊重，薪酬很高，公司要求你自己动脑解决问题。公司希望你做你自己。我喜欢去那儿上班。”一、有效领导工作士气美国西南航空公司美国西南航空公司虽然前CEO赫伯特·凯莱赫对自己在公司成功中所起的作用非常低调，但是他成为真诚而用心的领导的代表人物。他一心想着员工，关心员工的士气。作为CEO，凯莱赫以自己独到的方法在工作中让员工对他们自己的公司充满信心。他抽烟、扳手腕、喝野火鸡牌威士忌，听音乐短片时打节拍------他喜欢这么做。他的员工也喜欢他。凯莱赫说“你不能仅仅关注数字，靠量化的数字进行领导。我们一直认为工作也应当是一种享受。”凯莱赫对士气的关注为西南航空公司带来极大效益。当他1982年成为CEO时，公司只有27架飞机，总收入2.7亿美元，员工2100名，飞往14个城市。到2001年他退休时，西南航空公司变成一家座拥57亿美元的企业，员工人数达到30000名，飞往57个城市，市值达到140亿美元，这比美国航空、美国联合航空和大陆航空公司总市值还要高。美国西南航空公司一、有效领导领导采取技巧感到自己每天有机会做得最好相信自己的观点得到重视感受自己和工作伙伴一起投身高质量工作将自己的工作与公司使命紧密结合管理士气要确保员工一、有效领导领导采取技巧感到自己每天有机会做得最好管理士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气可预测领导员工的一条好的法则是：保持一致性。如果你今天因为一件事情表扬某人，明天因为同样的事情批评他，结果会让人感觉到无所适从。理解他人尽量从他人的角度看问题。如果你从来没有体验过或者倾听他人，你怎么可能理解他人的感受？一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气充满热情你创造的氛围决定了当你不在场时，员工是否会使出最大的干预，如果你不在乎，他们干吗要在乎？树立榜样如果你本人不愿意做某件事情，那就很难要求别人这么做。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气给予支持员工需要在需要时能向他们伸出援手的领导者，一个能代表他们利益的人。关心员工，他们会为你着想。走出办公室去看望一线员工，亲耳聆听他们的意见。关心他们，获得他们的支持。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气信守承诺一旦承诺，就应该忠实地履行。成为有效的领导者的一个关键就是可靠性。可靠性是信任的基础，可信是员工希望领导者具备的基本素质。不吝啬表扬只要有机会就给予表扬。要赞赏员工的付出和成就，而且只要有可能就以书面形式表扬。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气克制怒火想好再说。养成和气说话的习惯。有时候说话的方式比说话的内容更重要。最重要的是征求员工意见，而不是吩咐他们，讨论，而不是争论。公平公正对所有员工平等地给予尊重、关心和支持。但是奖励要视绩效区别对待。用同样的方式奖励绩效优秀的人。对绩效不佳的人也用同样的方式对待。一、有效领导领导采取技巧：鼓舞士气一、有效领导工作设计和工作满意度工作设计的内在因素多样性和挑战性决策和机会反馈和学习相互支持和尊重愿意和意义发展空间一、有效领导工作设计和工作满意度马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970），美国心理学家，第三代心理学的开创者，智商高达194的天才，犹太人。自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要马斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970领导科学与艺术课件第六章基本的动机概念成就需要归属需要权力需要成就需要(needforachievement)对获得成功有强烈的冲动。追求个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是希望把事情做的更好，更有效。具有挑战性的成就会引发人的快感，增加奋斗的精神。权力需要（needforpower）指影响和管制他人的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，他们倾向于更关注威望和赢得对他们的影响，而不是有效的绩效。有利的变化：依赖别人——相信自己——控制别人——自我隐退，而为全社会追求权力。归属需要（needforaffiliation）高归属需要的人追求友爱、喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度高的关系。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。负有全局责任的管理者把友谊看得比权力更重要。第六章基本的动机概念成就需要归属需要权力需要成就需要(ne

工作特性模型

从概念到应用技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一项工作要求员工作用各种技能和才干完成不同类型的活动的程度。指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。指一项工作给任职者在工作内容、确定工作程序方面，实际提供了多大的自由度、独立性和自主权。指员工完成工作任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有自己工作绩效的信息。

工作特性模型

从概念到应用技能多样性任务完整性任务重要性工第七章动机：从概念到应用

核心工作维度

关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈员工成长需要的强度体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的实际结果高度的内部动机高质量的工作绩效对工作高度满意感低缺勤率和流动性

工作特性模型

从概念到应用第七章动机：从概念到应用核心工作维度关键心理状态个人与一、有效领导工作设计和工作满意度工作设计的外在因素公平和适当的报酬工作保障福利安全健康适当的程序一、有效领导工作设计和工作满意度沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从

发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程.沟通有以下三个方面的含义：第一，沟通是至少是双方的行为，必须有发送者和接受者。其中双方既可以是个人，也可以是群体或组织。第二，沟通是一个信息传递和理解的过程。第三，要有信息内容，并且这种信息不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。二、人际沟通沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从二、人际沟通沟通过程模型思想编码通道接收译码理解接受者发送者反馈噪声二、人际沟通沟通过程模型思想编码通道接收译码理解接受者发送者反馈噪声二、有效沟通的障碍选择性知觉二、人际沟通有效沟通的障碍二、人际沟通意图表达接收解释想完成什么目标？利用什么媒介？对方收到了吗？对方理解了吗？你的目的清楚吗？语言和非语言表达一致吗？对方听到了吗？接收者的自我需要影响到理解吗？谁需要听你说？信息表达方式是否考虑到接收者的评判标准？信息是否以接收者可以理解的词汇表达？是否强调了要点？信息是否受到信息发送者个人感受的干扰？是否存在接收者偏见？是否直接沟通？是否存在冲突的信息是否存在某种理由使接收者有意无意过虑信息？传递信息的时间或媒介是否稀释或改变信息？接收者的偏见或假设是否干扰了理解？反馈：你是否表达出了你想说的？新意图沟通的系统观点是否太多的信息以太快的速度表达？意图表达接收解释想完成什么目标？利用什么媒介？对方收到了吗？1、沟通的系统观点沟通的系统观点了解你的意思选择合适的环境和媒介发送清楚的信号确保他人正确理解信息倾听用非语言信号表示你在倾听积极解释发送者的信息留意发送者的非语言行为避免戒备心理二、人际沟通1、沟通的系统观点沟通的系统观点二、人际沟通你没听我说话那不是我说的你没按照我的指示做那不是你应该做的我就是按照你告诉我的来做的你为什么不早说但你看上去不是认真的BA沟通破裂时可能导致的针锋相对你没听我说话我就是按照你告诉我的来做的BA沟通破裂时可能导致2、鼓舞性和有效果的沟通鼓舞性沟通策略值得信赖运用影响和说服策略针对听众调整信息将建议的益处推销给团队成员使用高冲击力和激发情绪的词语运用趣闻来表达含义用数据支持结论（要点）尽量减少语言错误、无用词汇和声音停顿书写清晰、简短的备忘录、信函和报告、包括一个导读信息使用权力取向的语言风格二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通鼓舞性沟通策略二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通说服的六个基本原则喜欢：人们喜欢那些喜欢他们的人互惠：人们会回报社交证据：人们服从与自己相似的人的领导一致性：人们与其清晰的承诺保持一致权威性：人们服从专家匮乏性：人们希望得到更多那些可能会变少的东西二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通说服的六个基本原则二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通自信的表达整洁熨帖和干净有活力的服装刚刚擦亮的皮鞋完美清洁的指甲完好干净的珠宝保持良好的发型干净漂亮的牙齿二、人际沟通2、鼓舞性和有效果的沟通自信的表达二、人际沟通3、支持性沟通支持性沟通的原则和特点问题取向，而非个人取向描述性，而非评价性的基于一致性，而非不一致性关注对人们的价值的证实，而不是否认具体的，而非笼统的关联性，而非零散性的自认性的，而不是非自认性的要求一边发出信息，一边倾听二、人际沟通3、支持性沟通支持性沟通的原则和特点二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通：沟通的个体有能力坚持自己（或群体）的权力，同时也能认识到他人（或其他群体）的权力，知道在什么时候不表现出过于自信的行为。果断默许侵害果断、默许、侵害之间的关系二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通：沟通的个体有能力坚持自己（或群体）4、果断的沟通沟通中的果断行为调查问卷你会让别人知道，你认为他对你不公平吗？你能公开批评他人的观点吗？你能在会议上大声发言吗？你能向他人求取帮助吗？赞美他人你来说容易吗？收到赞美，你会不假思索地照单全收吗？和他人交谈时，你会与他们对视吗？二、人际沟通4、果断的沟通沟通中的果断行为调查问卷二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通使用第一人称“我”表达出来大声说出你的需要学会说“不”监控你内心的对话坚持不懈二、人际沟通4、果断的沟通果断的沟通二、人际沟通5、跨文化沟通克服跨文化沟通的方法对存在跨文化沟通这一事实保持敏感质疑你的文化假设尊重所有员工使用直接的语言，讲话要慢而清晰当环境允许时，讲来自其他文化的那个人的语言观察礼节上的跨文化差异勿以举止、口音、语法或个人外表取人如果对沟通并非必要，避免表现出对种族或民族的认同对非语言沟通保持敏感注意个体外表上的差异二、人际沟通5、跨文化沟通克服跨文化沟通的方法二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：我认为奖金的要求是完全合理的。李红是个天才，我认为他需要感觉到我们看到而且欣赏他为我们组织做过的以及正在做的一切。王小刚二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改稿亲爱的伊恩：

你的关于给李红奖金的想法将能补偿他为工作额外付出的劳动，而且也能做为一个奖励，以作示范。这个方法将极大地激励大家更好地激励大家更好地工作，而且每个人都会为此感到高兴。

祝好！王小刚二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改理由消除带有应该、应当、对和错的暗示性词语用词更灵活，减少绝对无条件或不容置疑的表达方式使用感谢和激励性的语言二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例1：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：亲爱的朋友们：

我在距离缅因州波特兰市很近的一个小镇写这封电子邮件，我正在这里参加一个关于风险管理的会议。我将作为一个关于战略的演讲，我以前也做了很多类似的报告，都有很好的反响，所以我对这次报告很乐观。在读了很多其他项目成员的有用的贡献之后，我也想把我的两点小意见放入到这个讨论中。我认为我们应该考虑……（强调他在这个项目中的贡献）愿每个人都心平气和，来自东澳的亚里克斯二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改稿亲爱的朋友们：

我在出差。但当我读到你们很多人关于我们的项目的想法时，很多想法涌现在我的脑海里，我想提出我的想法。（提出项目的概述）。

我期待听到你们对这些想法的反应，也期待着我们将要进行的讨论。

祝好！亚里克斯二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改理由少谈自己的行动和成就使用更多的关注特定任务和其他同仁的语言既不吹嘘也不贬低自己在行动和表现上的重要性用更公正、客观的方式提出自己的意见恳请他人回复二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例2：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：嗨，大家好！

首先我要让大家知道外科手术后，我康复得很好。它并不完全像我想的一样，停止输液后，发生了几个手术并发症。我在家呆了两天，然后第四天出去散步。我现在感觉所有的事情都不错，疼痛现在可以控制，我经常忘乎所以不由自主地做很多事情，以至于不得不提醒我自己慢下来，别做太多了。

现在，有很多与医生约定的复诊，包括周一上午10点，我想我们讨论大约是在这个时间，但这一天是我唯一不能参加的时间，我想说谢谢大家，谢谢每一个发电子并送卡片问候我的人。

阿西娜二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改稿嗨，大家好！

谢谢你们大家对我的手术的关心。康复进展好极了，目前最大的挑战是慢下来让康复进程顺其自然。

很不巧，因为有个与医生约好的复诊，所以我不能参加我们原定的周一上午10点的电话会议了。祝好！

阿西娜二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改理由减少使用自我参照型的词语的次数（我、我的、我自己）减少使用个人化的语言，增加更多的客观性把这封邮件的焦点入在他人身上而不是自己身上二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例3：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：感谢细致的会议纪要。欢迎董事长感谢董事长艾丽西娅夫人（艾是前董事长）周末愉快！温暖的问候！贝琳达二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改稿亲爱的董事会成员：

我想我们最近的电话会议进行的非常好。它的成功源自大家的共同努力。我也想在此表达我对艾丽西娅作为我们董事会主席为组织所投入的工作的感谢。也祝贺杰里米担任董事会主席，希拉作了极好的记录，在此感谢你所做的工作。

温暖的问候！贝琳达二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改稿二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改理由改变使用过度的断言的语句使用能清楚陈述情境和信息的语言明白谁是邮件真正的相关人二、人际沟通课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例4：修改理由二、人际沟课堂练习：利用电子邮件发挥沟通优势案例5：李方：

我认为你不能要求手头有很多工作要做的人把这些工作放下，然后用整两天的时间参加个这会议。我的建议是想办法在周一晚上挤出3个小时，周二开一整天会，尽可能让这个会重点突出而且卓有成效。