组织行为学考点课件

组织行为学研究的主要内容

第一层面：把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合第二层面：组织成员在小组、群体和车间工作中的相互影响第三层面：把组织视为一个整体来分析组织行为（例如一个企业）。组织行为里包含领导行为，许多教材将领导行为单独列为一部分。2人际关系理论霍桑实验（1924-1933）梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行了6次研究，每次时间从几个月到几年不等。

结论：工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系。个人的工作行为由一系列复杂的因素所驱动。员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗。工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所中的社会关系是影响生产率的另一因素。“人群关系”理论霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

人际关系学派的主要观点：1、人是复杂的人2、人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素3、非正式组织影响员工的行为4、通过提高工人“满足度”来调动员工的积极性梅奥教授于1933年发表了《工业文明的中人类问题》一书，奠定了人际关系学说的基础。相应的管理方式：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面；应用职权发号施令，令对方服从；强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规范；在奖励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的车发措施。２．社会人假设——霍桑实验

梅奥等人根据霍桑试验的结果提出来的。人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。主要内容：交往需要是人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。工业革命以来，专业化分工和机械化使劳动失去了内在的乐趣而趋于单调，因此，必须从工作的社会意义上寻找安慰。非正式组织通过人际关系所形成的影响力，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响。组织领导者应当满足员工归属、交往和友谊的需要，工作效率会随着职工社会需要的满足程度而提高。

相应的管理方式：管理人员不能只考虑如何完成工作任务，而应当关心人、体贴人、爱护、尊重员工，致力于建立融洽的人际关系，提高士气。对员工的奖励应当尽量采取集体奖励，而不能单独采取个人奖励。管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通，经常倾听员工意见并向上级发出呼吁。劳资联合委员会的建立、利润分成等措施的推行３．自我实现人假设——Ｙ理论

马斯洛需要层次理论的最高一级需要阿吉雷斯“成熟——不成熟”理论中所谓的成熟的个性麦格雷戈的Ｙ理论人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。主要内容：一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。人们是能够自我管理、自我控制的。外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会自我调节，将个人目标和组织目标统一起来。在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。三者的概括４．复杂人假设——超“Ｙ”理论

20世纪60年代末70年代初提出的。埃德加•沙因等人经过长期研究，认为以往的人性假设反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，但也失于简单和绝对化。认识复杂的，多变的。与美国管理心理学家约翰•摩尔斯和杰伊•洛希于1970年提出的“超Y”理论假设如出一辙。共同构成权变学派的理论基础。主要内容：人的需要分为许多种，纷繁复杂。而且随着发展、条件、环境不同而改变。人在同一时间会有多种需要和动机，整体形成错综复杂的动机模式。人在组织中可以产生新的动机和需要。人的动机是内在需要和外部环境相互作用的结果。人在不同的组织，不同的工作部门、岗位，可以有不同的动机模式人感到满足、致力于组织工作的程度取决于本人的需要结构及其与组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事的关系都可能影响其积极性。由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反映。所以没有对任何时代、任何组织和任何个人都普遍适用的唯一正确的管理方式。

价值观（values）代表了人们最基本的信念。是关于事物的价值的看法。它代表了一系列的基本的信念，是关于客观事物的意义、重要性、价值的总的评价和看法。这个定义包含着判断的成分，反映出个体关于正确或错误、好与坏、可取与不可取的看法和观念。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个热的价值系统（valuesystem）。内容属性说明某种方式的行为或存在状态是重要的。（什么是重要的）强度属性表明其重要程度。（有多重要）感觉vs知觉共同点：都是直接作用于感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的主观映象都是具体的感性形象。区别：感觉反映事物的个别属性(如形状、色泽、气味、温度等)，知觉则是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映过程。联系：感觉是知觉的成分，是知觉的基础；知觉是在感觉的基础上产生的，它依赖于人脑中储存的一系列感觉信息组合，没有感觉，就不会有知觉。

知觉的特性选择性人总是对少数刺激知觉得格外清楚，而对其余的刺激知觉得比较模糊。整体性人并不是孤立地反映事物的部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这就是知觉的整体性。理解性人在感知当前的事物时，总是借助于以往的知识经验来理解它们，并用词语把它们标志出来。恒常性当知觉的对象在一定范围内变化了的时候，知觉的映像仍然保持相对不变3.2社会知觉(social

perception)

社会知觉就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，对社会对象的知觉。他人的知觉人际知觉自我知觉角色知觉价值观（values）代表了人们最基本的信念。是关于事物的价值的看法。它代表了一系列的基本的信念，是关于客观事物的意义、重要性、价值的总的评价和看法。这个定义包含着判断的成分，反映出个体关于正确或错误、好与坏、可取与不可取的看法和观念。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个热的价值系统（valuesystem）。内容属性说明某种方式的行为或存在状态是重要的。（什么是重要的）强度属性表明其重要程度。（有多重要）1.大五模型随和性（Agreeableness）随和、得体、热情、令人愉快的、周到的冷漠、独立、粗鲁、令人不快的责任心（Conscientiousness）努力、有组织计划性、可靠、谨慎的冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的情绪稳定性（Neuroticism）冷静、稳定、平和、自信焦虑、忧郁、喜怒无常的开放性（Openness）易幻想、好奇、有创造性的实际的、兴趣狭窄的、迟钝、想象力贫乏、刻板的合群的、精力充沛的、好表现、好交际的羞怯的、有保留的、孤僻的外向性（Extraversion）五因素模型OCEAN3.3知觉偏差

1.选择性知觉与知觉防御。选择性知觉(selectiveperception)是指人们选择那些与自己的个性、定型的知觉及心理预期相同或相似的东西，而本能地忽略或歪曲那些使他们觉得不舒服或威胁到他们观点的信息。选择性知觉使我们能快速地解释他人，但这可能是危险的，因为我们看到的是我们想看到的东西。在一些极端的案例中，我们的情绪过滤掉大量威胁我们信仰和价值观的信息，这一现象被称为知觉防御。知觉防御在保护我们自尊的同时，也可能形成一种减缓压力的短期机制。2.光环效应(晕轮效应）人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常突出的知觉，起到了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个人其他特征的知觉，造成以点概面、以偏概全的后果，这就是晕轮效应(haloeffect)。“情人眼里出西施”4.参照框架

参照框架(frameofreference)是指我们依据自己的观点去看待事物。3.5归因理论（认知理论）

归因理论的定义

说明和分析人们行为活动因果关系的理论。

用来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境出现的行为。——也叫“认知理论”

目的：也是一种行为改造理论，即通过改变人们的自我感觉和自我认识来改变和调整人的行为的理论。

认识行为3.如何归因？——归因理论

（1）对失败和成功的归因美国心理学家维纳（B.Weiner,1974)四种归因：个人努力个人能力任务的困难程度机遇状况对行为的影响：归因为智力差、能力低等稳定内因，就不会增强今后的努力与持续性行为——人为努力不起做哟归因为自己努力不够这个相对不稳定的内因，可能增强努力与持续性行为归因为不稳定的外因，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为归因为任务重、难度大等稳定的外因，则可能降低自信心、成就动机、努力程度和持续性不要总自责自己、抱怨环境4.凯利（H.Kelley，1967）的三维归因理论

内部归因（行动者）or外部归因（客观刺激物、外部环境）取决于：

（1）区别性是否在任何情况下都不守时?（2）一贯性上班是不是一直都迟到？（3）一致性是不是所有同样路线的人都迟到了？高绩效—工作相同、绩效不同、一向稳定3.6归因偏差基本归因错误（fundamentalattributionerror)：尽管我们在评价他人的行为时，有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的音响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见（self-servingbias）：个体和组织还倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因于外部因素（如运气或同事）。改善知觉：开放自己、舍身处地首因效应与近因效应归因指个体根据有关信息、线索对自己和他人的行为原因进行推测与判断的过程。是关于行为原因和行为之间的看法和观念。行为原因的分类内因与外因稳定性原因与易变性原因可控性原因与不可控性原因如何归因？——归因理论凯利（H.Kelley，1967）的三维归因理论区别性、一贯性、一致性归因偏差：基本归因错误、自我服务偏见本章小结和对管理者的意义

个体心理特征：人格、能力人格（personality）：人格是构成一个人的思想情感及行为的特有综合模式。这个独特模式包含了一个人区别于其他人的稳定的统一的心理品质。性格、气质、品德、品质、信仰、良心以及由此形成的尊严、魅力等气质是表现心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征，即常说的脾气、秉性，气质是人的天性。性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。血液——多血质：快乐、好动粘液——粘液质：缺乏感情的，行动迟缓的黑胆汁——抑郁质：悲伤易哀愁黄胆汁——胆汁质：易激怒、易兴奋人格大五模型对经理人员有什么价值呢？要选择具有高责任感的员工，要选择外倾性髙的人作为经理和销售人员。根据工作的努力程度，有显著的证据表明，具有责任感、外倾性、情感稳定性的人有可能是能被髙度激励的员工。迈尔斯-布里格斯类型指标在培训与开发方面，能够帮助员工更好地认识自己；在团队方面，能够帮助员工更好地相互理解，从而提髙团队力量；在沟通方面，能够展开工作小组的沟通从而减少冲突。

能力（ability）是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。（教材p105)价值观

为什么了解一个人的价值观很重要呢？尽管价值观并不直接影响行为，但它有力地影响着一个人的态度、行为和知觉。所以，对一个人价值体系的了解能够使我们更深入地认知他的态度。由于不同人的价值观并不相同，管理者可以使用罗克奇价值观调査问卷来评估潜在的员工，并判断他们的价值观与组织的主导价值观是否一致。如果员工的价值观与组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更髙。EQ与加德纳的人际间智力和内心智力的概念相关。情绪智力(emotionalintelligence)可定义：情绪知觉（self-awareness）：对自身情绪状态的自我认知、准确评估和表达能力。有效调控（self-management）:对自身情绪进行有效调控，使之适应环境的能力。自我激励（self-motivation）:在长期活动没有效果或挫折面前，坚持不懈的能力换位思考(empathy)：正确感知、理解他人情绪、情感的能力情绪促进（socialskill）:有效地对他人施加影响、改变他人情绪的能力。7.1群体的概念1.群体的定义群体:是为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。(1)拥有一定的规范,在行为上互相制约(2)相互影响,相互依赖,彼此感到互相联系到一起,是一个整体(3)为完成共同的目标,他们分工协作,贡献自己的力量.356.2.4赫兹伯格双因素理论双因素理论是美国心理学家赫兹伯格提出的，它将组织提供给员工的各种工作条件和要素进行了归纳，把它们分成了保健因素和激励因素。保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质）激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。38保健与激励因素列表40双因素与需要层次论的兼容

马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。41双因素理论的局限

调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性----工程师、会计师，不能代表一般职工。赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的一般心理，他的问题无法反映这点。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对的，可以相互联系并可以互相转化。42双因素理论的贡献

说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。43对双因素理论的借鉴

实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足消除不满，后者可产生满意。双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用恰当也有激励作用。注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化”，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。6.2.7佛隆的期望理论期望理论是佛隆（VictorH.Vroom）1964年在他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。公式表示：M＝VE激励力=效价期望值

M—激发力量，个人受激励程度；V—目标效价，对预期成果（效用）估价；E—期望值，达到预期目标概率。45激励中的三个关系

努力与绩效关系。个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高，就有信心，激发力量。目标太高，努力也不会见效，失去内在动力，工作消极。

绩效与奖励关系。认为取得绩效能够获得合理的奖励，产生工作热情，否则没有积极性。奖励与满足个人需要关系。不同的人需要不同，采用同一奖励办法满足需要的程度不同，激发的工作动力就不同。46期望理论的综合性

效价的综合性：精神的、物质的；正、负、零；包含某一结果的绝对值，也包含相对值；不是指某单项的效价，而指各种效价的总和。同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时候，效价也不一样。期望概率不是客观的平均概率（大家都预期的），而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努力程度有直接关系。效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。47期望理论对激励的启示

抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖金与工资调级、先进工作者称号挂钩。适当加大不同人所得的效价差值，加大组织期望行为与非期望行为的效价差值。适当控制期望概率和实际概率。期望概率要适当，实际概率与效价反向关系。期望心理的疏导。及时疏导过强的员工期望心理，以防挫折，常用方法“目标转移”，将其目标转移到新领域和下一轮竞赛。目标必须有三个重要标准1.目标的具体性。目标必须能精确观察和测量，要规定实现的时间。2.目标设置的难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。3.目标设置的可接受性。设置的目标必须为个人所接受，被个人内在化。要使个人感到参加了目标制定过程，感到目标是个人的投资和占有，鼓励下属自己设定目标，把管理者的目标变成下属自己的目标。496.2.9亚当斯的公平理论公平理论是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研究报酬对人们工作积极性的影响的理论。基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。主观评价和相互比较的方法来进行考察

个人对自己所得感觉/对自己投入的感觉=个人对他人所得感觉/个人对他人投入的感觉52横向比较与纵向比较

横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较。相等时认为公平。

53公平的复杂性

与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估计过高，对别人投入估计过低。与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率，也有需要率、平均率。与绩效评定的指标有关。与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。

54公平理论的启示影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。注意引导员工正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。

556.2.6麦克利兰成就激励理论成就激励理论是美国管理学家（DavidC.McClelland）麦克利兰提出的。把人的高层次需要归纳为三种：成就、权力和归属需要。这些需要与激励工作有特别联系。56

成就需要：超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。高成就需要者，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。权力需要：想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。高权力欲者喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现。健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。

归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。高归属需要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。高权力需要者:希望承担责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。是管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系。最优管理者：高权力需要，低归属需要。成就激励理论的启示

58高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树。对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。激发成就需要的条件

1.能让个人独立负起责任来解决问题的那种环境气氛；2.能制定出中等成就目标并接受"可预测风险"的倾向；3.有关于他们工作进展情况的详细而具体的及时反馈。一、通过招聘甄选合适的员工是否频繁跳巢价值观是否匹配？二、通过内部晋升来培养情感承诺60

组织承诺在管理实践中的应用三、通过培训和宣传来培养情感承诺迪斯尼公司的新员工培训特点非常鲜明，他们用一套专门的术语来营造氛围，培训新人。在培训中，员工是“演员”，顾客是“贵宾”，群众是“观众”，职务是“角色”，职务说明是“剧本”，当班是“在舞台上”等等。在这种特殊的培训中，员工在好奇中接受了迪斯尼灌输的理念，即“让大家快乐”，也成为了真正的迪斯尼人。四、通过沟通和支持来培养组织承诺组织承诺(organizationalcommitment)关注的是员工在多大程度上参与他们的组织，以及在多大程度上依恋他们的组织。美国社会学家贝克尔(Becker)——组织承诺贝克尔认为个体之所以对组织产生承诺，是因为个体能从对组织的投入(时间、金钱和努力)中得到回报。这个观点是在“冒险投赌”理论的基础上得出的。Becker,H.S.（1960）：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理。20世纪90年代，梅耶和艾伦的研究工作才使得大家对组织承诺结构有了比较统一的看法。梅耶和艾伦把已有的研究成果结合起来，他们从贝克尔的定义中抽取出两个因素，并根据威纳(Wiener)的研究提出了第三个因素。他们提出的三因素具体包括：情感承诺连续承诺规范承诺`情感承诺(AffectiveCommitment)是个体对组织认同的程度。包括认同组织的价值观和目标，为自己是组织的一员而感到自豪，愿意为组织利益作出牺牲，等等。连续承诺(ContinuousCommitment)是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。员工在组织中工作，随着时间的增加，会得到良好的报酬和退休金，掌握特定于该组织的技术，在组织中形成良好的人际关系和具有较高的资历地位，等等。规范承诺(NormativeCommitment)是社会规范对个体遵从组织程度的影响。例如某新活动的管家任务担心离开会“使雇主陷入困境”5.3心理契约

——员工与雇主的关系

首先将心理契约作为一个心理学概念提出并进行详细讨论的是组织心理学家阿吉里斯(Argyris，1960)，他用心理契约说明员工与雇主之间的关系。谢恩(Schein，1980)的定义：心理契约是“在组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”有的期望比较明确，如企业员工对薪水的期望有的期望则可能不明确，如对长期晋升的期望等心理契约的特点——和传统的工作合同相比1.主观隐蔽性心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期望着对方去理解、估测。2．不确定性心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个人心态的变化而发生变化。3.双向性

心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向性的联系：一方面是员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望一方面是指组织对于员工忠诚、责任等方面的期望。

4．动态性

心理契约的主观性与不确定性，决定了它具有动态发展的特点，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。心理契约的内容依照承载主体的不同，员工和企业之间的心理契约可分为两大类别：员工心理契约组织心理契约在每一类别的心理契约中又都分别含有两个方面：“组织对员工的责任”(简称“组织责任”或“雇主责任”)“员工对组织的责任”(简称“员工责任”或“雇员责任”)1997年，赫里欧和曼宁(Herriot&Manning)等人对英国各地区各行业的184名管理者和184名员工的心理契约内容进行调查。结果发现，两类心理契约中共同涉及到的:组织责任项目有：(1)培训，(2)公正，(3)关怀，(4)协商，(5)信任，(6)友善，(7)理解，(8)安全，(9)有恒一致，(10)薪资，(11)福利，(12)工作稳定员工责任项目有：(1)守时，(2)务业，(3)诚实，(4)忠诚，(5)爱护资产，(6)体现组织形象，(7)互助一般地说，心理契约所包含的大部分内容，都可以体现在“体谅”与“品德”这两大范畴内。在“体谅”之下，个体期望在工作活动中的任何变革执行之前，他们有协商的权利，例如，在重新安排工作，引入灵活性的工作时间，或提出“不许吸烟”的政策时，都应该有商量的余地。作为对这种体谅的回报，他们可以表现出更多的有利于组织要求的品德行为，包括如果工作负荷突然增加，他们会主动完成工作。无论是对于个体的行为还是对于组织的绩效而言，心理契约都是一个重要的调节因素。心理契约可以作为正式文本契约的补充，降低不确定性，减少不安全感，对组织成员的工作满意度、离职倾向、缺勤率、组织承诺等具有重要影响。契约双方的一致性越高，上述几个指标的情况越好，从而组织的效果越好。心理契约的违背当组织的成员感到组织实际履行的义务与被期望执行的义务之间出现差异时，违约现象就发生了。心理契约的违背会导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉，程度较轻的违背会带来高离职率、低工作满意度、低信任度等后果，并将导致契约的交易性增强，即组织成员更多地关注金钱与物质方面的眼前利益。有研究指出，这种交易型关系的进一步破坏可能会导致三种行为结果：(1)公开谈判；(2)调整工作投入；(3)辞职。无论哪一种结果对组织都是不利的。值得注意的是，许多研究都已经表明，心理契约的违背现象相当普遍，最高可达50％以上。5.1态度

5.1.1什么是态度？态度是联系个体内、外世界的桥梁。态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。（态度是行为的准备状态）态度主体态度客体态度有相对稳定的连续性一般认为，态度有认知、情感和行为倾向性三个成分。1．认知成分个体对态度对象的所有认知——即关于对象的看法、评价及带有评价意义的叙述。

“歧视员工是错误的。”2．情感成分个体在评价基础上对态度对象产生的情感体验或情感反应。（好恶）

“我不喜欢张经理，因为他歧视民工”3．行为倾向成分个体对态度对象的预备反应或以某种方式行动的倾向性。“我厌恶张经理，不想见他。”由于上述三种成分的英文单词首字母分别为C(cognition，认知)、A(affection。情感)、B(behavior，行为倾向)，因而有人把态度的三种成分说称为态度的ABC模型。态度中的情感部分是关键成分

“认为工作重要热爱工作想好好工作”

“理智地说，某一制度是正确的，但情感上我难以接受，因此我不太想去推进这件事情。”态度与价值观

与价值观有根本的不同。首先价值观与态度相比，更抽象和一般，更稳定和持久，更不容易转变。其次，价值观不像态度具有直接的、具体的对象，也没有直接的行为动力意义。它对行为的作用是间接的，价值观通过影响态度而最终影响行为。个体的态度取决于这一对象的价值。当个体认为它有价值时，就会持有肯定态度；认为没有价值时，就会采取否定态度；介乎二者之间采取中性态度。价值大小决定态度程度强弱。态度对象的客观价值对态度有重要影响，但态度的直接决定因素是个体赋予对象的主观价值。

总之，态度与行为的关系很复杂。一般情况下，态度与行为是一致的；很多情况态度和行为不一致。当我们观察个体总体或通常的行为，而非一次行为时，态度对于行为的预测效应就会更加明显。例如：宗教态度能很好地预测在较长一段时间内个体总体的宗教行为。吸烟有害健康——吸烟了踩脚了——“对不起”——“没关系”

（1）对A-B关系的思考早期，人们一般认为态度决定行为（A-B)20世纪60年代，韦克（A.W.Wichker）对态度与行为之间建设