工业物流方案设计

图4-4MRPⅡ的工作逻辑在策划设计生产物流方案中，需要引入MRPII以解决生产物流的问题。首先必须全面掌握MRPII的工作原理以及MRPII的主要功能和实施MRPII所需要的环境条件，然后再会同生产计划人员、销售人员和财务人员共同组成MRPII小组。在有关领导的支持下，有计划有步骤的向前推进。切记实事求是，不可贪大求洋。我国工业企业在实施MRPII中有许多失败的教训，在设计生产物流方案时应当汲取。（2）企业资源计划系统（ERP）运营计划销售计划生产计划主生产排程材料需求产能需求计划可行检查运营计划销售计划生产计划主生产排程材料需求产能需求计划可行检查全部资源可行是采购现场管制绩效衡量不可行否反馈计划执行图4-5ERP的基本流程经营规划销售与运作规划粗能力计划需求管理经营规划销售与运作规划粗能力计划需求管理需求管理主生产计划物料需求计划能力需求计划执行车间和供应商调度图4-6ERP的计划和执行过程（3）准时生产（JIT）方式准时生产（JITjustintime）方式是指在需要的时间，按需要的量生产所需的产品。它起源于日本丰田公司，这种生产管理方式的核心是追求零库存或使库存达到最小。JIT方式的生产物流计划是根据企业生产预测制订年度计划、季度计划、月度计划，最后根据月度计划制订物流作业计划。它的主要特点是：真正的生产指令（需求物料）只下达给最后一个工序，其他工序只下达每月大致生产的品种和数量计划。这是一种典型的物流拉动式控制方式。JIT方式的实现手段是进行看板管理。看板是生产指令的传达工具，形式可以多种多样。看板的功能是传递生产或运送的工作指令，没有看板不能生产和配送。看板的使用方式有如下几种：工序（工位）内看板，信息看板，工位（序）间看板等。工序（工位）间的看板挂在从前工序（工位）或从零部件库中领来的零部件箱子上，当该零部件被本工序（工位）使用后，取下看板放到看扳回收箱内，由现场工作人员定时回收看板并送到相应工序（或零部件库）。看板的回收和分发有时工作量大，必须借助计算机进行管理。（4）最优生产技术（OPT）最优生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）也是一种用于物流调度的计划方法。对于小批量生产企业，由于产品种类多、产品结构复杂、零部件过于繁多、OPT提供一种适合上述情况的生产计划和控制方法。OPT的基本原理是面对产品，找出影响进度的最薄弱环节，集中力量保证其满负荷工作，以缩短生产周期，降低在制品库存。最薄弱的环节称为生产瓶颈。瓶颈可以是人、设备、运输或物料等。OPT生产计划设计分两层，首先编制解决瓶颈生产计划，然后再编制非瓶颈生产计划，可按如下步骤进行：估算零部件的交货期和工序交货期；确定瓶颈；编制解决瓶颈计划；编制非瓶颈生产计划；编制零部件的月计划。3）销售物流方案设计要点（1）仓库设置原则销售物流中心仓库是必不可少的，无论建立物流中心还是配送中心都是以仓储为据点开展的，所以仓库的选址和类型是方案设计首先要解决的问题。销售物流中心仓库——物流中心是面向社会、面向市场的。仓库的位置定位于接近主要客户，使运输距离长、配送距离短。仓库的大小取决于物流中心所服务客户的需求量。物流中心仓库为众多的制造商服务，作为从不同制造商的产品的集中地。销售物流中心仓库为众多的客户服务，由于仓库贴近客户和市场，能迅速把市场和客户对产品的需求反馈工厂，使库存得到快速补充。物流中心仓库的类型是由产品的储存特性决定的。为特定制造商服务仓库——这种仓库一般必须坐落在生产工厂附近，产品从生产工厂转移到仓库，再从仓库将产品运送到客户。这类制造商一般情况下不建仓库，由物流公司选建。这种仓库的优点是为个别制造商专用，所以仓库的类型完全符合制造商产品的要求，因而具有较高的使用效率和良好质量保证。配送中心仓库——配送中心为一定区域的客户服务，因而配送中心选址应该位于该区域的物理重心，这样会使配送总的距离最短。配送中心可以为一个企业服务，也可以为多个企业服务，产品的种类往往很多。产品的流速较快，所以这种仓库的类型属于流通型。（2）库存管理原则库存是产品在物流中形成的停滞，起缓冲、调节和平衡作用，克服产品在生产与消费时间上的“间隔”，创造时间价值。库存管理包括仓库的库区规划，产品入库、出库、仓库质量和库存量的控制等管理活动。根据产品特征不同，库存管理的要求也不相同，在设计销售物流方案时应加以关注。库存管理业务流程的标准化——现代库存管理的作业流程有接货、保管、盘点、库内加工和发货。每个环节的业务范围和规则必须清楚而明确的设计，使其简便、清楚，具有可操作性。设计合理的库存控制方法——实行ABC分类管理，建立库存合理化的数学模型，应用预测技术正确估计产品的销售量；另外还要综合考虑各种因素，如降低库存总成本、减少流动资金、降低盘点误差、提高服务水平、防止缺货等。建立科学的库存管理系统——包括建立产品代码、实行条形码管理、库存预警和自动补货管理、流通加工管理、盘点作业管理、库存作业管理以及仓库维护和结算管理。（3）运输管理原则设计销售物流的运输方案时，要遵循整个运输系统的合理化和优化原则，但作为销售物流中的重要环节，运输在设计时应注意以下几点：运输方式——现代企业的运输方式有5种基本形式，即铁路运输、汽车运输、船舶运输、航空运输、管道运输。这5种运输形式各有自己的适用范围和优缺点，在选择时应根据运送产品的安全要求和运输费用，首先使运输合理化。不合理运输表现在以下几个方面：对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、过远运输、车船空载运输、无效运输。另外，在选择运输方式时要考虑自有运输资源和社会运输资源的合理运用，自运和委托各有自己的优缺点，未来发展趋势是委托运输。运输工具和装载技术的选择——在方案的设计中选择的运输工具要适合运输物品的运输保管要求。以公路运输为例，有各种运输车辆，如集装箱车、厢式车、敞篷车、平板车等等。选择的车型一要保证运输货物安全，二要保证运输货物无破损，三要保证运输成本低，四要保证运输的及时性。货物的装载技术要经过反复试验，确保货物在运输中不变形、不损坏，又能使车辆达到满仓满载，最大程度提高运输车辆的使用效率。多式联运与综合运输——综合运输也称多式联运，是指在运输中使用两种以上运输方式的组合。多式联运是优化运输的一种方法。如海——铁——公联运或海——公、海——铁、铁——公联运等。选择多式联运的方式时除了要以效率和成本作为主要因素外，还要考虑多式联运的协调性。现在有许多运输优化模型可供选用来解决运输合理性问题。如运输线路选择模型、运输组织优化模型、车辆调度模型、运输整合模型、复合运输选择模型等。运输流程设计——运输流程包括制单、托运手续、运输信息、应急方案等。制单是指制定物品的运单和交接单，也是承运的依据和计费的原始凭证，一经签订便具有法律效力。设计托运手续和交接过程要保证数量准确、质量完好。设计运输信息查询要简便实用。设计应急处理过程应注意交通事故处理、紧急抛锚处理和货物短缺处理。另外，还应有客户投诉的处理流程。现代运输管理系统——现代运输管理系统是集运输工具、运输技术和管理手段为一个整体，以计算机网络技术和IT为基础的信息化管理系统，它能提供各种运输信息供决策者参考使用。整个运输管理系统强调低成本、快速响应和高质量运输服务，根据运输物品的特征和要求，自动调度适配车辆，选择最佳的运输方式和线路，实现装卸自动化。可以设计多种形式的为特定客户服务的运输管理系统，满足客户的个性化要求。运输分包管理——为进一步降低运输成本，并保证运输服务质量，合理的整合社会运力资源也是重要方式。选择合适的运输分包商，加强运输分包管理。4.3某制造企业物流方案策划书4.3.1企业物流管理规划1）某企业物流管理系统总体规划（1）企业物流管理系统规划的意义该企业是大型国有企业，年生产产品品种上千，年产值达数十亿元。随着国内经济规模和发展水平的显著提高，特别是加入WTO以后，该企业将面临国内外市场更加激烈的竞争。提高该企业的现代化管理水平，改革企业的生产管理组织、供应和销售模式，增强该企业的国际竞争力和持续发展的能力，是企业迫切要解决的课题。进行企业物流管理规划，是解决上述课题的重要的途径。企业物流管理是指对企业的物流、信息流、资金流的计划、核查、调节、控制、分析的全过程。企业物流管理水平充分反映企业的综合势力和市场竞争能力。企业物流管理系统可以改善、提高企业的管理水平；可以降低物流费用，减少产品成本；可以缩短生产周期，加快资金周转；可以压缩库存，减少流动资金占用；可以及时反应生产动态，提高产品质量；可以建立完善的国内外营销网络，扩大产品的销售。（2）企业物流管理规划目标该企业物流管理总体规划的目标是：建立以物流管理技术为核心，计算机网络为纽带，集成供应物流、生产物流、销售物流、废弃回收物流为一体，使信息流、物流、资金流三流合一的现代化物流管理系统。（3）其物流管理系统总体规划框架根据物流管理系统总体规划的目标和企业物流管理的原理，总体规划有五个子规划组成。如图4－7、图4－8所示。2）该企业物流管理系统规划内容物流管理系统总体规划物流组织规划物流管理系统总体规划物流组织规划生产物流规划供应物流规划销售物流规划作用功能机构设置职责范围物流优化模式生产物流分析生产物流控制采购核查库存控制中转库控制供需平衡分析销售成本分析物流信息管理规划系统结构系统功能系统模块数据结构数据采集数据处理数据分析数据显示系统安全废弃物流规划图4-7总体规划框架图（1）规划后企业物流管理系统功能企业物流中枢管理机构对该企业物流有指挥、控制、核查、分析和协调的功能。①指挥功能。生产企业从原材料购入、运输、库存、搬运、加工、成品库、中转库、通过销售网点把产品运送到用户手中的过程，就是物质不断流动的过程。物流管理的指挥作用如下：第一，它参与对各种材料的采购、库存管理、生产计划和销售计划的审定。第二，协助各职能部门和各分厂执行生产命令、对生产过程中的运输、搬运、等待加工、库存和包装中的不合理现象和异常现象直接下达整改命令。第三，物流管理的指挥效果，最终体现在使企业的物流运作合理，即生产节奏流畅、不断缩短生产周期、不断降低成本、不断提高产品质量。物流中枢管理机构指挥、控制、核查、分析、协调总经理财务部质保部等物流中枢管理机构指挥、控制、核查、分析、协调总经理财务部质保部等制造部，供应部销售部、等数量管理质量管理时间管理成本管理库材料在制品库成品库中转库质量统计质量分析生产周期库存管理瓶颈分析标准成本资金分析投入产出产销分析信息管理②控制功能。物流管理的控制作用主要是对物流数量、物流质量、物流时间和物流成本计划在执行中产生的偏差进行调整和修正，生产计划执行中产生偏差是不可避免，把握计划量和实际量的偏差，并根据偏差发生的原因、类型、程度，提出处理意见，组织实施，把偏差控制在最小范围。控制的方法采用反馈式控制，通过信息流来控制物流。生产物流的控制的主要作用是保证生产任务和计划的顺利进行。第一，进行生产进度控制，物流管理部门在充分掌握成品库、中转库、立体库等库存基础上对生产计划进行生产数量审核，已有库存的就不再进行排产。第二，对物流的流入、流出、和物流量进行调整。使其严格按计划执行。第三，进行生产单位的在制品控制，包括静态控制和动态控制，占有量控制，实物控制和库存控制。③核查功能。物流的核查功能是物流管理所有功能实施的基础。物流核查是指对物流以及物流相关工作的检查和考核。第一，对库存物资的管理按规章制度进行检查考核，掌握所有各类库存物资状况。第二，对在制品进行清查盘点，掌握在制品的数量和质量。第三，对厂区和车间的设备布置进行检查，提出定置合理化建议。第四，对采购原材料、辅料、零配件数量，消耗数量，废品数量，在制品数量，成品库中转库的数量，销售数量等等进行清查。第五，对运输、搬运、包装、仓储状态进行核查，将核查结果上报公司和进行全厂通报，利于监督。④分析功能。物流管理的分析功能是在对物流的数量、质量、时间、和成本的核查和统计的基础上，采用数理分析技术，如层次分析法、特征要素法、散点图、直方图、曲线图，借助物流管理信息系统，描绘物流活动的实际特征。进行数量、质量、时间、成本等方面的分析。⑤协调功能。物流管理是一种横向管理，对企业物流进行全面管理，必然涉及企业的许多部门。对这些部门的物流过程进行核查和分析时所发现的问题，有些物流管理部门可以直接指挥和控制，有些问题则需要许多部门共同协助解决。不但在公司内部需要协调，而且在集团内部物流问题更需要协调，甚至可以协调到社会物流。合理的物流系统体现在物流过程的整体优化，对物流的各个环节进行优化，不一定保证整体物流优化，这时需要协调一些部门放弃局部利益而达到物流整体优化，善于协调是物流管理功能完善的表现。（2）企业物流管理系统管理的对象企业物流管理的对象是以下五大部分组成，即对物流的数量、物流的质量、物流的时间、物流的成本和物流的信息进行管理。①物流的数量管理。物流数量管理是第一位的，是物流管理最基础的工作。第一，它要求对企业物流从源头开始发生的数量，如供料厂商、供应数量、原材辅材库存数量、计划数量、投入数量、产出数量、在制品数量、半成品数量、零部件数量、废品数量和利废数量、售出和购入零部件数量、成品库的成品数量、中转库数量和中转库的成品数量、售出产品数量、投入资金数量、收回资金数量等等有关数量要掌握的非常准确，作到日清月结，帐、物、卡一致相符，清晰明确，利用计算机物流管理信息系统适时给出物流数量的准确统计的各种报表。第二，为了杜绝可能发生的漏洞，还要定期或不定期进行抽查、检查、核实，作到数量管理责任到人，激励机制和惩罚制度有机结合,对清查的多余物资提出处理意见。第三，在掌握准确物流数量的基础上，进行物流数量分析。在进行投入产出数量分析后，做出投入产出的分析报表，指出投入产出率的变动趋势，找出存在问题。第四，在供应物流的管理上，重点在材料库和辅材库的数量控制。第五，在生产物流的数量管理上，重点是在制品数量分析，以期量标准为依据，分析在制品变化规律，提出控制在制品数量的合理指标。第六，在销售物流数量的管理上，抓住产销率的分析，做好中转库、成品库的产品的数量控制，提出销售的薄弱环节。第七，废旧物品的数量要严格掌握，便于进行质量分析和提出回收计划。第八，物流的数量管理必须建立一系列的规章制度，各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作，以保证提供准确的物流数量信息，便于进行物流控制和领导决策。②物流的质量管理物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。首先，制定物流质量管理规范，要求员工在工作中，必须按照规范进行操作，将产成品在物流过程中的质量损失降至最低，同时物流管理部门严格按规范检查考核。其次，要做好物流质量分析；在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采用质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质保部处理；若属材质问题，提交供应部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严重的质量问题，做出责任分析，提交总经理。对质量问题的处理结果进行检查，检查结果通报全厂或上报总经理，并提出提高质量的意见和措施，供有关部门参照执行。对各库房加强质量管理，严格产品质量检验手续，杜绝假冒伪劣产品进入市场，非其产品退回库房。定期进行库有产品质量检查，作到送到用户手中的产品质量可靠。采取的管理手段是建立产品的计算机质量跟踪管理体系，物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术。③物流的时间管理物流的时间是指从原材料采购开始、到运输、投料备料、生产加工、搬运、库存、销售、产品送到用户手中的时间。缩短物流时间，意味着减少生产周期，加快资金流转，降低生产成本，其意义十分重大。物流的时间管理是对运输时间、库存时间、搬运时间、待加工时间、生产加工时间进行详细统计，分析出那些时间是不合理和不必要的，进而提出缩短这些时间的方法。第一，首先作好库存时间管理；制定合理库存量，记录物资在库时间，使物资在库时间最短，同时又能保证生产的持续不断的进行。第二，其次要详细的研究生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例，减少非加工制造时间如；搬运、待加工、查点数量等时间，避免运输中的交叉迂回，提高加工制造时间的比例。第三，最后应该努力发现生产中的瓶颈，提出解决生产中的瓶颈措施，缩短在制品的数量。制定物流时间管理的规章制度，物资在各工序滞留时间的期量标准，使物流平稳、有序、快速流动。④物流的成本管理。现行的企业成本财务管理中，没有物流成本项目。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分离出来，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、待加工成本、配送成本、管理成本、包装保养成本、采购销售成本以及物流基础设施的投资折旧等。⑤物流的信息管理物流信息先于物流发生之前，而止于物流结束之后。销售信息、定货合同信息、市场预测信息、库存信息等决定了生产计划的制定。随着生产计划信息的产生，发生了供应物流、生产物流、销售物流以及废旧物资回收物流。在生产物流发生之前，随着生产计划的制定，产生大量的原材料调拨单、在制品移动票等信息，随着这些信息的流动而产生如备料、切料、锻造、车磨等加工过程和各加工设备之间的物流，同时产生了描述加工和物流状态的信息，这些信息大部分依各种报表和台帐的形式出现。尤其是随着物流的流动，需要计算物流移动产生的费用，这些费用信息和描述物流状态的信息必须用计算机管理才能保证同步。对这些信息的采集、加工、整理、分析、发布以及信息权限的管理是物流信息管理的主要内容。计算机的物流管理信息系统把信息流、物流、资金流统一起来。以计算机网络为纽带，通过信息的传递使供应物流、生产物流、销售物流、和废旧回收物流有机结合起来。为了准确掌握中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步熔入社会物流网络奠定基础。（3）物流管理系统的管理范围企业物流管理是按照物流的观点来管理企业。企业物流管理有五大范围：供应物流范围、生产物流范围、销售物流范围、废旧回收物流范围、和物流信息管理范围。①供应物流管理范围（略）②生产物流管理范围。生产物流管理范围开始于原、辅材料的投入，止于成品仓库。物料随时间进程不断改变自己的实物形态和场所位置，物料处于加工、装配、储存、搬运、等待状态，生产物流管理的基本要求是作到生产物流的合理化。③销售物流管理范围。销售物流管理的范围开始于产品从成品库入库，止于产品送到用户手中。销售物流是企业物流与社会物流衔接点，并于销售系统密切结合。销售物流管理的基本要求是销售物流的合理化。④废弃物流管理范围。废旧物资是生产加工企业的必然产物，对废旧物资的回收和处理，不但可以给企业带来利益，而且可以保护环境。废旧物资的管理，是要详细掌握废旧物资的数量，分门别类加以统计，生产中的废品和积压物资尽量找出新的用途，加工产生的铁屑料头，加以回收处理，其他废旧物资，要研究加以利用，设立专人专帐专门管理，从而降低生产成本，增加企业的收益。⑤物流信息管理的范围。信息流和物流的联系如图4-9所示物流信息管理是指利用计算机、网络等先进的科学技术，采用系统的观点、数学的方法、和开发的物流信息管理软件、在计算机网络上对大量的、各种各样的物流信息进行快速、有效地管理。物流信息管理是企业物流管理系统的重要组成部分。（4）企业物流管理系统规划的实现方法企业物流系统的规划是一个复杂的系统工程，要保证规划系统的实现，需要有一套保证规划实现的方法。①物流管理组织的规划和建设建立合理的物流管理组织是物流管理成败的关键。建设物流组织必须注意三个因素：首先是物流管理组织的整体性——物流管理组织是企业进行物流管理的工具，其本质是领导和支配人力的机构，并且以整体性的人力集聚和实现管理目标为组织的信念，管理目标的实现，成绩的获得，不是单独个人能力的体现，而是整体智慧的结晶。其次是物流管理组织的实用性——管理组织体现了人群结合的体系和人群活动的模式，应创造一个最佳的组织内部环境，使组织内的每个成员能够发挥聪明才智，为实现物流管理的目标而奋斗。再次是物流管理组织的协调性——物流管理机构是由许多既相互分工、又相互作用的部门和个人组成的，物流管理的指挥、控制、核查，分析，协调，都涉及到人与人，部门与部门之间的协调和合作。物流管理组织规划的基本任务是：第一，按照企业物流管理系统的功能和管理目标的要求，进行物流组织设计，建立合理的物流组织结构。第二，按照物流管理的对象性质进行分工，确定物流管理组织内各层次和单位的职责范围。第三，根据物流组织内各层次和单位的职责，赋予与职责相对应的权利；给各级物流组织单位配备符合工作要求的管理人员。第四，物流组织中各层次、各单位的管理人员相互间的分工协作关系明确，建立畅通的信息交流渠道，避免业务交叉，多头管理。第五，对物流管理人员进行物流管理技术的培训和工作业绩的考核，建立激励和奖惩制度。第六，物流管理组织应具有自我进步的能力，能根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地改革组织结构和组织行为，促进物流组织的发展。②物流管理信息系统的规划和建设。其物流管理信息系统的规划是依信息工程方法论为指导思想，依总体数据规划为中心，遵循一套完整的“自顶向下规划和自底向上设计向结合”的方法，从规划、设计到建设都采用一套集成化的计算机辅助软件工具。规划的其物流管理信息系统的高层结构如图4－10所示，对图中每个模块采用事物分析的方法对其进行分解，以物流信息子系统的第一个模块为例，分厂数据模块包含15个单据的输入。图4-9物流与信息流联系图原材料投入日报生产计划原材料限额调拨单超限额领料单在制品调拨单厂外在制品调拨单原材料投入日报生产计划原材料限额调拨单超限额领料单在制品调拨单厂外在制品调拨单车间工段交付移动票外购生产零件验收单成品入库验收单自制成品零件入库调拨单自制成品零件出库调拨单材料调拨单数据输入本日输入查询分厂报表分厂查询物流管理信息系统物流信息子系统标准成本核算子系统系统维护子系统供应物流生产物流销售物流废旧回收物流工序分厂总厂3）物流管理系统规划的可行性规划的可行性是指规划在实施之前，对规划本身进行技术（可操作性）、财务（投资收益分析）、市场（提高竞争力）、社会（国家发展总目标）等方面进行评价和测算，找出规划实现的最优选择和决策。本规划是属于管理系统规划方面，其可行性分析不同于技术工程规划的可行性分析，因此，本规划主要从三个方面进行可行性分析：一是提出规划实施的步骤，制定近期规划和远期规划。二是提出该企业物流规划实现的方法，也就是保证规划实施的措施。三是物流管理系统规划实施的投资分析。(1)物流管理系统规划的实施步骤规划的物流管理系统实施应具有可操作性，即其规划的目标是可实现的。因此，在做好总体规划的基础上，提出总体规划的分步实施的措施，本课题组提出分二步实施的方案。即近期规划和远期规划方案。①第一步，近期规划方案首先，建设生产物流管理信息系统，使生产物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理计算机网络化。物流管理人员利用计算机终端，把物流管理所需的各种信息，迅速上传，经汇总分析，生成所需的各种报表，物流管理的各项决定下达到各分厂。其次，制定和完善物流管理的规章制度，库房的定期核查规定工作。再次，在销售物流和废弃物流上，近期规划的主要内容是：确定销售物流合理化的目标，明确销售物流合理化的途径，做销售物流的局部调研工作，制定销售物流合理化的工作计划。第四，进行物流成本的确定工作，提出物流成本的计算方法，借助物流管理信息系统的标准成本核算系统，计算各种物流成本，并对物流成本进行分析，提出降低物流成本的方法，定期提出物流成本分析报告，呈交总经理和有关单位。提出各种库房的计算机管理计划。②第二步，全面实现规划第一，组建公司的物流管理部，作为全面实施规划中所提出的物流管理各种功能的组织领导机构。要组建一个权责明确、具有前瞻性、协调性、制约性的物流部，划清物流部与其他职能部门的管理界限，健全物流部的组织管理层次，完善物流部的工作程序，制定物流部的各种核查标准，明确物流部的控制水平，确定物流部的工作方法。依照物流部的管理功能，设计物流部的管理部门。第二，实现销售物流系统的规划目标。销售物流合理化主要是指以下几个方向：一是中转库的库房布局合理化，在对全国多个中转库的库房布局状态全面分析的基础上，利用国内外的库房布局理论，提出库房布局的评价指标，对全国的中转库布局进行重新调整。二是建立依调整后的中转库为中心的销售网点的合理配送体系，配送体系合理化是销售物流合理化的具体体现，包括运输路线的优化，运输车辆的选择配载，适时配送等。三是规划和建立全国中转库的计算机库存管理信息系统，和销售部联网后，便于开展产品的电子销售——电子商务，开辟新的销售渠道和新的市场。第三，供应物流的合理化目前主要是指各种主料和辅料库的布局和库存合理化。选择合适的库存控制理论作好库存合理化，采用JIT的供应方式，即在ABC分类法的基础上，进行适时供应。全面实现库存管理的计算机化也是本阶段实现的目标。第四，废弃物流合理化不但能给企业带来直接的经济效益，而且也会产生社会效益——环境保护。首先对废旧物资产生的各个环节建立统计，分析产生废旧物资的原因。其次，建立废旧物资管理制度，作到专人专帐跟踪管理，提出压缩不合理废弃物流的指标，建议废弃物资新的出路用途。最终完善废弃物流的计算机管理系统。第五，物流管理信息系统，与供应部的计算机联网，与材料库和辅料库的计算机联网，与销售网点联网，与生产物流联网，完成其物流管理信息系统的建设。其物流管理信息系统将其生产物流、供应物流、销售物流、废弃物流集成为一体，将信息流、物流、资金流三流合一，通过这套计算机网络管理系统，完成其物流管理系统规划中所提出的任务。（2）企业物流管理系统规划实施的措施（3）规划实现的投资收益分析4.3.2物流管理系统组织规划方案1）前言（略）2）目前物流组织概况目前采用的是常见的直线职能制组织结构，由总经理统一领导经营管理部、人力资源部、制造部、财务部、质量保证部、技术中心、市场营销部、销售公司、物资供应公司和进出口公司等。这些部门都有自己的职责范围，同时承担一部分的物流活动。下面，我们用图4－11更加鲜明地表示分散在企业的独立的职能部门的物流活动。3）物流管理系统的组织规划（1）物流管理系统组织规划的原则系统效益原则：是指企业在物流管理中，要综合处理各种影响因素的关系，以最小的投入换取最大的产出。优化原则：优化是一个不断探索的过程，是指企业在物流管理的过程中，要不断认识发展变化的环境条件，不断变革更新企业物流管理的技术、方法和方式。标准化原则：是指在物流管理中，对于那些具有多样性、相关性的重复事物，通过特定的程序和形式，制定统一的标准，并组织贯彻执行。服务原则：是指企业在物流管理的全过程中，努力促使各级各类职工牢固树立服务观念，切实恪守职业道德，严格执行服务标准；通过文明、高效、优质的服务，加强分工体系的协同效应，外塑企业的良好形象，确保企业效益和社会效益同步提高。供应公司：供应公司：供应公司人员管理生产供应商的评价采购储备资金的控制采购价格管理采购档案、合同管理材料消耗标准制订物资的采购、运输、保管、发放制造部：生产计划的制定日常生产设备、能源管理新产品的生产组织生产计划协调、控制产品零部件的管理料段、毛坯的管理销售部门：市场调查、规划、细分销售、产销衔接计划编制销售收入、销售成本、销售费用、销售利润核算企业宣传、订货合同签定产成品库房管理用户服务所销产品发货托收物资搬运、库存控制、运输物资库房、在制品、产成品管理的指导、监督、检查、协调、考核物流系统全过程的信息管理出售、收购产品另配件的管理，废旧、核销产品的管理图4-11企业职能部门物流活动图同时，企业物流管理组织属于企业组织的一部分，它的规划还要遵循企业管理组织规划的一般原则：任务目标原则：物流组织机构的设置以企业物流将要实现的目标为出发点和归宿。分工协作原则：公司物流管理的部门与分散在其他部门中从事物流活动的部门专业分工与密切合作相统一。集权和分权相结合的原则：依据管理幅度、政令统一等组织原理及其具体条件确定权利的集散程度。稳定性和适应性相结合的原则：物流组织及物流组织结构既要保持相对稳定、又要随环境条件的变化适时适当地加以调整和改变。此外还有责权利相结合的原则，精干有效的原则等。（2）物流管理组织应具有的结构物流管理组织应当由进行日常物流业务的现场和作为职能部门的总公司的物流组织组成。下面我们给出一个物流系统管理的垂直结构图来说明企业应具有的物流管理组织结构，如图3－12所示。（3）物流管理组织的模式和组织机构设置的方法（略）（4）物流管理系统组织规划方案①近期规划（略）②远期规划。物流管理组织的第二步规划是物流管理组织规划中的重中之重。以职能原则为基础的管理结构——这种机构就是说企业的物流活动如采购、运输、仓储等活动分散在不同部门，物流管理机构将依附于企业的传统部门中的物流活动涉及到的物料流和信息流横向地协调起来。它是英美国家对于物流的理解，它强调的是物流管理的协调作用，强调的是物流的战略性。物流系统规划物流指挥、控制、核查、分析、协调采购原材料库存计划与控制用料管理生产计划与控制物流系统规划物流指挥、控制、核查、分析、协调采购原材料库存计划与控制用料管理生产计划与控制成品库存计划与控制订货处理与顾客服务回收计划与控制进货运输原材料仓储厂内运输在制品仓储发货运输成品仓储回收运输与仓储管理层控制层作业层非职能原则为基础的管理结构——这种结构是企业的物流管理部门是以仓储、生产或销售为中心按非职能原则设立的，由专门的物流部门对企业的物流活动进行管理、操作。这是日本对于物流的理解，它强调的是物流的操作性，强调的是构成物流的各项职能。在实施以非职能原则为基础的管理结构的同时，应尽快协助公司完善物资供应公司的供应物流工作，完善市场营销部和销售部的销售物流工作，同时在公司的生产部门中设置相应的物流管理接口部门,具体实施物流部部署的工作，如在分厂设置相应的科室负责分厂的物流管理工作，在车间设立物流管理员具体负责物流的基层业务工作，各库房管理员承担各库房的物流管理工作，以实现物流管理组织应具有的三层管理结构。4）物流管理系统组织规划方案的实施（1）物流管理系统组织规划实施可以依托的基础资源（略）（2）物流部的工作建议①物流管理部是企业物流工作协调中心，通过信息交流和具体协调，配合并参与各项物流工作，它的横向协调难度大，因此物流管理部横向协调功能的执行，必须制订明确、详细并体现效率的规章制度。②推广物流管理最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化。使“目视化”管理成为可能，降低入库、验收、清点、堆垛、抽验、出库等一系列存储作业的工作量，提高工作效率，减少人工成本。③制定物流改革方针。公司可以选择立体库、毛坯库为点，采取配送物流系统改革。在此基础上，逐步实行辅料、产成品的配送改革。内部配送要求按照各个分厂需要的物资品种数量和需要的时间、地点实行即时配送，它的目标是要在保证生产供应的前提下，尽量做到物资送到后的生产准备时间最短。④内部配送工作的开展。这项活动涉及到生产、供应部门，也就更加强调物流部的信息支持和协调作用。关于内部配送的实施也需要我们企业不断的探索和尝试。（3）物流管理系统组织规划实施的原则①渐进原则。为了避免大规模的企业组织变化带来的风险及操作管理方面的问题，我们采取了两步走的策略。②人本原则。物流组织变革中对人的因素第一。如果员工不转变观念，再合理的组织结构和流程设计也无法使物流管理真正发挥作用。公司要加大宣传力度，使全厂上下达到共识。③规范原则。提出在物流管理过程中的新的管理范围和规章制度，使其整个物流活动有章可循。④控制原则。物流工作的一体化需要管理层进行统一指挥，执行层给予积极配合，但管理层首先必须对下属有足够的控制能力。⑤灵活原则。随着内外部环境的变化和物流技术的发展，企业不同时期的物流管理模式会有所不同。物流管理模式要根据企业自身的特点和条件的变化适当的加以调整，实现其物流管理的目标。4.3.3生产物流系统方案1）本制造企业生产物流现状（1）制造企业生产物流物流方向厂外采购运进库存生产转换过程生产物流方向厂外采购运进库存生产转换过程生产车间中间库生产车间装配车间成品库出库信息流方向图4－13制造企业生产物流和信息流的示意图（3）生产物流合理化的基本要求生产物流和企业的生产是紧密相连的，要保证生产过程的顺利进行必须合理组织生产物流，保证物料供应和流动的畅通有序，为此生产物流应达到的基本要求是：①物流过程的连续性：就是物料在生产过程中的流转是连续不断的，始终处于转换运动状态之中消除或减少不合理的生产停留时间。②物流过程的单向性：消除或减少生产物流过程中的迂回往返运输。③物流过程的均衡性：生产物流的均衡性一方面是指生产过程中物料能够按计划进度有节奏的生产并在相同的时间间隔内生产出大致相同的产量，另一方面还指生产作业活动的同步性，即互相平行的生产环节的物流节奏同步进行，以及每一个环节的物流量流入与流出应平衡。④物流过程的计划性：计划性是指从物流合理化的角度来通盘统筹安排，将物流量从数量和时间上进行计划。⑤物流过程的准时性：物流活动应按计划的进度要求准时完成。⑥物流过程的经济性：应从生产物流的全过程考虑，使所有包装费、搬运费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费等项尽可能少。2）现公司生产系统概况（略）3）现生产物流现状分析6112236112233454滚动体图4-14X产品现状物流图（6）绘制物流量－距离图及其分析hacbdfeihacbdfeig—两单位之间距离所对应的等运输量，单位：公斤—两单位之间的运输量，单位：公斤—两单位之间距离所对应的等运输量，单位：公斤—所选单位对总数图4-15物流量——距离图从物流量－距离图，可以看出超过等运输量曲线以外的运输路线是不合理的。从本图上也可看出，钢板库与车保持架车间相距两公里以上，造成物料搬运的不合理和产品成本增加，而且加重厂内主干道的运输负荷。（7）物流时间及分析（略）（8）物流现场管理分析（略）4）企业生产物流系统方案企业物流系统的设计应是从企业现有的厂区平面布置出发，结合企业目前生产物流要求和未来发展的需要逐步地、分阶段地改进现有的企业的物流系统，不断实现企业物流系统的优化。（1）生产物流系统的初步设计对生产物流时间进行分析，非生产时间比重大，达到87%左右。为了减少这种非生产性的物流停滞时间，设计采取措施是：第一，应增加物料的移动活性，采用新的载运工具，如标准集装箱和运输车，尽可能减少移动前后的等待时间；第二，协同生产计划部门作好生产计划，充分利用现在的在制品，同时应减少生产中新的在制品的积压；第三，供应部门应做到直接送料到现场，不能因为缺少某种材料、工具等造成生产的停工和物料移动的停滞，避免物料流动时间长；第四，现场在制品严格实行定置管理，库房车间环境达到5S管理的要求，避免混串、丢失影响生产物流进度；第五，加强各级物流管理部门和参与人员的管理意识，尤其是现场物流管理人员的物流意识，牢固树立责任心和荣誉感，做到帐物卡一致，日清月结，不留死角；第六，对于故障率高的机器设备应有重点分阶段地进行更新改造。可以大大减少车间在制品数量积压和停留时间；第七，加强直供，减少供料过程中因点数、堆码等不必要的物流时间；第八，采用新的物流技术，如MRPⅡ和JIT等，将生产物流过程逐步分阶段和环节进行合理的物流量、流向、时间的控制。生产物流中的厂区平面布置和车间设备布置，是静态物流管理的范围。由物流量——距离图，找出超出等运输量曲线图以外的运输路线，加以研究。首先编制各车间、库房的非物流因素相关表，指出那些因生产关系、防火、安全等原因，厂房布置必须靠近和远离的单位，在具体设计布局时必须优先考虑；其次编制综合相关表，依据各单位间物流量的等级确定相对位置，设计出综合相关图；最后在做厂区平面布置的经济效益分析。这是一项系统工程，需公司统筹加以解决。（2）长远规划目标生产物流的合理化需要计算机物流管理信息系统的全力支持。目前正在开发的其物流管理信息系统，已迈出了关键的一步。借助于此系统，进一步运用各种物流管理技术，会使其物流管理迈上新的阶段。从其生产物流的厂区平面布置和现场管理分析看，应考虑调整厂区平面布置，使生产物流活动合理化。物流量较大的单位之间的距离应缩短，保证总体物料移动路线最短，降低物料搬运费用，比如钢板库应调整到靠近保持架分厂，其它供应量大的库房是否能设在用料单位的中心区，这应作为企业长远规划的一部分。此外，有的车间机床的布置不太合理，这造成了流量大的物料迂回移动，通道过窄，物品定置区域设计不合理等，应逐步按物流合理化的要求进行调整，同时对故障率较高且严重影响生产进度的机器设备进行更新改造，这可以大大提高车间现场物流速度，减少车间在制品库存量。缩短生产周期是物流工作的一个重要问题，按照上述分析物流时间的方法，按产品规格加以分析，找出生产物流中的不合理物流时间及产生原因，提出解决方法，协调各有关部门执行。库存优化问题是降低生产成本的一个非常重要的因素，物流部应把库存管理水平的不断提高作为工作的重点。这需要物流部加强对生产计划的审核，制订科学完善的库存管理制度，加强考核、检查。4.3.4供应物流、回收物流和销售物流方案1）供应物流管理方案（1）供应物流业务流程供应物流是指包括原材料等一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和物料发放及供料运输等为企业生产而进行的辅助活动。供应任务是由物资供应公司完成的。其基本职责是根据集团公司生产经营计划，负责集团公司一段时间内（如年、季、月）对原材料、辅助材料、备件、工具等物资的订货、采购、储备、用款、供应等工作。如图4－16所示。（2）物资供应库房管理分析加强物资库房管理是抓好物流源头管理的关键。对库存控制主要通过储备定额来限制。一方面，公司根据历年的物资储备资金占用情况和总消耗物资资金额，制定物资供应储备资金定额，另一方面，制定出各类物资的消耗定额，按实际消耗定额实行限额发料。物资供应公司所辖的库房包括原材料库房、料库房、还有化工库，燃煤库等。①辅料库房管理分析。辅料库房的物资管理目标是逐渐达到“采购一个口，保管一个库，管理一张网，监督一条链”。这种管理机制的核心是库存管理。为了实现集中供应、资源共享，公司上收了原各分厂的二级库房和各分厂的通用物资，建立了南北两个供应站和南北砂轮库，每个供应站存放附近生产部门所需各种辅料，实现定点发放、就近配送。这种库存模式有效防止了以前各自为政，多头采购，经常出现的一个分厂提出某物资的采购申请，而这种物资恰是另一分厂积压物资的混乱情况。据估算，两个供应站成立不到半年之内为公司节约物资费、重复采购费用及库存成本六、七百万元。成果显著。第一,物资储备量不合理。很多辅料辅材由于先前的多头管理，采购不合理造成了过剩严重。这些积压物资在供应站占用了相当大的库房面积，积压、报废及帐外物资百万元以上，占上收物资的40%左右。必需对全厂长期积压的物资进行整顿处理，把积压的物资以资金的形式回收，或变废为用或外销。第二,部分库房利用率低。由于公司加大压缩库存力度，而且有部分物资向零库存方向发展，加上总库大部分物资被供应站领走，现在的辅料总库面积利用率很低，尤其是电料库房、工具库房、仪器库房等空闲严重，利用率不足一半，可以考虑将它们并入其它库房集中管理或合并。第三，领供料物流路线有迂回。现在大部分的辅料物资购进厂后，先送至辅料总库待验，检验合格后，两个供应站再去总库领取各自申请的物资，运至供应站保管。从这种模式看来，供应站的地位在辅料总库之下，且流程中增加了许多不必要的运输环节和帐务报表。②原材料库房管理分析。原材料种类、规格简单，但数量巨大，其中的问题是：原材料成本巨大。企业成本构成中，制造成本是基础成本，原材料成本占制造成本的50%以上。物资物资供应公司零部件分工计划生产计划分厂需求制造部生产计划科生产分厂制定物资供应计划零件清单消耗定额供应商信息订货周期质、价要求质价科机电备件采购计划原材料采购计划辅材料采购计划签订采购合同合同台帐到货检验付款监督合格付清处理退货入库库房管理库存台帐已付清未付清催款欠款统计结束合同监督Y图4-16物资供应业务流程图：库房管理落后。库房管理中一个突出问题是盘点数量，台帐、报表基本上都是靠手工计算、制作。信息难以动态的准确的掌握，信息流不畅。（3）合理的供应物流方案①供应商的选择和物资运输。公司物流部确定具体的考核指标体系，使供应商的选择走向标准化。每种物资的采购尽量确定两家以上的供应商。合作中指标完成优秀的厂商应给予表彰，连续几年内做到圆满完成指标的在招标中应予以优先考虑，甚至可免检成为“合格供应厂商”。强调公平竞争招标，从维护公司自身利益上确保采购物资质量合格、价格合理、供应及时。指标体系应包括：财务状况指标每月产值、销售额、来往银行；运输情况指标供应商距离远近，配送能力等；产品质量指标厂商产品合格率、等级；供应商市场信誉指标。市场对厂商的反馈情况。运输，托运中损坏、丢失现象经常发生。如果是长途托运，应请供应商加强包装，保证物资在搬运过程中保持完好；辅料物资的水路运输尽量采用集装箱，既保证物资安全，又便于门到门运输。②物资采购计划的编制。物料管理的精髓是：不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件不呆料——不让不要用、不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积物料管理可有几个指标来评价：在企业采购过程中主要考虑以下几点：第一，保险储备定额。也称为缓冲存量，设置的目的是在特殊状况下，提供紧急之用的。以加权平均的方法来初步确定保险储备定额。加权平均法：保险储备天数计算出保险储备天数保险储备定额就可以依据下面公式求出：保险储备定额=平均每日需要量保险储备天数第二，订购前置时间。订购前置时间是指从下订购单给供料厂商到材料入库之间所经历的时间。订购前置时间通常包括：供料厂商选择时间；供料厂商备货时间；送到交货地点所需时间。在正常生产时间前备料是保证企业正常生产的根本。第三，订购种类及数量（略）③库房管理方案。仓库管理需依照规章制度接货、发货、保管物料，要求库内物料摆放规范，作到帐、物、卡、资金准确一致。第一，原材料的库房管理模式。原材料进厂后，直接送到所属库房的待验区，检验结果要在最快的时间内公布。合格的材料经检斤入库。对每一类型的材料应有总的记录以及放置货架或垛放区位的详细记录，并输入计算机辅助库房管理系统，以便于对原材料的信息及时反馈和查询。原材料的供应根据生产计划，按量供应，将生产所需的原材料送到下游各分厂，此过程要有详细的数据记录。第二，辅助材料库房管理模式。基本要点如下：合理的供应布局。库房是供应过程中的重要环节，理顺厂内各库房的关系及物资存量，才能保证物资供应工作高效有序地运行。入库检验要及时。物品摆放要整齐。将物资按其性质分成若干大类，对不同种类的物料要分类存放。物料摆放要求清洁整齐，常用的物资放在最易取到的架位上，不常用的物资可以放在架子的最底层或最靠里面的架子上。对于精密仪器，要注重保养，有条件的话放在柜子中更好。物流部应定期或不定期进行盘点。库房实行计算机辅助管理系统后，应做到计算机登记记录、卡、物保持一致，以便远程查询者所获得的信息是即时准确的。定期或不定期进行部分抽查盘点或清仓盘点。通过清仓盘点，可以对物资供应部门在物资订购、保管、发放、等方面给予改进参考和建议，不断提高物资管理水平，同时也对物资供应部门和分厂进行监督。对积压物资合理处理。提倡代保管方式。对于长期用量较大的原材料或辅材料，与长期合作的合格供应厂商进行协商，争取其在其厂内设立分库或代为保管产品。辅材的发放管理。辅材的供应本着方便快捷的原则，既能对物料的流量流向进行有效的控制，又能简化手续，不影响生产的正常进行。可以将领料工作移至分厂库房完成。由操作工人向分厂库房提出申请，将废旧物料送至分厂库房，以旧物资换取新材料。本厂年销耗物资额非常巨大，而这些物资用过之后仍有残值。经过维修后可再利用，或社会上有厂商收购节省了生产成本。2）废弃物流管理方案（1）废弃物流产生的来源废弃物流伴随供应、生产、销售物流过程，加强对废弃物资的利用，是成本压缩的重要环节。废弃物品的产生有以下渠道：①生产过程中的废弃物流。在产品的生产加工过程中所产生的边角余料、废品以及返工后无法修复的次品等废品产生的。第一，某部件生产加工过程中的废弃物流，如图4－17所示备料过程的废料。在备料过程中，由于原材料的质量问题如空心、表面有裂纹以及黑心等缺陷；在生产过程中由于生产工艺的特点，会产生不合尺寸的料段（如料首、料尾）、铁屑等废料。每月综合利用分厂能回收利用约100--150吨的废料段。在备料车间产生的另一种废弃物料为绑扎钢材用的废铁丝，每月约产生5--6吨。锻造过程的废料。锻造过程中，造成废品的原因有：钢材材质过硬，锻造时出现裂纹；生产工艺的问题或人工操作失误造成的废品；生产过程中产生的料芯等废料；铁屑及由于材质原因造成的废料。图4-17某部件生产加工过程废弃物流流程图车工过程的废料。在车加工过程中产生废弃物的可能有两种：一种是废品，另一种废弃物为废铁屑。磨工过程。磨工过程中产生废品的原因有因工、因料或前工序废品。经返工合格，就可向下工序移动，否则只能作为废品处理。第二，某零件生产过程的废料物流，如图4－18所示。废料主要产生于以下生产过程：校直加工过程。生产过程需要对原材料进行校直，有的料材无法拉直必须将此部分截除；另外还存在钢材表面有裂纹或钢材有空心部分；料质太硬等都会导致这个过程中产生废品。拔丝加工过程。有的钢材需要将经过酸洗后进行棒料表皮除锈加工，即拔丝加工，在此过程中产生的废弃物为铁屑。图4-18某零件生产过程的废弃物流荒车加工过程。对原材料钢棒进行表面处理，统一直径尺寸，经加工后的钢棒就可以进行机器的自动加工，此过程产生的废品为铁屑。车滚加工过程。对钢棒进行车加工时按照尺寸自动切断，加工形成滚子所要求的大致形状。在此生产过程中的出现废品有；材质原因产生的废品、不合尺寸的料头、加工过程中产生的铁屑。磨滚加工生产过程。对滚子的形状进行细致的加工，使之符合生产要求，在此过程中产生的废品分类处理，重量达到一两以上的可作为生产套圈的原材料，不能再利用的送到其炼钢厂回炉。第三，保持架生产过程中的废弃物流。保持架生产分两种类型：车保和压保，下面分别就两种不同生产工艺的保持架生产过程中的废弃物流流程进行分析。首先，车保。在车保的生产过程中，由于要求精度较高，而设备的精度又不够高，同时又加之一些人为的原因，在这个生产过程中，废品率很高。如图4－19所示：铸铜粗车细车镗孔去毛刺废品铸铜粗车细车镗孔去毛刺废品不合格品不合格品不合格品铜屑铜屑铜屑废品废品处理报废报废报废返工合格返工合格返工合格铸铜：在此工序中产生废品的原因是多样的，因设备、因人或因料都会引起铸造缺陷，如铜表面有“砂眼”，尺寸不符合要求等现象，此类废品直接在保持架分厂重新回炉冶炼。粗车：这个工序中将铸造后的铜进行表面处理，将表皮车光，此过程中会产生铜屑和因尺寸不符合标准而产生的不合格品，次品经过返工能合乎标准的继续使用，其余经过利废与铜屑一起回炉。细车：此工序中对在制品进行精细加工，使其表面变光，同时尺寸更加精确，在此过程中产生的次品，返工后能用的继续使用，其余与加工剩下的铜屑一起回炉。镗口：此工序中将在制品按照生产的具体要求，进行镗口，此过程中会因为尺寸不合要求或具体的加工不符合生产工艺而产生废品，同时还会伴随由大量的铜屑，这些废弃物一起回炉。去毛刺：这是车保的最后一道工序，此工序将在制品的毛刺去除，是保持架的表面光滑。此过程中仍有废品产生，如将工艺中特意留有的倒角锉掉，就成为不能挽救的废品，只能回炉重炼。炼铜过程：铜屑回炉过程中，会有大量的铜灰产生，这部分废弃物可用来与生产厂家交换紫铜板，具有很大的利用价值。其次，压保（略）②设备维修的废料。机器在生产过程中会产生必要的损耗，辅材供应的目的是为了保证正常的生产，对机器设备进行保养和及时的维修更换，维修过程中更换一些零部件；而在供应过程中实行以旧换新，就会产生一定量的废料，其中部分为废钢铁，对这些废弃物料的合理使用，能够降低由于机器维修、保养而产生的成本。③成品库存中产生的废品产成品在库中因保养不当或材质原因以及其他原因，造成的产品生锈损坏等现象，就需要根据其损坏状况进行分类，拆装后投入到不同的生产物流过程中，进行重加工、装配。④加工产生的料渣如在备料、锻造、车加工等生产过程中产生的废铁屑，都属于因加工产生的废弃物，属废弃物流中合理产生的。废钢材仍存在着很大的价值，是企业效益的另一源泉，因此对这部分废弃物流的合理处理具有重大的意义。⑤辅料供应而出现的废旧辅材料供应中回收的废旧品是属于机器、设备的自然损耗而产生的，其出现是合理的，但目前还没有把这部分物料纳入正规的管理中来，能否合理的利用这部分物料，是废弃回收物流的关键所在。⑥外来原因产生的废品在企业的经营活动中存在各种各样的风险，如投产后客户突然撤销合同，或客户根本没有支付货款的能力，往往造成再制品在流动过程中停止再生产，作为积压品或废品退出正常的生产物流。⑦材质原因产生的废品由于原材料材质原因产生的废品存在与各个生产过程中，占废品总数的相当大的比例。例如由于钢材材质太硬，会造成锻造过程中，钢材出现裂缝的现象，使原材料在锻造过程中以废品的物流形式退出生产物流。⑧操作失误产生的废品产品的精度要求提高，而机器设备的精度不能满足要求，会导致大量的废品产生。而有一些生产过程，加工完全靠人工操作，不免会出现由于操作失误造成的废品。⑨搬运中产生的废品由于生产过程中需要经过多个环节，各生产工序的生产场所之间有一定的距离。在搬运过程中由于保管不当，责任落实不明确等原因就会造成对在制品的散落、损伤，造成废品的产生或在制品的遗失。（2）废弃物流分析该企业对废弃物资的回收和利用都十分重视，并且成立了专门的部门对废弃物资进行系统管理，在生产中业已取得的良好经济效益，这其中还存在一些不足之处：①废弃物资的回收虽然作为一个独立的部门进行管理，但没有上升到物流的理论高度，也没有作为物流的一个分支来进行管理，与目前物流管理一体化的系统脱节。同时整体员工对物流的认识程度还不够高，对废弃物流更是缺乏正确的认识。在对废弃物资的回收过程中，没有对其进行考核、监控的体系。②对废弃物资的管理不当，造成了废弃物资的流失。由于对废弃物资的回收没有牵扯到各分厂的根本利益，导致大量的废钢铁不送到综合利用分厂的废料堆，甚至有些废钢铁扔到垃圾堆里，作为垃圾送到厂外。③部分废弃物资在管理过程中没有建帐，厂方无法控制或监控这部分物资的数量及回收状况造成了废弃物资本不该有的大量的流失，给其厂带来了很大的经济损失。④废弃回收过程中，大多数工作需手工完成，如对铁屑的筛选以及对废弃料头的分拣分类，工作效率极低，造成废弃物资运转速度慢，同时一些分厂不经检斤，也不经任何手续，在废料堆场乱倒铁屑，综合利用分厂堆存场地不足，难以避免堆存混乱的现象。⑤对供应物流中回收的废旧物料没有合理的管理，各供应部门各为其政，领料制度不统一，不是所有的库房都实行以旧换新制度，废旧物资回收工作没有落到实处。⑥保持架分厂的车保加工车间所用原材料主要为铜，自行回收铜屑炼铜，但此过程没有严格的数量控制。（3）废弃物流回收管理方案生产过程中的废弃物流和非生产过程中的废物流，应分别采取不同的措施加以管理。其中因为生产过程中的废弃物流资金价值较高，对有效的降低产品成本具有更加重要的意义，所以以生产过程中的废弃物流为重点，非生产过程中的废弃物流为辅助，切实做到企业的物资滴水不漏，使所有的废弃物资都能得到合理的控制。①生产过程中的废弃物流回收管理方案第一，备料过程中的废弃物流管理模式。原材料在投入生产前首先经过检斤，在料段送到下一工序前，也要进行检斤，备料分厂每月将废料段和铁屑的重量分类报到物流部。第二，生产过程中的废弃物流管理模式。在制品投入生产都要经过严格的控制，为了保证物料在生产过程中不流失，对物料的流向进行跟踪控制的同时，数量重量同时控制，并结合废弃物料的重量实行考核。第三，综合利用分厂的合理管理模式。综合利用分厂要对各分厂的废弃物资检验（检斤）、开票，并每月向物流部汇报对废弃物资的回收、再利用情况、废弃物资的存量、销售量及对特种钢厂的供应量，以便于物流部监控、调节。第四，物流部在废弃物流管理中的作用。物流部应对废弃物流的全过程实行监控管理，同时各环节的具体管理落实到专人，对于各环节的废弃回收状况，各分厂应及时汇报给物流部，由物流部根据生产实际进行考核。②非生产过程中的废弃回收物流管理方案第一，机加工生产分厂的废弃物流管理模式。虽然机加工生产与产品生产过程不尽相似，但废旧物流的流动与生产相似，此部分废弃物流的管理参照生产过程中的废弃物流管理。第二，辅助材料供应中产生的废弃物流管理模式。辅助材料供应采取以旧换新，废旧的物资送到供应站或库房，对于非钢铁类的由各供应站或库房进行利废或维修，钢铁类的废弃物资送到综合利用分厂统一处理，入废料库前需检斤，综合利用分厂必须有严格的帐面记录，与实物相对应。第三，库存及销售过程中的废弃物流管理模式。产品在库存或由于销售带来的搬运、运输、配送等过程中产生的废弃物，根据问题找出原因，减少不必要的损失，并上报上级部门。3）销售物流管理方案（1）产销平衡分析生产和销售的协调发生在各个层次，产销之间的主要联系表现在以下几个方面：①每个品种的销售和生产。约六千多个品种的产品，在生产和销售中，就存在着很多难以控制的因素，容易造成产大于销的局面。不同品种的产品有不同的需求对象，其需求量也有很大的差别,在生产中要注意对不同产品数量的控制，同时要注意市场动向，避免由于客户需求变化导致生产出的产品闲置，给企业带来巨大的损失。②销售预测的可靠性。生产计划的制定取决于客户签订的合同和对市场的预测。对于市场预测主要根据经验，而没有进行科学的预测，使积压现象常常出现。采用科学预测要根据前期销售额数据，要注意两个问题，一是销售额的准确性，精确的数据是准确预测的首要条件；二是科学的预测方法的采用，在准确数据基础上，采用适合本产品的科学预测方法，才能对企业的生产进行正确的指导。③产销的双向性。市场需求是各种各样的，对企业来说完全是一种纯粹的外部变量，企业不应该不加选择的迎合。针对其生产特点和产品的市场需求，在任何情况下都必须进行广泛的双向性协调。强调双向的作业性协调，意味着既不能无视市场需求盲目生产，也不能跟市场后面完全由市场决定生产。④库存控制。库存量是产销协调的的转折点，它是对的产销的结构性协调。库存量能够直接反映产品产量与销量之间的联系，采用动态的管理使企业能够及时了解库存的状况，来指导生产。建议其对所有成品库、分库及各销售网点，实行网络物流通信系统，由总部控制，对各销售网点的产品实行流通、调拨等协调工作，同时能直接掌握产品的销售量，做到及时对市场预测，降低因外界因素给企业带来的风险。⑤市场调研及预测（略）（2）合理销售物流方案①销售物流的中转库现状分析。目前拥有40个中转库和分库，分布在全国28个省、自治区、直辖市，担负了60%的销售任务，今年一至十一月份累计出库金额五亿九千万。中转库的建立保证了销售部门货物的及时供给，使销售渠道得以畅通。第一，中转库应以中转储备为主要目的，中转库以大批量中转配送为主，应当是大批进货，切块发货。目前对中转库的定位存在一定问题，从设置上看，中转库是随销售网点同时建立的。中转库在有些地区过于集中，有些地区过于稀疏，缺乏整体布局。例如，华东销售公司在山东的中转库情况，于1995年建立济南中转库，1998年建立烟台中转库，1999年建立淄博中转库。在上海和无锡均建立了中转库，且相距不过百公里。中转库分布不均，产生很多问题。第二，中转库的库存增大。中转库的主要任务是向销售网点提供货物，这就要求中转库根据市场预测，即时备好销售网点所需的货物。而在实际运行中，不适应销售网点的要求，即当地市场对某种型号产品的需求大于预测时，这时中转库就不能满足销售网点的需求；而如果当地对某种型号产品的需求小于预测时，这时就会造成积压。另一方面，中转库作为库房，其本身也具有存储性，而且为了对销售网点及时供货，为了克服目前的发货方式、运输形式等因素，必需存在一个时间提前量，这无形中又增加了库存量。第三，中转库分布不均，将严重影响销售信息的反馈。中转库在一地区数量过多，形成不了规模，不能承担换货、退货服务，使服务渠道不畅通，甚至发生断路。某些服务直接由成品库来承担，无论从时间还是从空间上都不能满足客户的要求，甚至发生非其产品退货的尴尬情况。另外，中转库的建立如不能充分发挥它的作用，这本身也是一种浪费。因为中转库的运做需要一定的经费来维持。如库房租金、人力费、气电水费、差旅费、交通费、保险和杂费等。基于以上种种原因，有必要重新考虑中转库的布局设置问题，充分发挥它的作用，更好地服务于广大客户。②建立枢纽型中转库第一，建立枢纽型中转库的必要性。由于工厂的特殊地理位置，其产品一般都要经过很长的路程送到客户手中，即使在正常情况下，从成品库发货到我国中部城市客户或中转库至少需要20天，另外，目前各中转库、分库、客户是平行关系，产品都是以辐射的形式向外发货物，很难保证货物进行批量运输，也很难保证运输质量，造成货损、货差，甚至长时间收不到货，严重影响了其服务质量。现只有一个成品库，而且库房面积有限，设备不足，对于每日大量的进出库货物，尤其是日益增长的小批量发货，已使成品库长时间处于超负荷运行状态，这势必造成对成品库工作质量的潜在威胁。第二，建立枢纽型中转库方案。枢纽型中转库的物流信息系统。物流信息系统可以提供成品库，各中转库、销售网点销售业务的各个环节处理和管理，包含有销售、库存、应收帐、总帐和报表、市场、运输以及售后服务等等。如从销售业务方面的各种销售方式出发，它能很好地处理批发、零售（有定单和无定单）、协议销售、代销、经销、赊销等多种结算方式，并对复杂、多变的销售业务流程实现多方位控制，如：业务单据经常会出现修改、作废、违约、失效、退货、换货等情况。可以实现库存和财务的实时核算，特别是对销售网点、客户的应收帐管理。枢纽型中转库的运输方式。我国各种运输方式都得到了长足的发展。公路运输以其快捷性、方便性已被广大用户所接受。海运方面，随着集装箱运输的发展，改变了传统的杂件货运输的不利因素，并随着多式联运的发展，使货物门到门运得以实现，充分保证了发货人、收货人的利益。长途海运费率较铁路费率低很多，但是，海运集装箱分为二十尺和四十尺两种，为了充分利用箱载量，必须加大每次发货量，以保证单位重量运费最低。枢纽型中转库的作用。建立枢纽型中转库，是在原有中转库的基础上扩大规模，加强功能。它在形式上是成品库的外延，可以形成干线运输，也就是在一定时间内，通往某一地区的货物形成集中化运输。形成集散地，这样可以解决：长距离、小批量运输所带来的诸多问题。可延长销售渠道，加大产品覆盖面。通过集中库存，可使企业实现低库存，可以解放出大量资金，改善财务状态，降低成本。可以形成信息主渠道。可以增强了发货的机动性，减少库存，枢纽型中转库的选址设计。枢纽型中转库的任务是向所在地区的用户供应货物，它的选址既要考虑到用户的距离、集货渠道的距离、实际交通状况，又要考虑时间、费用和经济效益等因素。从设置枢纽型中转库的目的及以上各因素考虑,首先应该在华东的上海和华南的广州建立枢纽型中转库。以上海为代表的长江三角洲和以广州为代表的珠江三角洲经济比较发达，以往资料显示，这两地区销售量呈逐年上升趋势。另外，它们有广阔的腹地，前景十分可观，而且两地作为大型港口城市，还可以充分发挥海运的优势。其次应该在重庆建立枢纽型中转库,重庆是我国中西部的中心城市,周边地区工业较发达,对产品需求量较大,而且相对于公司成品库距离较远,建立枢纽型中转库,可以增强对中西部供货的机动性.在取得了这三个枢纽型中转库成功经验后,结合新的市场形式变化,将北方某个中转库扩大为枢纽型中转库.到那时,枢纽型中转库的格局将能满足市场的要求.③在中心枢纽库建立配送中心第一，配送中心的重要作用。为了使枢纽型中转库的货物及时运到中转库、分库、销售网点，必须建立配送中心。配送作用主要表现为：以完善送货及整个物流系统。配送环节处于支线运输，灵活性、适应性、服务性都较强。配送方式可以经济地发货。它采取将各种型号产品配齐集中起来向用户发货和将多个用户小批量货物集中在一起进行发货等方式，以充分发挥物流的经济效益。可以简化手续，方便用户。以前用户提货,无论是普通箱还是铁路集装箱,都需要派专人同铁路部门进行联系,有时还要长时间等候.而通过配送,用户可以不出厂门,便能收到所需货物。可以提高供应保证程度。用户因缺货而影响生产的风险减少了。配送一般采用公路汽车运输,服务距离相对较短,而且配送计划已事先制定,服务对象和服务目的都比较明确,因此运输质量较传统运输方式得到很大的提高。第二，配送运载工具的确定。配送原则上应该采用公路运输，但在某些特殊情况下：用户急需，在配送中心运力不足或配送路线不合适时，离中转库距离较远，这时可以采取其它运输形式作为补偿。如航空、或快递，但这必须是在配送中心的具体计划中进行的，也就是要充分保证收货单位的各种要求。第三，配送路线的合理。配送路线的合理性对配送速度、成本、效益影响很大，采用科学的合理的方法来确定配送路线，是配送活动中非常重要的一项工作。4.4工业物流方案设计应用案例工业企业物流方案设计，应当遵循物流方案设计原则，运用物流方案设计技术，按照物流方案设计程序进行。但工业物流方案相当复杂，本节用实际案例说明如何进行工业物流方案的设计。本案例是由某大型工业企业与某物流企业合作完成的。由双方组成的工业物流方案项目组共同设计此企业物流方案，属于合作物流模式。本案例说明了如何进行企业物流方案设计，又给出了企业物流方案设计的最终结果。4.4.1总论1）公司甲—公司乙物流合作的必要性（1）公司甲—公司乙物流合作背景现代物流在生产制造企业中是“第三利润的源泉”，其提高效率，降低成本的作用已经得到各国生产销售企业的公认。发达国家对于企业物流的研究和运作起步较早，现在已经发展到供应链物流阶段。我国引入物流时间不长，但已取得长足的进步。海尔物流在海尔企业中起到的作用有目共睹，现在海尔物流也在积极寻求合适的第三方物流服务商。我国汽车制造企业如长汽、上汽等都在积极推进物流管理，并已取得实质性的进展。其组建的第三方物流公司正在按现代化物流管理的要求，有效地运作管理物流业务，提高企业生产效率和产品竞争力。公司乙清楚地认识到本公司物流存在的问题，邀请具有丰富物流管理理论和实践经验，具有实力的物流公司甲对公司乙的物流进行诊断，提出整合公司乙物流资源的模式，设计其物流运作方案。（2）公司乙物流现状公司乙物流可分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大部分。生产物流指原材料和零部件进入车间后，由生产流程和工艺流程所决定的物流，生产物流目前比较先进，MRPII的应用使公司乙生产物流提升到一定高度，保证了产品的质量和生产效率。其他三部分物流相对落后，阻碍了公司乙生产力的进一步提高。公司乙的供应物流、生产物流和销售物流，彼此间相互独立，缺少有效的沟通和联络，由所属子公司分别管理，各子公司对自己的供应物流和销售物流进行分段管理，即把销售物流和供应物流切成若干段，各自为政，且运作模式落后，管理粗放，导致物流资源和人力资源得不到充分合理的利用，物流成本居高不下，服务质量不高，极大地影响了公司乙产品的竞争力。在公司乙回收物流中，废旧物料主要是来源于汽车、航空、机电等几个部门，基本上是由各部自行处理，缺少统一的指挥和调度，综利公司没有起到职能作用，无法控制各子公司的废料回收及销售，废旧物料的再利用和增值也无法实现，无形中给企业造成很大的浪费。（3）公司乙物流存在的问题公司乙现有的物流模式落后于公司乙的发展现状，目前的分段管理模式使物流渠道不畅，管理方式复杂；公司乙没有统一的物流管理部门，对集团物流资源和生产资料不能进行合理配置，效率不高，成本居高不下。供应仓储未实行规模化管理，管理技术落后，没有实行信息化的条码管理，各供应商在公司乙周围设置若干个小仓库，纷纷向生产线上供应零件，管理杂乱，效率低下。运输管理不规范，；物流平台太小，在全国未形成健全的物流网络，致使物流成本过高；本公司的运输资源得不到充分利用，社会上的运输资源用得过多，造成浪费。在回收物流方面，各子公司自行处理造成对废料回收管理的失控。各子公司无力对废旧物资加工利