房地产企业战略定位与开发模式选择

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解房地产企业战略的特点；●掌握房地产企业战略定位特点；●认识房地产企业战略定位模型；●学会正确选择房地产企业开发模式。房地产企业战略定位与开发模式选择一、房地产企业战略特点1.什么是房地产企业战略战略，即战争的策略，是克敌制胜的一套完善体系，运用到企业当中，就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。图1战略结构图如图1所示，战略的整个体系结构包括六个面：第一，愿景——企业未来的境界；第二，使命——企业的定义和范围；第三，价值观——企业的经营理念；第四，企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效；第五，企业竞争战略——决策纲领；第六，公司运作——具体行动。所谓房地产企业战略，就是房地产各种战略的组成。概括来说，主要包括以下方面：第一，开发模式战略；第二，土地战略；第三，产品战略；第四，营销战略；第五，成本战略；第六，财务战略；第七，融资战略；第八，品牌战略；第九，技术战略；第十，人才战略；第十一，服务战略；第十二，合作伙伴战略；……2.房地产黄金十年的企业战略在房地产市场宏观调控前，整个房地产行业走过了一个十年黄金期，经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。宏观调控前的特点总的来说，在2011年宏观调控前，整个行业的特点体现为：第一，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱；第二，开发商之间几乎不存在什么竞争，即使有竞争，也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争；第三，很少有开发商关心战略问题。房地产黄金十年赚钱的原因房地产黄金十年赚钱的原因有五个：第一，政策支持。2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。第二，人口红利。第三，城市化。随着城市化的发展，越来越多的农村人口进入了城市。第四，经济保持十几年快速增长。过去经济增长率平均达到10%，甚至10%以上。第五，社会稳定。3.房地产的三大特性国家之所以要对房地产业实施调控，源于房地产的三大特性：第一，居住性；第二，投资性；第三，民生性。如果整个房地产按照过去十年的速度发展，老百姓将很难承受其价格，所以2011年实施调控的最根本原因是房地产的投资性和居住性发挥了极大作用，但是民生性没有得到确切落实。从2011年开始，标志着过去黄金十年的结束，未来整个房地产行业将进入深刻调控期，调控手段会越来越多。4.房地产行业竞争的四个层次概括来说，房地产行业的整个竞争分为四个层次：资源竞争资源竞争主要是土地和资金的竞争，企业拼的是谁拿的地便宜、谁的资金多、谁的土地升值快。性价比竞争性价比竞争指在价格、产品优势、配套、服务等方面进行竞争，主要表现在整个产品层面和营销层面的竞争。模式竞争模式竞争主要是针对哪些业态、做什么样的产品、怎么快速复制和扩张，以及业态之间的组合、产品的组合的竞争。在房地产行业的竞争过程当中，模式竞争是最关键的，出现了大吃小、快吃慢，拼的是谁的实力大。这里的实力不仅仅是资本，还包括企业的运营能力、企业的人力资源、品牌、服务等各方面。品牌竞争在品牌竞争中，房地产行业已经进入高度垄断阶段，全国达到几万家甚至是几十万家房地产企业，甚至一个小城市中都有几千家房地产企业，这些房地产企业大多数将会被淘汰，未来房地产企业全国性的企业不超过30家，部分的地方性的开发商也不超过3到5家，所以这个阶段的竞争是全方位的竞争。总的来说，房地产行业在2011年前基本属于资源竞争阶段；目前属于性价比竞争阶段，部分企业已经逐步走向模式竞争，还有一些行业领先企业，如万科，已经进入了品牌竞争时代；未来的3～5年将是模式竞争时代；3～5年以后、十年以内，将是品牌竞争时代，也就是说，房地产行业在未来十年之内要完成三个层次的竞争。经历这四个层次的充分竞争之后，房地产行业将会经历从无到有、从小到大、从慢到快的整个竞争过程，企业的规模将会越来越大、数量将会越来越少，整个行业将会趋于饱和、垄断。因此，现在是房地产企业战略转型升级、开发模式升级转型的好机会，如果错过这个阶段，可能将会错过整个中国房地产行业的发展阶段。要点提示房地产行业竞争的四个层次：①资源竞争；②性价比竞争；③模式竞争；④品牌竞争。5.调控后的行业变化从2011年调控以后，整个房地产行业发生了变化，具体来说，体现为以下方面：宏观调控手段趋于多元化2011年，新国八条以限贷、限购、限价为基础，未来的调控可能更多的是通过法律、税收、土地调控的手段实现。2012年10月，国家又推出了一个关于囤地的新政策，过去的政策是如果两年之内没有开发土地，该土地可能会被无偿收回，或者进行一定处罚；现在这一政策更加严厉，规定土地一年之内必须要开发，超过两年的土地将被无偿收回。可见，关于房地产的宏观调控手段趋于多元化。利润率下降以前房地产行业的利润率普遍高达30%以上，有些项目甚至高达50%、60%、100%以上；现在房地产行业的利润率平均只有20%，有些企业利润率甚至不到10%。行业竞争和兼并加剧2011年，房地产行业总共发生了96次大并购，在未来，这一趋势还将加剧。产品走向复合化、集约化房地产行业原来是单一土地、单一业态、单一项目，未来在整个城市管理当中，不论是地方政府还是中央政府，都要求业态的复合化，在一块土地当中形成多业态。资金使用率、周转率加快房地产行业过去的开发周期为2～3年，现在是9个月，甚至有些企业缩短到6个月，行业的资金周转率和利用率越来越快。更注重品牌与服务随着竞争的加剧，在未来的发展中，房地产行业将越来越注重品牌和服务。6.房地产行业的竞争态势从目前整个房地产行业来说，在未来2～3年内，企业间的竞争、项目间的竞争并没有其他行业凸显，即使有竞争也是一种单一的竞争活动，也就是说，项目和项目之间的竞争更多的是行业的自我竞争、自我与环境竞争和发展的关系。作为房地产行业，目前要做的是做好自己；而从目前的行业竞争态势看，主要的竞争要素依然还是资源竞争，行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段，主要的资源竞争因素是土地、资金、产品和开发模式的竞争以及其它的竞争。二、房地产企业战略定位特点1.什么是战略定位战略是战争的谋略。战略定位，是根据市场情况、敌我双方的实力，选择和制定一系列的战略行为和手段。企业战略是达成企业愿景的总体谋划，正确的战略定位包括三个方面：正确的认识自己正确的认识自己就是对自己的实力、能力以及所处的竞争环境和位置有充分的认识。正确的应对环境正确的应对环境就是要对环境进行正确的分析。对于房地产行业而言，环境包括政策、经济、金融、人口发展等。正确的武装自己正确的武装自己就是正确的认识自己、正确的应对环境的总和。不难发现，正确的企业战略实际就是正确的自我定位。而房地产行业的定位，总的来说就是做金融、做政策。如果对此认识不清楚，将会导致公司的财务危机。2.房地产企业有效战略定位前提房地产企业战略定位首先必须理清楚两个问题：第一，企业愿景,即领导者希望企业发展成怎样的企业。第二，企业使命，即企业为何生存和发展。愿景是企业希望达成的未来的景象，使命是企业生存和发展的根本原因，使命加愿景才能形成有效的战略。企业愿景、使命是企业文化的组成，是企业发展的战略来源。有了先进的企业愿景、使命、经营理念等企业文化，才会有正确的企业战略。企业文化和战略之间的关系可表示为：正确的战略＋先进的文化＝卓越的品牌经营企业实际上就是经营企业文化，尤其是房地产行业，更要注重企业文化的经营和建设。因为在企业营造的各种各样的环境中，文化是唯一不能被复制的，企业间的先进性区别就在于文化。【案例】知名房企的愿景与使命万科：愿景——成为中国房地产行业持续领跑者；使命——建筑无限生活。龙湖：愿景——致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一；使命——为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。中海地产：愿景——打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展；使命——诚信卓越，精品永恒。万达：愿景——国际万达，百年企业；使命——共创财富，公益社会。3.房地产企业战略定位的来源除了使命和愿景这两个前提外，房地产企业战略的来源还包括以下方面：精准的外部环境分析精准的外部环境分析，就是对行业的外部环境分析要有正确的认识、正确的评估、可靠的数据和有效的信息支撑。概括来说，包括以下内容：第一，经济环境分析。过去的黄金十年，房地产行业之所以能够快速发展，主要的原因在于我国的GDP一直保持着10%以上的增长率，随着2008年美国次贷危机引发了全球金融危机和经济危机，导致目前中国也出现了经济放缓的局面。第二，政策环境分析。在政策环境上，整个房地产的调控将趋于常规化、多样化，因此，除了限购、限贷外，还应当要考虑房产税和土地的限制性问题。第三，金融环境分析。对于金融环境，主要应充考虑的问题是存款准备金率和存贷款利率。2011年国家已经七次上调存款准备金率和存款利率，2012年也有四次下调存款准备金率和存款利率。第四，行业格局分析。第五，区域与城市环境分析。正确的内部能力分析正确的内部能力分析包括：第一，土地获取能力；第二，融资能力；第三，技术能力；第四，人才资源；第五，品牌与服务能力；第六，管理能力；第七，资源整合能力。相关者的价值链打造作为房地产企业而言，要照顾七个方面，也就是七元价值观理论，即把股东、员工、顾客、社会公众、金融家、供应商和环境这七大方面的价值观联系起来，才能形成有效的价值观。标杆企业研究标杆行业研究包括专业房地产公司的开发模式研究和单一区域地产公司发展模式研究。以上四大块组成了整个房地产战略的规划，也是房地产战略知识体系的设计。4.案例分析【案例】龙湖的发展龙湖地产，全国房地产品牌十强公司，1995年创建于重庆，是一家追求卓越、专注、品质和细化的全国性的房地产专业公司。公司总部目前在北京，业务涉及房地产开发、商业运营和物业管理三大块。在房地产行业当中，龙湖被称为“别墅专家”。截至2011年，龙湖的业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。在发展过程中，其始终将“上帝存在于细节当中”奉为真理，所以龙湖的细节做得非常到位。龙湖的整个发展，大致来说，经历了三个阶段：第一个阶段，起步阶段（1995—2002），单项目、单业态起步，主要以别墅为主。其于1995年从重庆开始，1997年做了第一个项目——龙湖花园，2002年龙湖花园被民政部授予“全国创建文明社区示范点”称号。第二个阶段，发展阶段（2003—2005），单业态多项目、多业态尝试。在以别墅为主的同时，多个项目展开。2003年龙湖在重庆成立了商业经营管理分公司，2004年成都龙湖成立。第三阶段，扩展阶段（2006—至今），多项目、多业态、多区域的发展。2005年北京龙湖成立，2006年在上交所挂牌上市，2007年8月上海龙湖成立，2007年11月西安龙湖成立。龙湖通过这三个阶段的发展，到2011年已经逐步形成了全国的布点。通过龙湖的发展过程，可以对其进行以下分析：龙湖的六大阶段仔细分析不难发现，龙湖的整个发展从1997年第一个项目开始，实际上真正经历了六大阶段，如图2所示。图2龙湖的发展图从图2可看出，这六大阶段分别为：第一阶段（1997—1998），单一业态、项目串联，即做完一个项目再做一个项目，主要以别墅为主；第二阶段（1999—2001），单一业态、项目并联；第三阶段（2002—2004），多业态并联、同时展开；第四阶段（2005—2006），开始向异地扩张；第五阶段（2007—2008），有组织地进行异地扩张；第六阶段（2009—2011），有组织地进行第一轮的扩张。从以上的发展阶段可见，龙湖在短短六七年的时间实际就完成了整个扩张。龙湖品牌建设——“北斗星”龙湖有一个北斗七星理论，如图3所示：图3龙湖品牌建设——“北斗星”龙湖认为，整个企业成功的关键主要有七个方面：第一，企业家和核心管理团队的理念和风格；第二，有效的战略和目标；第三，企业文化和管理机制；第四，流程和手法；第五，团队和人力资源支持；第六，企业的资源整合支持；第七，有效的互动和传播。这七大体系形成了龙湖管理的北斗七星管理体系。龙湖的布局战略：城市占比优于区域规模龙湖在整个战略布局当中有三大动作：第一，区域与业态双重平衡发展降低风险。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险。第二，区域聚焦的多业态布局。在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。第三，单一城市占比优于区域规模增长。在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优于新城市进入。龙湖的区域布局：帕尔迪扩张模式—立足重庆，布局全国在整个区域布局方面，龙湖学习了美国帕尔迪的扩张模式：立足重庆，布局全国。从重庆出发到北京、天津、南京、上海以及未来的广州、深圳，龙湖首先占领的是各个经济圈的制高点、中心城市，然后逐步向其他城市扩散，通过十年左右的时间完成全国布局。其中，2008年进入天津，完成环渤海湾的整个城市中心的布局；2009年进入上海、南京、杭州、宁波，完成长三角的经济布局；2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市活渗透。龙湖的业态布局：住宅集中于高端市场（不做首置和豪宅客户）在业态布局上，龙湖聚焦于中高端市场，针对的是中高端客户群（城市新贵族一群），其战略定位是，成为城市的NO.1或NO.2，着重于中高端市场，在城市内进行多业态布局，可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期），并且适时地发展最高升值潜力的地标性投资物业。在龙湖的业态布局中，四大战略模式的主要产品包括：独栋、联排、花园洋房、高层公寓和商业物业。龙湖的产品战略从产品战略而言，龙龙湖也选择了了四个方面：：第一，多业态产品品开发；第二，集中于中高高端项目；第三，精细化运作作、注重产品品的细节；第四，产品品牌一一致。龙湖的三大业务务战略龙湖的三大业务战战略分别为：：第一，最佳体验，指指围绕客户的的最佳体验来来设计产品和和服务，以达达到最佳的客客户体验、产产品的溢价。第二，效率提升，指指围绕快速复复制产品模块块与服务和优优化流程来加加快开发速度度。第三，商业增值，指指围绕商业资资源管理和氛氛围营造来提提升商业物业业和地段价值值。龙湖的战略保障障措施为了保证公司战略略顺利展开，龙龙湖展开了一一系列研究：：第一，镜鉴——发发达市场及领领先企业研究究；第二，城市地图———城市投资资决策支持体体系；第三，运营管理系系统——PMMO体系、会会议管理体系系、知识管理理体系等；第四，新公司总经经理宝典———新城市进入入管理体系；；第五，国家地图———城市进入入顺序决策支支持体系；第六，行业与市场场分析体系。龙湖的服务战略略：五大满意意标准在服务上，龙湖要要求做到五星星的满意标准准：产品满意意、视听满意意、理念满意意、行为满意意和服务满意意。龙湖的品牌战略略：三位一体体品牌推广策策略在品牌战略上，龙龙湖讲求三位位一体化的品品牌推广。所谓三位一体化，即即产品品牌、企企业品牌和服服务品牌一体体化。三、房地产企业战战略定位模型型1.房地产企业战战略定位解决决三大问题房地产企业要实现现战略定位，需需解决三大问问题：企业所所处的位置、企企业持续发展展能力以及企企业如何实现现战略突围。企业所处的位置置企业所处的位置包包括三个方面面：第一，宏观环境；；第二，行业竞争格格局；第三，企业目前的的行业地位。企企业的行业地地位，实际上上就是企业目目前所处的竞竞争地位。从从整个房地产产行业而言，其其行业地位如如表1所示：：表1房地产行行业目前的行行业地位行业地位特点战略定位代表企业领跑者很早就完成企业的的战略定位和和发展，市场场份额领先，企企业综合实力力强，关注规规模扩张及其其开发模式持续领跑，扩大份份额，多业态态组合，品牌牌提升万科、万达挑战者可能倍速增长、超超越领跑者，或或资源背景丰丰厚、或业务务模式领先，找找到了自身的的开发模式巩固与加强原有的的企业资源，更更重要的是关关注“未来和和机遇”恒大、龙湖、碧桂桂园区域领先者在业态或产品上多多元化，某一一区域市场份份额领先，品品牌独大，区区域垄断地位位巩固自身，持续做做强，构建开开发模式，适适当向外渗透透河南建业、华夏幸幸福追随者、竞争者既无能力、也无意意愿进入前列列关注机会的把握和和运营提升，做做好自己的事事为数不少开发商挣扎者能力差，实力差，规规模小把握机会、另辟蹊蹊径、傍大款款为数不少开发商企业持续发展能能力作为房地产企业，要要充分认识自自己所处的位位置，一般来来说，需从四四个方面进行行提升：土地。即土地的储储备战略、储储备能力。资金。资金就是融融资能力，房房地产行业的的融资要从五五个方面思考考：一是正常常的银行信贷贷融资，二是是股东或者员员工集资，三三是通过上下下游企业融资资，四是建筑筑商垫资，五五是通过信托托、企业上市市等方面增加加资本。房地地产行业是资资金非常密集集的行业，关关键能力是有有土地和资金金，其开发所所用到的资金金非常多，单单一的融资能能力或融资方方向远远不够够，所以要增增加这方面的的能力。模式。所谓模式，就就是方法论。运营能力。房地产产企业要想真真正快速地发发展壮大，从从战略图谋上上得以实现，最最终表现的是是运营能力的的提升。现在房地产企业已已经实现了异异地开发、跨跨区域开发、全全国性开发的的开发模式。在在跨区域开发发和全国性开开发过程当中中遇到很多了了问题。房地地产产品有不不可移动性的的因素，其一一定是当地生生产、当地销销售，同时在在该过程中对对时间周期的的要求也非常常紧迫，开发发节奏、开发发时序都非常常重要，所以以对于房地产产行业而言，管管控管的是资资金、人、质质量、进程和和流程。其中中，流程可提提升整个运营营能力和速度度，包括管控控当中的组织织结构，也非非常重要。可可见。房地产产行业的能力力的提升是多多方面深层次次的提升。企业如何实现战战略突围企业要实现战略突突围，主要可可从五个方面面入手：第一，选择最熟悉悉的业态组合合。任何企业业在业态、产产品、市场上上的研究所花花费的时间可可能是十几年年，甚至更长长的时间，往往往已经具备备了一定的优优势，所以在在过程当中不不能抛弃这些些优势。例如如，龙湖从做做别墅起家，虽虽然也有一些些其他的住宅宅系列，但是是提到龙湖，人人们更多想到到的还是它的的别墅和洋房房产品，别墅墅就是其最熟熟悉的业态。第二，选择最合适适的开发模式式。第三，布局最具优优势的区域。任何房地产企业都有一个最具优势的区域，这些区域就是企业成长、发展、壮大的区域，企业之所以选择该区域，是因为企业最熟悉该区域的客户群体的消费能力、消费模式、房地产的居住、投资者的习惯，一旦离开该区域，企业可能就需要重新去了解。第四，运用恰当的的战略、战术术。第五，先做强，再再做大。房地地产企业在发发展中，当面面对在一个城城市领先和进进入另一个新新城市产生冲冲突时，企业业要先选择城城市领先，因因为企业如果果在一个城市市中不能做到到第一、第二二，就不可能能做大、做强强。2.房地产企业战战略路径图4房地产企企业战略路径径如图4所示，房地地产企业战略略定位的选择择路径，主要要应从六个方方面进行思考考：第一，业态定位;;第二，开发模式；；第三．战略布局；；第四，产品选择；；第五，战术运用；；第六，增强实力。注意，这些战略路路径之间没有有前后优先级级的关系，最最重要的是要要充分认识自自己的整体能能力。要点提示房地产企业战略：：①业态定位；②开发模式；③战略布局；④产品选择；⑤战术运用；⑥增强实力。3.房地产企业战战术选择对于战略战术的运运用，要想提提升各项能力力，可以通过过SWOT分分析工具来思思考。SWOT分析就是是从优势、劣劣势、机会、威威胁中进行分分析：如果把把企业的优势势和机会组合合，就是企业业增长的动力力；如果把劣劣势和机会组组合，就是要要亟待于补强强不足点；如如果把优势和和威胁组合，就就是差异化，企企业要走差异异化的道路；；如果把劣势势和威胁组合合，那么就要要回避或者谨谨慎运用。房地产战术可以从从以下方面进进行思考：进攻战进攻战实际就是面面对面的竞争争，重点运用用的是整个的的机会和优势势，重点补强强的是短板。游击战游击战就是不与竞竞争对手产生生直面冲突，重重点是做差异异化，回避一一些企业不具具备的优势和和竞争对手所所带来的威胁胁。侧翼战侧翼战就是不正面面进攻，而是是从竞争对手手的侧翼、防防守比较薄弱弱的地方开始始进攻，此时时运用的也是是差异化的战战略，重点关关注优势和机机会。防御战防御战主要是行业业的领跑者、区区域的领先者者对于竞争对对手不论是进进攻战、侧翼翼战或者游击击战都要进行行防御，其重重点是要发挥挥企业的优势势，同时补强强劣势，然后后既要走直面面进攻的道路路，也要走差差异化的线路路。总之，企业无论处处在房地产行行业的任何位位置，都可以以运用这四大大战术进行进进攻。4.房地产企业战战略定位图通过对房地产战略略进行整合，可可以得出一张张倒钻石图。图5房地产企企业战略定位位倒钻石图如图5所示，钻石石顶部的竞争争者角色定位位是认清自己己，区域定位位是整个的发发展空间，开开发模式是可可持续发展，递递进式阶梯定定位是发展速速度，业