企业团队建设管理

22/22当前文档修改密码：8362839从就餐座位看团队建设管理某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识。平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机;如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展;另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。团队是组织一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。丰田的管理经验近几年，我感觉到一个比较大的问题就是我们的企业家在接受西方文化时很顺畅，但是在实施的时候，无论是企业家本人还是他的员工都没有幸福感。文化这种东西其实在很大程度上是融合的，而不是一个谁先进或者谁落后的问题。所以从前年开始，我和白立新博士以与一些做国学的专业人士开始进行研究东西方文化的差异以与这种差异对于企业的影响。继承传统道德今年8月到日本丰田进行参观时，现年75岁的MIC社长星野铁夫先生亲自为我们诠释了丰田的管理思想，他是这样讲的：“大家现在到这里来学习的，可能是丰田的生产技术或者生产管理技术，包括整个日本的生产管理技术和文化，但我觉得这一切还得要归结到品质问题。今年有很多的丰田车被召回，丰田受到舆论的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种影响，回归到最基本的品质管理。”我深以为然，丰田是这样说的，也的确是这样做的。在深度考察中，我们发现日本的一些企业在模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。中国的企业如何从比较低的级别，向一个比较高的级别发展，由一个小企业成长为一家优秀的国际性企业?我一直在思考这个方法论。目前中国管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合中国?显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。日本的企业在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。其实，我们不一定要学习日本的管理方法和细节，而是要了解，日本的管理方法的背后是对西方管理经验和管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。前段时间我去了，发现这里大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层，我觉得这对中国社会的长期发展或者对企业的久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。突破西方模式其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以与消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方寻找管理思想的源头。最近几年，很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。从几年前我们决定研究丰田之后，每年都会带一些企业家到丰田参观，每一次去的时候我都会有更多更深刻的感受。丰田最大的好处就在于它的整个体系是开放的，你可以到它的车间里去看，其实生产不是重点，但是你可以去看生产背后的劳资关系，去看它的收入分配的激励体系，去看它和供应商的关系，看它对市场的观察。在这之后，你就会发现，日本在文化层面上其实继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。由此，你也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是在“人”，以与对“人”的理解。从全世界围看，主流管理模式是指美国与欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以与来自家庭与邻里的评价。具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。不同于精英文化的“员工智慧”丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富?西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有文化色彩的管理方式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。对比一下我们国的不少公司，我突然有一种感觉，那就是我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化：言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。把少数“奖励”分给多数人因为注重员工的智慧和创造力，所以，丰田的奖励规则是奖励多数人，你会发现精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。那么如何把少的东西分给多数人?丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。所以，丰田的体系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。主要通过考核、选拔与一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，这样的基因也注定了丰田一旦做了领导者，就会有很大的危机。因为领导者是精英游戏，领导者应该是微软这样的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的发展。所以从这个意义来讲，丰田必然将面临巨大转型。不过，中国多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我们很好的启发。提高员工绩效有妙招如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者们有所启发：1、用人所长员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。2、加强培训通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。3、明确目标我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。4、建立绩效标准清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其它人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。5、与时监控绩效考评考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不与时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。6、与时反馈考评结果在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行与时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其它工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其它工作难免会带来不良影响。7、帮助下属找到改进绩效的方法当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。8、给出改进的最后限制对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其它/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。9、与时激励我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很与时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要与时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是经济激励不与时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。与时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。勿庸置疑，紧的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以与今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感。这样的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。11：充分的沟通从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以与员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子沟通系统等等都是正式的沟通。沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。12：给下属适当的压力也能提高绩效这里所说的适当的压力包括1、批评;2、制定有一定难度的工作目标;3、允许员工犯可以承受的错误;4、合理、合法的解雇。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。如何打造VC中意的团队春节后是“打工者们”开始每年新一轮“跳槽运动”的开始，而对于创业者来说，如何应对好春节后面临的大规模员工跳槽，如何组建一支有效的团队，如何找最好的人帮助自己创业，如何留住优秀的人才，就成为迫在眉睫的问题了。与此同时，对于希望从VC那里融资的创业者来说，创业者团队组建关系到风险投资的成败。日前，美国中经合集团合伙人万浩基、科锐国际CEO高勇、DCM合伙人卢蓉、狼烟网络科技鲁众、巨人教育集团校长雄在清科创业俱乐部论坛上，与创业者交流了关于出如何组建创业团队等一系列问题。塑造好的创业领导者创业时，往往资金匮乏，又怎能组建一个团队呢?“如果你没有吸引力可以建立一个团队，就不要和其它人谈钱。如果你是一个公司的创始人，你是最大的股东，如果缺乏魅力，很难找到投资人的。”万浩基说。如何考察自己的吸引力有多大呢?鲁众出个主意，“你做一件事能否说服你的太太、说服你的亲戚朋友，如果能说服他们给你投钱就成功了第一步。”此外，创业者的人品也是个人魅力的体现，卢蓉说，“企业每一步的务实性很重要，做人要真诚，做企业要务实讲实在话，如果你不务实、夸大的话，早晚会出问题的。我绝对不投撒谎的人。”创业者还要是一个理想主义者，要具备坚韧不拔的精神。“一个团队没有理想就不会成功，人家也不会在这个团队呆久。”卢蓉补充道，“创业者是很孤独的，尤其是企业处于艰难的时候。如果创业者走的不对，可以让VC进行指导。”创业者情感的投入也很重要，高勇认为，“创业时是要靠创业者的情感去维系”，很多创业者之间都是同学朋友，这并不是一个长久的选择，“打造一个好的团队，更多要看领导者本身，大家是否愿意跟你干。当然，要想维持很长时间，就要建立一套机制。”协调好股东间的关系在企业初创时，往往会出现创业者与其它股东之间的矛盾，矛盾处理不好会严重影响团队的组建。高勇认为，在创业阶段，没有必要非要区分大股东和小股东。“大家都不是天才，使企业维系到投资人青睐的阶段是很不容易的事情”，他建议，“在初创期，必须在不同的阶段把规则讲清楚。在不同的阶段每个人动机不一样，要在不同的位置解决不同的问题。”谈到规则，鲁众建议，“初创阶段所有的股东都有协议，说好谁当董事长，有机会谁当总经理，谁下来谁上去全部白纸黑字写好，未来发现问题该怎么处理就怎么处理。”卢蓉认为，VC是服务行业，处理股权关系也是VC应该做的服务项目之一。“VC的价值不在于钱，更主要的是配合和帮助你的工作。VC是服务行业，因为企业挣钱了，VC才可以挣钱”。她举例说，微软的比尔。盖茨和保罗。艾伦都是创始人，后者不愿意从早到晚地工作，盖茨觉得自己一天到晚在扛重担很烦。后来，盖茨通过融资把艾伦的股份买回来。“通过VC，可以讲一些朋友之间很难讲或者不好讲的话。”钱不是万能的拿到风险投资后，企业就能一定招来合适的人才吗?“自从拿了风险投资后，我跃跃欲试，想把团队打造得强大一些。但人力资源总监和财务总监都辞职了。“雄就深有感触，他们做得不是太理想，因为年轻缺乏经验，”本以为有钱就可以聘优秀的人才来做了。“对于这个现象，高勇认为，“一个人才站出来会有很多公司等他，你找他当总监别人就找他当副总裁，或者别人就找他当总裁，到最后他还不一定感兴趣。”“关键是看所招来的人是否热爱自己的工作，还要考察他的人品。”卢蓉发表自己的看法，“如果一个人看收入高而应职，他会很快换工作。”她补充，“人品很好的话，他们就会对企业有比较强的贡献感。”万浩基则从企业家的角度去看问题，“很多时候有钱不等于一定可以挖到人。作为一个企业家，除了钱以外会用什么东西吸引人才?”“我在招聘一些重要的岗位时往往会对求职者说，我想听听你对自己职业生涯的规划，你想成为一个什么样的人?他在讲自己想成为一个什么样的人时，我自己就在想，我的公司、我的企业能不能给他提供这样的机会?”鲁众认为，老板要理解和尊重人才，也要考察人才的理想和抱负。与VC充分沟通创业者很想知道创业者如何组建打动VC们的创业团队，在鲁众看来，每个企业像每一个人一样，没有统一的模式。“从不同的角度、不同的业务和不同的生意来看，团队的风格文化是不一样的。如果用一个统一的标准来衡量是有难度的。”当然，也有共性的东西，“这个团队是否有坚强的执行力，对自己选定的方向有坚韧不拔、不离不弃的欲望。”在投资人万浩基看来，要让员工觉得自己在公司的重要性，未来有发展，企业文化会不会有冲突，从很多因素考虑才能组建最好的团队。卢蓉则从另一个角度考察一个创业团队的好坏，那就是考察中层，“公司刚开始的时候，是一对一地跟别的公司总裁拼，再往下一层就是团队和团队拼，如果中层不行的话就会造成上层的人比较忙，没有时间想公司的策略怎么想，如果总裁什么事都自己做，这样就是一个没有时间思考，不能够发挥企业长期的效率。”“我们现在每一个投资项目都深入到至少中层管理人员”，卢蓉继续说，“老板当然要很强，企业的很多灵魂就是老板的灵魂，灵魂能否升华就看中层这些人是否同意这个公司的文化，而且能够支撑公司走未来三到五年、五到七年的方向。”鲁众指出，要让VC们充分了解你的经历，了解你的创业团队，彼此相似的经历会增加认同感。但重要的是“有想法的时候要让投资者也知道，使他们相信我们这些人不会乱搞。”他解释道，“我们兢兢业业，自己拿的薪水也很低，我们拿到钱以后没有任何人要求涨工资，我们都用自己的东西在投入，所以投资人会觉得我们在认认真真的创业，认认真真的想把事情做成，有了这些基础因素以后，投资人就有了放心的感觉，或者愿意往这方面想。”企业团队五行管理五行是中国古代哲学与医学推论的基础，《尚书?洪》载：「五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。」古代思想家把这五种物质，列为构成万物的元素。五行相生相克，构成自然生态均衡与人体的生理平衡。对于古代哲学家与医者而言，五行有如宇宙万物运行的宪法。主管可尝试将企业组织比拟为人体，将五行运转之理，应用于企业与团队管理上。在五行之理中，人体的五脏六腑，皆有其五行属性。例如，肾属水、肝属木、心属火、胃属土、肺属金等。若将企业比喻为人体，则生产、销售、人力资源、研发、财务等各功能单位，亦应具有相对的五行属性，彼此具密切的联结与交互关系。其中，人力资源为滋养一切运作的源头，可将其属性定为「水」;研发展现创意上下载的能量，属性可定为「木」;销售单位开疆辟土，活泼而具侵略性，属性似「火」;生产单位产出质优产品，仿如土地孕育植物，属性可定为「土」;控管金流的财务部门，保守严谨的聚力量，如同五行中的「金」。五行之间有「相生」的作用，水浇助木生，木可助火旺，火燃则土增，土久则金生，金置则水生。企业各功能单位，同样相辅相成。例如，人力资源部门协助研发人才的招募与管理，研发部门支持销售征拓的力量，销售部门为生产单位串连产品与市场，生产部门为财务部门挹注金流，财务部门则藉由成本控管，为人力资源提供更充沛的选才与留才能量。不过，在功能单位间，此种相生的力量并非只是一对一的关系，而是具有更多元的交互作用，而且彼此可以奥援能量。此外，有如五行的相克作用，水浇克火，火溶于金，金利砍木，木可制土，水来土掩，企业功能单位间也相互制约。当人员运用效率偏低或流动率偏高时，人力资源部门须提出警示;营销部门对产业动态的判定有误时，研发部门须促其检讨;生产成本偏高时，财务部门应协助成本分析，并要求降低成本。与相生力量相似，组织单位间的制衡力量，亦是多元与全面的。组织单位间既相生又相克，形成良好的自然均衡。但若部分单位自认是企业的主要生财单位，持有高傲心态;或某些部门由皇亲国戚主掌，总不自觉过度干预或跋扈;或有些单位因人力专业度与素质不佳，状况百出，成为其它单位的标靶;上述状况，都将导致部失衡。人体五行失衡时，医者将视其能量强弱进行调整。脏气能量过强，须适度泄其火气或能量;能量过虚或过弱，则应补脏腑之气，让脏器五行回复均衡状态。企业五行运作的道理亦同，若某一单位的势力或能量过于强大或过于虚弱，以致失去部均衡时，都将使组织呈现病态的企业文化或工作气氛，若未能适时补强或中和其能量，定将危与企业的久安。影响世界的100个管理定律1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：与时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上10.特雷默定律：企业里没有无用的人才11.乔布斯法则：网罗一流人才12.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才13.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人14.雷尼尔效应：知道员工的真正需求，才能留住人才15.南风法则：真诚温暖员工16.法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度25.鲶鱼效应：激活员工队伍26.马蝇效应：激起员工的竞争意识27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施29.保龄球效应：赞赏与批评的差异30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力31.默菲定律：从错误中汲取经验教训32.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励34.横山法则：激励员工自发地工作35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中36.威尔逊法则：身教重于言教37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力38