项目管理内容核心知识领域课件

第三讲项目管理内容：核心知识领域项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理第三讲项目管理内容：核心知识领域1一、项目管理知识体系项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。一、项目管理知识体系项目管理专业资质21、美国项目管理协会PMP按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,简称PMBOK),如下图:1、美国项目管理协会PMP按照美国项目管理协会的3项目管理框架项目干系人的需要和期望

项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功项目管理框架项目干系项目管理整合人力资沟通风险采购范4项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商等。知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。

项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人5

项目管理的四大核心知识领域

项目范围管理(ProjectScopeManagement)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(ProjectTimeManagement)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(ProjectCostManagement)：项目资源规划、项目预算管理。项目质量管理(ProjectQualityManagement)：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。项目管理的四大核心知识领域6辅助知识领域项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理：根据项目需要从项目组织外部获得和购买产品和服务；项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和应对。辅助知识领域7项目管理知识领域时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理知识领域时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力82、项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意图2、项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理应用9二、项目范围管理

项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标，必须开展一系列的工作，这些必须开展的项目工作内容就构成了一个项目的工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围所进行的管理和控制。二、项目范围管理项目组织要想成功地完成一个项目，10（一）项目范围管理过程和内容●启动—授权开始项目或项目的某一阶段。●范围计划编制—编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。●范围界定—依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。●范围核实—对项目范围进行正式的认可。●范围变更控制—控制项目范围的变更。（一）项目范围管理过程和内容11（二）工作分解结构（ＷＢＳ）ＷＢＳ（WorkBreakdownStructure）将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。ＷＢＳ按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但ＷＢＳ的形式并不限于“树”状，还有多种形式。（二）工作分解结构（ＷＢＳ）12１、ＷＢＳ的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；ＷＢＳ的基本目的：将项目产品、项目过程和项目组织——这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果；项目规模大、复杂、难控制——分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。１、ＷＢＳ的潜在哲理13WBS举例：轮船建造项目分解WBS举例：轮船建造项目分解142、WBS分解的一般步骤（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作包工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行、进行“多少”。2、WBS分解的一般步骤15WBS举例：公路桥项目分解WBS举例：公路桥项目分解163、WBS分解的原则功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目3、WBS分解的原则174、WBS分解注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最底层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动4、WBS分解注意事项185、案例讨论假设你现在有30万元现金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中可能涉及的工作进行分解。一5、案例讨论19三、项目时间管理

项目时间管理是为确保项目按时完成对所需要的各个过程活动进行的管理。它的目的在于保证按时完成项目，合理分配资源发挥最佳工作效率。

三、项目时间管理项目时间管理是为确保项目按时完成20(一)时间管理的过程和内容

1.工作界定—为完成各种项目的可交付成果确定必须进行的各项具体活动。2.工作排序—识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作的先后顺序进行安排。3.工作持续时间的估算—对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。4.编制进度计划—根据项目工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。5.进度计划控制—对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。(一)时间管理的过程和内容21（二）项目进度计划的确定

1、进度计划的表达方式(1)线条图

水平图表（甘特图）

垂直图表（时间-距离图、速度图：S型曲线）(2)网络图双代号时标确定单目标单代号标时非确定多目标局部单位综合（二）项目进度计划的确定

1、进度计划的表达方式局部22●甘特图（横道图）

甘特图由美国亨利·甘特于1917年前后发明，用于车间日常工作安排。甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。甘特图以横线表示项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动。优点：简单、明了、直观、易于编制不足：静态联系、不能反映复杂关系●甘特图（横道图）23甘特图甘特图24初设图A图B图C1招A招B招C施A施B施C交A交B交C2345678910111213单代号网络图初设图A图B图C1招A招B招C施A施B施C交A交B交C2342512345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2注：A=1的意思是活动A的历时时间为1天双代号网络图12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H262、计划过程工期计划

计划名称

编制时间

计划形式用途

设计准备

横道图

目标控制进度规划

设计准备

横道图

规划性总进度计划

设计阶段横道.网络图

控制性实施性计划设计施工

执行性

网络图

粗

细2、计划过程工期计划计划名称编制时间计划形式用途设273、计划系统业主的计划系统前期工作计划项目总进度计划项目年度计划可行性研究计划设计任务书初设工作进度计划工程项目一览表总进度计划投资计划年度分配表项目进度平衡表年度竣工投产交付使用计划年度建设资金和设备平衡计划3、计划系统业主的计划系统前期工作计划项目总进度计划项目年度28监理方的计划系统总进度、总进度分解计划、子项目进度计划进度控制工作制度、进度控制风险分析设计方的计划系统准备工作计划、设计总进度计划设计工作分专业进度计划施工方的计划系统准备工作计划、总进度计划、单位工程进度计划分部分项工作进度计划监理方的计划系统29（三）网络计划技术（三）网络计划技术301、网络计划技术的特点将项目中的各工作组成了一个有机整体，能全面而明确的反映各工作之间相互制约和依赖的关系能进行各种时间参数的计算可抓住项目中的关键工作重点控制，确保项目目标的实现可以综合反映进度、投资（成本）、资源之间的关系，统筹全局进行计划管理便于优化、调整、取得好、快、省的全面效果能够利用计算机绘图、计算和动态管理不如线条图直观明了（时标网络可弥补其不足）1、网络计划技术的特点将项目中的各工作组成了一个有机整体，能31

2、网络图

（1）网络图的构成

网络图主要由三个部分组成，即工序（工作或活动）、事件和路线。工序事件路线

一条路线的长度（又称之为工期）等于该线路上各项工序的作业时间之和。

2、网络图

（1）网络图的构成网络图主要由三个部分组成，32（2）网络图的类型

双代号

事件序号最早结束时间最早开始时间工作持续时间ij活动描述事件序号双代号网络图的表示方法（2）网络图的类型双代号事件序号最早结最早开工作持续时间33双代号网络图示例11h4h5h2h部件检查零件加工243零件修理床身和工作台研合双代号网络图的表示方法双代号网络图示例11h4h5h2h部件检查零件加工243零件34单代号网络图活动序号活动描述最早开始时间最早结束始时间工期估计部件检查41零件加工5零件修理6床身和工作台研合7单代号网络图单代号网络图活动活动描述最早开最早结束始时间工期部件435（3）绘制网络图的步骤（双代号）

第一步：找出所有从节点1开始的活动。画出它们结束的节点，并在节点1与他们的每一个结束节点之间画一条箭线。将活动字母代号或名称写在相应的箭线上方，历时估算写在箭线的下方。第二步：继续从左至右绘制网络图，寻找分叉点与交会点。第三步：继续绘制网络图，直到图中包括了所有的活动。双代号网络图中所有的箭头应该指向右方，不应 当有箭线交叉。（3）绘制网络图的步骤（双代号）36（4）常见的依赖关系完成—开始（F-S）

”从”活动必须在“到”活动开始前完成；开始—开始（S-S）

”从”活动必须在“到”活动开始前开始；完成—完成（F-F）

”从”活动必须在“到”活动完成前完成；开始—完成（S-F）

”从”活动必须在“到”活动完成前开始。（4）常见的依赖关系373.关键路径法（CPM）一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路经，并且有最少的浮动时间或时差。浮动时间或时差是指一项活动在不耽误后继活动或项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度。项目管理内容核心知识领域38关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间延迟；反映了项目完成的最短时间。

关键路径的特点它是项目整个过程中最长的路径；39例题路径1A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天路径2B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天路径3C-G-I-J长度=3+6+2+3=14天由于关键路径是整个网络图中最长的路径， 故路径2，即B-E-H-J是项目的关键路径12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2例题12345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=40持续时间是对一项工作规定的从开始到完成的时间，它的长短与该工作的工作量及进行该工作的资源（人工、设备、费用）投入量有关，与该工作的工艺或技术要求等其它因素也有关。所以，工作持续时间的确定是非常重要的。他关系到整个进度计划及其它的计划。常用的方法有两种定额计算法经验估算法（四）活动时间估算（持续时间）持续时间是对一项工作规定的从开始到完成的时间，它的长短与该工41定额计算法

根据劳动定额、预算定额、操作方法、工作工程量、投入的资源量（工人数、机械台数和材料量等）进行计算。经验估算法

根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法。定额计算法421.进度控制的监测系统与偏差识别（实际进度与计划进度的比较）进度实施系统进度偏差识别进度调整系统数据采集、处理进度跟踪、检查（跟踪、检查进度实际执行情况）进度是否偏差是否(五)进度控制1.进度控制的监测系统与偏差识别（实际进度与计划进度的比较）432、进度拖延原因分析及措施(1)进度拖延原因分析

●

工期及相关计划的失误●边界条件的变化●管理过程中的失误(2)解决进度拖延的措施

●增加资源投入,如劳动力、材料和设备

●重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中）●减少工作范围●改善工器具及设备，提高劳动生产率●将部分任务转移（如分包）●将前后顺序的工作改为平行工作●将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的工作合并）2、进度拖延原因分析及措施(1)进度拖延原因分析44四、项目费用管理

费用管理是在批准的预算条件下，确保项目保质按时完成。主要包括：

▲编制资源计划—通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。▲费用估算—编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。▲费用预算—将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。▲费用控制—努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。四、项目费用管理45费用管理的技术与方法

费用分解结构将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。S曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。

挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。费用管理的技术与方法46（一）资源计划项目目标的实现消耗资源短缺性价值性构成成本资源计划涉及什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计对应起来。（一）资源计划项目目标消耗资源短缺性价值性构成成本资471.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：包括项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的、是项目资源计划所必须掌握的，特别的数据描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。1.资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS482.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：—在履行组织的其他单元；—顾问；—职业或技术协会；选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡型等。2.资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最49头脑风暴法目的在于产生尽可能多的观点所有的观点都必须被记录下来鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评头脑风暴法50（二）费用估计费用估计是指预计完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值。当项目在一定约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作时间通常是与减少工作的直接费用相联系的，相反，追加费用将缩短项目工作的时间。因此，在费用估计的过程中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。（二）费用估计费用估计是指预计完成项目各工作所需资源（人、材51项目费用构成项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费

项目费用构成项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合52工作进度与成本（费用）的关系所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高工作进度与成本（费用）的关系所谓的项目531.费用估计主要依赖的资料工作分解结构WBS资源需求计划：即资源计划安排结果。资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果不知道某种资源的实际价格，就应该对此价格作出估计。工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应。1.费用估计主要依赖的资料工作分解结构WBS542.费用估计的工具和方法类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比，以估计当期项目的费用。参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息，模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。2.费用估计的工具和方法类比估计法：通常是与原有的类似已执55（1）从下向上的估计法（示意图）从下向上估计法：估计进度估计资源估计费用（1）从下向上的估计法（示意图）从下向上估计法：56（2）从上往下估计法（示意图）从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标（2）从上往下估计法（示意图）从上向下估计法：57（3）费用估计示例生日晚会700意外开支40晚晏440娱乐220蛋糕80饮料50清洗30做菜280音响20灯光布置50室内布置50VCD光碟100食品20凉菜50热菜230餐具10蔬菜类80海鲜类100其他类100（3）费用估计示例生日晚会700意外开支40晚晏440娱乐2583.费用估计的基本结果（费用估计文件）项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响，其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：—工作估计范围描述，通常是依赖于WBC作为参考—对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的—各种所作假设的说明—指出估计结果的有效范围3.费用估计的基本结果（费用估计文件）项目的费用估计：描述59（三）费用预算费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线费用预算可以分为以下三部分：—直接人工费用预算—辅助服务费用预算—采购物品费用预算费用预算依赖的主要数据包括：—费用估计—工作分解结构—项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线（三）费用预算费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得60（四）费用控制费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目成本管理和费用控制的依据。费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。（四）费用控制费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相611.费用控制的内容费用控制的内容—监控费用执行情况以确定与计划的偏差—确保所有发生的变化被准确记录在费用线上—避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上—股东权益改变的各种信息费用控制还包括：寻找费用向正反两方面变化的原因，同时考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。1.费用控制的内容费用控制的内容622.费用控制的依据费用曲线实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是间接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。2.费用控制的依据费用曲线633.费用控制的方法与技术费用控制改变系统：费用线改变的基本步骤—文书工作、跟踪系统及调整系统费用的改变应该与其他控制系统相协调。实施的度量：挣值分析法（最常用的分析方法）。确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正误差。附加的计划：不可预见的各种情况要求在项目实施过程中对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：项目管理软件和电子表格跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。3.费用控制的方法与技术费用控制改变系统：费用线改变的基本644.挣值法（盈值法）挣值方法：对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法（1）挣值方法的三个基本参数△计划工作量的预算费用（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）。—BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时（或费用）。4.挣值法（盈值法）挣值方法：对项目进度和费用进行综合控制65△已完成工作量的实际费用（ACWP:ActualCostforWorkPerformed）。—ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP=已完成工作量×预算单位费用△已完工作量的预算成本（BCWP,BudgetedCostforWorkPerformed）。—BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（EarnedValue）。—BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量×预算定额△已完成工作量的实际费用（ACWP:ActualCost66（2）挣值方法的四个评价指标△费用偏差（CostVariance-CV）:CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP—当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工（或费用）超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，表示有节余或效率高。△进度偏差（ScheduleVariance-SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：SV=BCWP-BCWS—当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。（2）挣值方法的四个评价指标△费用偏差（CostVaria67△费用执行指数（CostPerformedIndex-CPI）:CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。CPI=BCWP/ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI=1表示实际费用与预算费用吻合△进度执行指数（SchedulePerformedIndex-SPI）:SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS当SPI＞1表示进度提前当SPI＜1表示进主延误SPI=1表示实际进度等于计划进度△费用执行指数（CostPerformedIndex-C68挣值分析法（练习）某项目计划工期为40周，预算成本为50万元。在项目进行到19周时，项目经理列出了前18周（包含第18周）的项目状态数据如下：截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%；截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本为28万元；截至项目状态日期，项目的计划成本为26万元。问题：1.确定截至项目状态日期时项目的BCWP2.预测项目结束时的总成本3.对该项目在进度和费用控制方面情况的执行状况进行分析4.项目经理在检查超支时发现，有一项任务G还没有实施，但为G任任务已经支付了材料费4万元；另整个K任务的材料费3万元（为均匀支付）已经支出，但K任务在状态日期完成的工作量为60%。请根据这一信息再次预测项目结束时的总成本。挣值分析法（练习）某项目计划工期为40周，预69挣值分析法（答案）预算总投资（40周）=50万元1.18周末BCWP=50万﹡50%=25万ACWP=28万BCWS=26万2.EAC=28+(50-25)﹡28/25=56万3CV=25-28=-3费用超支SV=25-26=-1进度拖后4.ACWP’=28-4-3﹡60%=22.2万EAC’=22.2+（50-25）﹡22.2/25=50﹡22.2/25=44.4万挣值分析法（答案）预算总投资（40周）=50万元70（4）费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC（EstimateAtCompletion）：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用：—EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计通常用于过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效，或者由于条件的改变原有的假设不再适用。—EAC=实际支出+剩余的预算适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类惟的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考（4）费用控制的结果修订费用估计71时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本BCWP(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本(BCWS)实际完成工作的实际成本ACWP(实际开支)实际值预测值时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本BCWP(72

五、项目质量管理项目质量计划项目质量保证项目质量控制

五、项目质量管理项目质量计划73（一）质量与项目质量管理1、质量的概念

我国国家标准GB/T1900-2000对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。质量不仅指产品，质量也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。美国质量管理学家朱兰（J·Juran）认为：质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。（一）质量与项目质量管理1、质量的概念74

质量概念的延伸

•质量的主体是产品、体系、项目或过程，质量的客体是顾客和其他相关方•质量的关注点是一组固有的特性，而不是赋予的特性•质量是满足要求的程度•质量的动态性•质量的相对性

质量概念的延伸752、质量的特性质量特性是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。

•内在质量特性：产品的性能、特性、强度、精度等；

•外在质量特性：产品外形、包装、装潢、色泽、味道等；

•经济质量特性：产品的寿命、成本、、价格、营运维护费用等；•

商业质量特性：产品的保质期、保修期、售后服务水平等；

•环保质量特性：产品对于环保方面的贡献或对环境的污染等方面的特性。2、质量的特性763、质量管理

国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是： ——在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。3、质量管理771)质量方针

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。它体现了该组织的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客做出的承诺。质量方针是总方针的组成部分，由最高管理者批准。1)质量方针782)质量管理体系

质量管理体系是指“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。质量管理体系的各组成部分是相互关联的，质量管理体系的内容要以满足质量目标的需要为准，质量管理体系是实施质量方针和目标的管理体系。质量管理体系在项目内外发挥着不同的作用，对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。2)质量管理体系794、项目质量管理——项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管理和项目产出物的质量管理。4、项目质量管理80项目质量管理的过程和内容包括：质量计划编制—确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证—定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；质量控制—确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。项目质量管理的过程和内容包括：81全面质量管理

国际标准化组织的定义：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。

•全员性（全员参与质量管理的特性）

•全过程性（认真管理好质量形成的全过程）•全要素性（认真管理好质量所涉及的各个要素）全面质量管理82项目质量管理理念目的是使用户满意：用户满意是检验和衡量质量优劣的基本尺度核心是质量保障：质量是干出来的不是检验出来的责任是全体团队成员：质量管理必须坚持“三全管理”（全员性、全过程性和全要素性）关键是不断监控和改进：质量管理必须坚持PDCA（计划、执行、检查、处理）循环（戴明循环）项目质量管理理念83

PDCA模式（戴明循环）:P(plan)---过程的策划D(do)---过程的实施C(check)---过程的检查A(action)---过程的处置PDCA计划执行检查处理PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA原有水平上升到新水平PDCA模式（戴明循环）:PDCA计划执行检查处844、ISO9000质量管理体系(1) ISO9000标准简介国际标准化组织(ISO)于1987年发布了通用的ISO9000《质量管理和质量保证》标准，该系列标准得到了国际社会和国际组织的认可和采用，已成为世界各国共同遵守的工作规范。此后又不断地对其进行补充、完善、修订，在2000年底前发布了2000版ISO9000标准。随着ISO9000的发布和修订，我国及时、等同地采用此标准，发布了GB/T1900：2000版标准。

4、ISO9000质量管理体系(1) ISO985•2000版标准包括：1)GB/T19000表述质量管理体系基础知识，并规定质量管理体系术语。2)GB/T19001规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和适用的法规要求的产品能力，目的在于增进顾客满意。3)GB/T19004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。其目的是组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。4)GB/T19011提供审核质量和环境体系指南。

•2000版标准包括：86•GB/T19000—2000标准有以下特点：1)标准的结构与内容能更好地适用于所有产品类别、不同规模和各种类型的组织。2)强调质量管理体的有效性和效率，引导组织关注顾客和其他相关方、产品与过程，而不仅仅是程序文件与记录。3)对标准要求的适用性进行了更加科学与明确的规定，在满足标准要求的途径与方法方面，提倡组织在确保有效性的前提下，可以根据自身经营管理的特点做出不同的选择，给予组织更多的灵活性。4)标准中增加了质量管理八项原则，便于从理念和思路上理解标准的要求。•GB/T19000—2000标准有以下特点：875)采用“过程方法”的结构，同时体现了组织管理的一般原理，有助于组织结合自身的特点采用标准来建立质量管理体系，并重视有效性的改进与效率的提高。6)更加强调最高管理者的作用，包括对建立和持续改进质量管理体系的承诺，确保顾客的需求和期望得到满足，制定质量方针和质量目标并确保得到落实，确保所需的资源。7)将顾客和其他相关方满意或不满意信息的监视作为评价质量管理体系业绩的一种重要手段，强调要以顾客为关注焦点。8)突出了“持续改进是提高质量管理体系有效性和效率的重要手段。9)概念明确，语言通俗，易于理解。10)对文件化的要求更加灵活，强调文件应能够为过程带来增值，记录只是证据的一种形式。11)强调GB/T19001作为要求性的标准和GB/T19004作为指南性的标准的协调一致性，有利于组织的业绩的持续改进。12)提高了与环境管理体系标准等其他管理体系标准的相容性。5)采用“过程方法”的结构，同时体现了组织管理的一般原理，有88ISO10006

ISO10006是由国际标准化组织于1997年12月发布的，文件的全称是：《质量管理——项目质量管理指南》。文件分两部分，第一部分是主文件部分，另有三个附件。主文件部分核心包括三个方面：其一，该标准所涉及的范围和所引用的标准及相关定义；其二，有关项目特征的说明；其三，项目管理的质量规定。第二部分是主要内容，包括了九大知识领域各方面质量保障与质量控制方面的规定。ISO10006ISO10006是由国际标895、项目质量管理原则

(1)满足顾客和项目利益相关者的需求应清楚地理解顾客和项目利益相关者的需求，并在项目实施过程中重视和满足这些需求。当顾客与项目利益相关者之间的需求发生矛盾时，应优先考虑顾客的需求。矛盾的解决方法应得到顾客的同意。在整个项目实施过程中，应始终注意项目利益相关者需求的变更5、项目质量管理原则(1)满足顾客和项目利益相关者的需求90(2)规定项目过程、所有者及其职责和权限项目是通过一系列的过程来实现的，因此，要规定、协调和综合过程的相互配合关系，明确划分其职责和权限。(3)注重过程质量和项目交付物质量，以满足项目目标ISO9000标准提供了一系列与过程和产品有关的质量实践，如文件编制、审核和过程控制等，这些均有助于满足项目目标。(2)规定项目过程、所有者及其职责和权限91(4)管理者对营造项目质量环境负责营造项目质量环境的途径和方法包括：提供有助于项目目标的组织结构和支持；根据数据和实际信息做出决策；为进展评价做好准备并对质量开展进展评价；全体人员共同参与实现项目过程和产品的质量；与分承包方和其他组织建立相互受益的关系。(5)管理者对持续改进负责

持续改进是永恒的追求、永恒的目标、永恒的活动。(4)管理者对营造项目质量环境负责92

（二）项目质量计划

1、质量计划的作用1)质量计划可以作为一种工具。2)编制并执行质量计划，有利于实现规定的质量目标和全面、经济地完成分合同的要求。3)质量计划编制过程实际上是各项管理和技术工作协调的过程，这将有助于提高管理效能。4)质量计划可作为质量审核、评定、监督的依据。

（二）项目质量计划

1、质量计划的作用1)质量计划可以932、质量计划的一般要求1)在编制质量计划时应处理好与质量手册、质量管理体系、质量策划的关系。2)当一个组织的质量管理体系已经建立并有效运行的，质量计划仅需涉及与项目有关的那些活动。3)为满足顾客期望，应对项目或产出物的质量特性、功能、进行识别、分类、衡量，以便明确目标值。4)应明确质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配。5)保证质量计划与现行文件在要求上的一致性。6)质量计划应由项目组织的技术负责人主持，由质量、技术、工艺、设计、采购等有关人员参加制7)质量计划应尽可能简明并便于操作。2、质量计划的一般要求1)在编制质量计划时应处理好与质量手册943、质量计划的内容（1）合同评审。计划应指明项目的特定要求是何时、如何以及由谁来进行评审。（2）设计控制。计划应引用合适的标准、法规、规范、规程要求，指明何时、如何以及由谁来进行控制。（3）采购。指明重要物品从哪里采购，以及相关的质量要求；用于评价、选择和控制供应商的方法；对采购物品如何检验。（4）过程控制。指明如何控制项目各过程以满足规定的要求。（5）不合格品的控制。指明如何标识和控制不合格品。（6）纠正和预防措施。为避免不合格品的重复出现，应指明针对项目的预防和纠正措施以及跟踪活动。（7）质量记录的控制。指明记录采用的方式；如何满足记录的清晰度、存贮、处置和保密性要求；规定记录保存时间及由谁保存。（8）质量审核。指明所进行的质量审核的性质和范围，以及如何使用审核结果以纠正和预防影响项目的不良因素的重复出现。3、质量计划的内容（1）合同评审。计划应指明项目的特定要求954、项目质量计划编制方法

(1)收益/成本分析质量计划编制过程必须考虑收益/成本之间的平衡。项目各项活动及产出物要符合质量要求，既能使用户满意，又能降低成本。质量管理追求的是收益高于成本。成本是一项综合性的消耗指标，它与产值、收入、利润等经济指标密切相关。成本支出水平是项目管理水平的体现。通过成本收益分析，可以有效揭示成本与其他经济指标的关系。如分析产值与质量的关系，可知：质量提高可以降低返工率或减少残次品，这就意味着有效总产量增加，使单位成本降低。4、项目质量计划编制方法(1)收益/成本分析96(2)制定基准计划利用其他项目实际的或计划的项目质量计划，作为新项目质量计划的比照对象，从而制定出新项目的质量计划。(3)流程图流程图是将项目全部实施过程，按其内在逻辑关系通过箭线勾画出来，可针对流程中质量的关键环节和薄弱环节进行分析。

(2)制定基准计划971)因果关系图1)因果关系图982)流程图

项目管理内容核心知识领域99(4)试验设计

试验设是一种统计方法，它有助于识在多种变量何种变量对项目成果影响最大，从而找出影响项目质量的关键因素，有利于项目质量计划的编制。常用的试验设计方法有对分法、均分法和0.618法等。(4)试验设计1005、项目质量成本分析

成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这三者之间存在互相制约的关系，提高质量可能增加成本，缩短工期可能提高成本。质量成本包括为了预防质量问题发生而采取相应措施支付的费用，以及质量问题发生后采取相应措施的费用。前者叫质量保障成本，后者叫质量故障成本。5、项目质量成本分析成本、质量、工期是项目101

质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。质量越低，故障成本越大，反之，质量越高，故障成本越低。质量故障成本随质量的提高而下降，质量保障成本随质量提升而提高。质量总成本随质量的提高而下降，但降到中间某一点时，又开始抬升，使总成本加大。如下图：0费用低高质量a.质量故障成本b.质量保障成本c.质量总成本质量成本之间的关系图质量总成本由质量故障成本和质量保障成本组成。质量越102

质量成本报告政策和目标的依据，并作为支持质量改进的有力凭证。质量成本报告的主要内容：1）提出全部质量成本总额及其构成的主要项目。2）提出由于质量缺陷而造成损失的项目与预算成本比较基数的偏差。3）对质量成本进行详细分析。

质量成本报告103

（三）项目质量保证1、质量保证

质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证定义的关键词是“信任”质量保证是通过提供证据表明能满足质量要求，从而使人们对这种能力产生信任，根据目的不同可将质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。

（三）项目质量保证1、质量保证质量保证是质104项目质量保证项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足明确的、隐含的质量要求的信任。质量保证是在项目实施过程中进行的全部有计划、有系统的活动，贯穿于项目实施的全过程。项目质量保证1052、质量数据采集方法

1)采集数据要有明确的目的在质量管理中，采集数据必须要有明确的目的。目的不同，采集的方法和内容也不同。按采集目的，可将数据分为三种：

•分析用数据

•管理用数据•检验用数据2、质量数据采集方法1)采集数据要有明确的目的106

2)简单随机抽样简单随机抽样也叫完全随机抽样。就是从总体中不加任何分组、分类、排队等，完全随机抽取，使总体中每一个个体都有被抽取的同等机会。注意不要将随机抽样理解为“随意抽样”和“胡乱抽样”。2)简单随机抽样107

3)分层随机抽样分层随机抽样就是将总体按其属性特征分为若干类型或层，然后在类型或层中随机抽取样本。这种抽样方法取得的样本具有较好的代表性，误差也小。3)分层随机抽样108

4)系统抽样系统抽样就是每间隔一定时间或空间，从总体抽取的样品作为样本。这种方法适用于流水生产线取样，一般多用于工序质量控制。4)系统抽样1093、质量保证的依据1)项目质量管理计划质量计划编制的结果是质量管理计划，它为项目提出质量控制、质量保证和质量提高方面的措施。2)项目实际质量的度量结果对项目各项质量活动进行测量、测试，然后将这种实际质量的度量结果与质量标准进行对比分析，以便更好地控制质量。3)项目质量工作说明项目质量工作说明是指对项目质量管理具体工作的说明，以及对项目质量保证与控制方法的说明。3、质量保证的依据1104、质量保证的方法与技术凡是用于编制质量计划的方法均可用于质量保证。质量审核是确定质量活动和顷结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的、有系统的、独立的检查。质量审核是一个大的概念，它包括：质量管理体系审核、产品质量审核、过程质量审核、服务质量审核和内部质量审核等。4、质量保证的方法与技术111（四）项目质量控制1、项目质量控制的基本概念2、项目质量要求3、质量信息4、随机抽样的基本方法5、质量控制原理及工具6、质量偏差的趋势和原因（四）项目质量控制1、项目质量控制的基本概念112

1、项目质量控制的基本概念

项目质量控制就是对项目的实施情况进行监督、检查和测量，并将项目实施结果与事先制定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准，找出存在的偏差，分析偏差形成的原因的一系列活动。项目质量控制贯穿于项目实施的全过程。在进行质量控制时，应搞清下列概念的差别：预防和检查

预防是为了将错误排除在过程之外;

检查是将错误排除在送达客户之前。偶然因素和系统因素偏差和控制线

1、项目质量控制的基本概念项1132、项目质量要求

项目质量要求既包括对项目最终交付物的质量要求，又包括对项目中间交付物的质量要求。对于项目中间交付物的质量要求应该是尽可能的详细和具体。项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履行的需求或期望。明示的要求一般是指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是过合同、标准、规范、图纸、技术文件等所做出的明文规定。隐含的要求一般是指非合同环境(即市场环境)中，用户未提出或未提出明确要求，而由项目组织通过市场调研进行识别的要求或需要。2、项目质量要求项目质量要求既包括对项1143、质量信息

1）质量信息在项目质量管理中的作用(1)为质量方面的决策提供依据。(2)为控制项目质量提供依据。

(3)为监督和考核质量活动提供依据。

3、质量信息1）质量信息在项目质量管理中的作用115

2）质量信息的要求(1)准确。质量信息必须能够准确反映实际情况，才能正确的做出决断。虚假的或不正确的信息不仅没有作用，反而会起反作用。(2)及时。质量信息的价值往往随时间的推移而变动。如果能够将质量信息及时而迅速地反映出来，反馈过去，就有可能避免一次质量事故而减少损失。否则，就会贻误时机，造成损失。(3)全面、系统。质量信息应当全面、系统地反映项目质量管理活动，这样才能掌控项目质量变化的规律，及时采取预防措施。

1164、质量控制原理及工具(1)质量控制原理质量控制的原理是根据项目目标和质量要求，对项目实施过程的质量进行监督、检查，发现偏差及时仅反馈，采取纠正措施，使工作按既定目标和计划进行。质量控制原理也可称为质量控制的三步曲：确立标准；衡量成效；纠正偏差。4、质量控制原理及工具(1)质量控制原理1171)确立标准或目标。如果没有标准或目标，就没有衡量实际工作情况的根据，就无法进行控制工作。标准可以有多种多样，可以是定量的，也可以是定性的。控制是为实现标准或目标为中心的。2)衡量成效。通常在工作完成之后或告一段落后进行。但在工作进程中，必须加强监督、检查，及时获得有关信息。3)纠正偏差。将实际测量结果与标准或目标相比较，弄清楚是否发生了偏差以及偏差的性质、程度和原因，采取相应的措施纠正偏差。1)确立标准或目标。如果没有标准或目标，就没118(2)质量控制的工具1)排列图排列图又称帕累特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体。排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个矩形和一条曲线构成。一般左侧纵坐标表示频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数；右侧的纵坐标表示频率，也就是各种影响质量因素在整个诸因素中的百分比；横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小。(2)质量控制的工具119

1202)因果分析图因果分析图又称鱼剌图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。应用此方法时可召开会议，由组织者、管理者和操作者共同参加，根据质量问题存在的主要因素去一步一步地寻找产生的原因，然后再制定相应对策予以改进。2)因果分析图1213)直方图直方图是将收集到的质量数据，按一定要求加以整理和分层，然后再进行频数统计，并绘制成由若干直方图形组成的质量分布图。直方图是一个坐标图，横坐标表示质量特性(如尺寸、强度)，纵坐标表示频数或频率，还有若干直方块组成的图形，每个直方块底边长度即产品质量特性的取值范围，直方块的高度即落在这个质量特性值范围内的产品有多少。直方图可描述质量频数分布范围和特征。3)直方图122项目管理内容核心知识领域1234)控制图控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图表，用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。图上一般有三条线，上面一条虚线叫上控制线，用UCL表示；下面一条虚线叫下控制线，用LCL表示；中间一条实线叫中心线，用CL表示。4)控制图124

1255)散布图散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。散布图由一个横坐标X和纵坐标Y构成，根据测得数据画出坐标点，进行相关性分析。5)散布图126项目管理内容核心知识领域1276)分层法分层法又称分类法和分组法。分层法就是把收集到的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集到的数据归成一类，从而使杂乱无章的数据和质量问题系统化、条理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施。分层法经常同质量管理中的其他方法一起使用，如分层排列图、分层直方图等。6)分层法1287)调查表调查表又称统计调查分析表，就是用图表、表格统计项目执行过程中发生的各种数据，并对统计数据进行粗略地分析。这种方法能将收集的数据，通过表格的形式列出来，使数据呈现的问题系统化、简明化，故便于分析使用。7)调查表1295、质量偏差的趋势和原因当我们进行质量检查，测得质量数据后，需要将所测数据与质量标准和控制水平进行比较时，我们就可以度量质量偏差了。度量质量偏差是为了进行偏差分析，其结果可能是偏差超出了允许的范围，也可能是偏差虽未超过允许范围，但其发展下去有可能超过允许范围。如果己经超过允许范围，应立即分析原因，采取相应措施予以纠正；如果是向不利趋势发展，也应分析原因，采取预防措施，使生产处于稳定状态。

5、质量偏差的趋势和原因当我们进行质量检查，测130产生质量偏差的原因可归纳为以下几点：(1)人人的思想素质、责任心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响项目质量。因此，要狠抓人的工作质量，充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。避免因责任心不强、工作马虎、不按操作规程作业等原因，产生质量偏差。(2)机械设备所采用的机械设备在生产上适用、性能可靠、使用安全、操作和维修方便。合理使用机械设备，正确地进行操作，是保证项目质量的重要环节。机械设备维修、保养不良也是产生质量偏差的原因之一。要注意当进行大量连续性作业时，机具磨损、温度升高时，可能产生规律的偏差。

产生质量偏差的原因可归纳为以下几点：131(3)材料、零部件、构配件材料、零部件、构配件的质量要符合有关标准和设计的要求，要加强检查、验收，严把质量关。要注意不同批、不同厂家的材料、零部件、构配件在质量上会存在差异。(4)工艺、方法工艺流程、技术方案、检测手段、操作方法均应符合标准、规范、规程要求是有利于质量控制的。(5)环境影响项目质量的环境因素很多，有技术环境、劳动环境和自然环境等。(3)材料、零部件、构配件132

第三讲项目管理内容：核心知识领域项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理第三讲项目管理内容：核心知识领域133一、项目管理知识体系项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。一、项目管理知识体系项目管理专业资质1341、美国项目管理协会PMP按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,简称PMBOK),如下图:1、美国项目管理协会PMP按照美国项目管理协会的135项目管理框架项目干系人的需要和期望

项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功项目管理框架项目干系项目管理整合人力资沟通风险采购范136项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人员、顾客、供应商等。知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。

项目干系人：参与项目活动影响的人，包括发起人、项目组、协助人137

项目管理的四大核心知识领域

项目范围管理(ProjectScopeManagement)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(ProjectTimeManagement)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(ProjectCostManagement)：项目资源规划、项目预算管理。项目质量管理(ProjectQualityManagement)：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。项目管理的四大核心知识领域138辅助知识领域项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理：根据项目需要从项目组织外部获得和购买产品和服务；项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和应对。辅助知识领域139项目管理知识领域时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理知识领域时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力1402、项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意图2、项目管理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理应用141二、项目范围管理

项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标，必须开展一系列的工作，这些必须开展的项目工作内容就构成了一个项目的工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围所进行的管理和控制。二、项目范围管理项目组织要想成功地完成一个项目，142（一）项目范围管理过程和内容●启动—授权开始项目或项目的某一阶段。●范围计划编制—编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。●范围界定—依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。●范围核实—对项目范围进行正式的认可。●范围变更控制—控制项目范围的变更。（一）项目范围管理过程和内容143（二）工作分解结构（ＷＢＳ）ＷＢＳ（WorkBreakdownStructure）将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。ＷＢＳ按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但ＷＢＳ的形式并不限于“树”状，还有多种形式。（二）工作分解结构（ＷＢＳ）144１、ＷＢＳ的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；ＷＢＳ的基本目的：将项目产品、项目过程和项目组织——这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果；项目规模大、复杂、难控制——分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。１、ＷＢＳ的潜在哲理145WBS举例：轮船建造项目分解WBS举例：轮船建造项目分解1462、WBS分解的一般步骤（1）总项目（2）子项目或主体工作任务（3）主要工作任务（4）次要工作任务（5）小工作任务或工作包工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行、进行“多少”。2、WBS分解的一般步骤147WBS举例：公路桥项目分解WBS举例：公路桥项目分解1483、WBS分解的原则功能或技术：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组