企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨

119/119企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨摘要90年代企业经营正面临空前的激烈转变，科技的快速进步，促使产品不断推出新，交通通信的便捷，缩短了地理上的距离，经营国际化的发展，使商业上的国界逐渐消失，产业结构在加速转变，传统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的问题，企业为了求取竞争优势、提高利润，纷纷采取〝裁员〞之策略，企图想在最短期间有效的降低营运成本，提高企业的获利率，也因为如此〝裁员〞顿时成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者与企业管理者都相信「人」是企业最重要的资产，然这与〝裁员〞的旨意，似乎有相冲突之处，面对此一问题，不禁想〝裁员〞是企业转危为安唯一不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的问题。壹、前言１－１．研究动机企业最终的目的不过是想在市场中获胜－吸引、赢取并保有顾客以与超越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了必须不断地改良产品、不断创新之外，其组织部结构在面对竞争激烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以创造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争激烈、变化多端的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关企业现在与未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机与方式策略皆须考量诸多外在与在相关因素。１－２．研究目的近年来在全球不景气中许多的企业面临了人员的老化、改造后竞争力大幅提升的欧美多国籍企业，以与汹涌而至的新管理典…等变化，企业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之风。但为数不少的企业，不论是或美国，企业都有种迷思，认为，一旦获利出现问题，就以购并或裁员的方式来维持获利，企图能在最短期间有效的降低营运成本以提高获利率与在竞争激烈的产业中求取生存。亦希望让投资大众认为，透过组织架构的调整，可以重新创造获利。为此本组欲就在企业(组织)变革中企业裁员策略之相关问题加以探讨，其目的在如下：１．探讨目前企业裁员之决策。２．探讨企业文化与组织（企业）变革－企业裁员策略的影响。３．企业实行裁员之时机、方式与成效探讨─以奇异为例。４．现阶段对企业裁员之相关建议。１－３．研究流程本组的研究流程，首先为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写管理专题研究报告（参阅图1-3-1）。設定管理專題研究方向設定管理專題研究方向管理議題資訊蒐集與閱讀相關文獻蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構尋找研究之定義確立架構三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告探討結論與建議图1-3-1研究流程贰、相关文献由于企业不断地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视「企业文化」（或组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰伦斯．迪尔(TerrenceE.Deal)和麦肯锡管理顾问公司顾问艾伦．肯尼迪(Allen.A.Kennedy)在「塑造企业文化」一书中提出他们的研究结论：杰出的企业都有一个强劲有力的「企业文化」做为碁石，而强劲有力的「企业文化」是企业致胜的新瓶旧酒重要的管理方针。此外，除了塑造良好的「企业文化」，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步创造企业胜利的基础，是故「企业变革」已严然成为时下企业管理者所重视的另一项课题。为此，本研究首先将「企业文化」与「企业变革」做一些相关的文献探讨。２－１．企业文化２－１－１企业文化的意义「人」是企业最重要的资产，黄瑞云(民77)曾提出企业的经营与管理，其中心主体在于「人」，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全发展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属不易，学者们通常是以其研究的围、利基，对企业文化下定义，导致企业文化的定义没有一致的看法，是故引述国外各学者专家对企业文化所界定之意义，分成三种论点加以描述：(一)、核心论该派论点认为共同价值观是企业文化的核心观念，并以其作为测量企业文化的指标，如：Peters&Waterman(1982)认为是组织成员分享的价值观，也就是大家都心悦诚服接受的行事法则。Deniaon(1984)认为是一套价值观、信念与行为模式，以建立组织的核心体。Linkow(1989)则认为企业文化的要素是组织的大部分成员共同分享的价值与信仰。丁虹(民76)认为乃是一企业组织为了克服外在适应问题与部的整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设与由此衍生的价值观与信念。(二)、元素论该派论点认为企业文化是由诸多元素所组成，如：Deal&Kennedy(1982)认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式与文化沟通网等五个要素所构成。Schein(1985)认为文化的构成元素依抽象程度分为加工品、价值观与基本假设等三个元素。Killmannetal(1985)认为是使群体能凝聚在一起之共同假设、意识、价值、信念、态度和规。河野丰弘(1987)则在「改造企业文化」一书中提出：「企业文化」是企业成员所共有的价值观、共通的观念、意见决定的方法，以与共通的行为模式之总和。、规论该派论点运用规的角度，为企业文化提供另一个观点，而此规多由共同的价值观而来，如：Ouchi(1981)认为是代表一个公司的价值观，此价值观成为公司员工活动、意见与行为的规。Gardner(1985)认为是由企业的成员、组织结构与控制制度互相作用而产生的共有价值和信念系统，经由此系统，企业得以产生其行为规。林清茂(民74)认为乃是企业成员共同持有的信念、期望与价值观的集合体，这些信念、期望与价值观念，历代相传，形成上至总经理下至作业员均可接受的行为规。洪春吉(民81)认为是组织成员所共有的价值、规与实务，以作为行为规，并且凝聚群体，以解决组织外部调整与部整合的问题。由以上学者的看法与定义，不难看出他们之间的一样与相异处。Ott(1989)认为，组织文化中仅有很少的领域是学者具有一致性的观点，以下是学者具有共识的五个假设：1).组织文化是存在的。2).每一个组织文化皆具相当高的独特性。3).组织文化是社会性建构的概念。4).组织文化提供组织成员理解事务(events)与符号(symbols)的方法。5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如「组织控制机制」，即非正式地同意或禁止某些行为型态。本组之管理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于Schein所厘出的企业文化之意义：「企业文化」乃是一企业组织为了克服外在的适应问题与部整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一系统不但影响组织对成员的意义，同时也提供行为的准则与型态。因此组织面对三Ｃ环境(Competition，Customer，Change)，为了保持竞争优势，必须不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而员工所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营管理者不可小觑企业文化的影响力。２－１－２企业文化的强度StephenP.Robbins(1993)提出认为强势文化(strongcultures)是核心价值观被广泛接受且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强度的看法是组织部的管理者持有比较一致的价值观和做事方法。有许多管理学者认为强度愈高的文化是影响绩效的主要因素，但企业文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？PetersandWaterman(1982)在其研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不好的公司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研究中也指出，具有高强度与一致性的文化，与企业成长率成正相关；Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了「强势文化」的研究均有一共同架构(如图2-1-2-1所示)。这个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。文化强度的观点虽然普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不同的见解；StephenP.Robbins(1993)虽也曾发现强势文化能使员工的离职率降低，且让员工顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度与认同感增加，但同时更认为组织文化无法评价，不能说那一种好，那一种不好，只能说它是否存在。它的许多功能，对组织和员工而言，都有价值。可提高组织约束力，增加员工行为的一致性。这些对组织都是有益的，是正面的影响，而负面影响的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可能会对组织产生负面影响，环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不再合适。外在环境稳定时，员工行为的一致性是项资产，但环境变动时，反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发现文化强度（部一致性）高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；Kotter和Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情况下，强势文化反而对组织绩效有害。環境環境組織文化特質文化強度績效圖圖2-1-2-1文化的特質－強度架構２－２．企业变革（或称组织变革）２－２－１意义八○年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为出发点，如：Miller(1982)认为当组织可以顺利响应环境中的不确定性时，该组织是受到称许的，尤其是当组织所处的环境是较为动态的时候，这样的工作更显得价值不凡，因为动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可能性；安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合在环境的需要，而调整其部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存和发展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革是组织为了提升组织文化与成员之能力，以适应环境变化，维持均衡，进而达成生存与发展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，简单的说，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大影响的改变，Mohrmanandothers(1989)称之为大规模组织改变(Large-ScaleOrganizaitonalChange，LSOC)。由以上各家学者对企业变革（组织变革）的定义，不难看出企业变革（组织变革）可视为组织发展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的发展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。２－２－２企业变革的涵徐联恩(1996)在〝企业变革系列研究〞中采取一般研究者较为通用的广义观点，认为无论是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计(organizationalredesign)、系统改变(systematicchange)，或是涉与组织文化或典改变的改造重生，都可说是企业变革的不同形式，也都可视为企业变革的涵。以下便以组织精简与组织重组与以财务结构重组观点来了解企业变革的围：组织精简与组织重组以八０年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查发现，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九０年间，都曾进行组织精简。Cameron，Freeman，andMishra(1992)认为，如此大规模的组织精简活动，间接说明了管理典的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)组织精简与负成长是正常的(3)组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突和不一致，就如同配合和一致性一样，都是组织绩效指针；换言之，组织精简反映了企业的变革。Cameron，Freeman，andMishra(1992)指出，与组织精简语意类似的用词很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，不过，归纳起来，组织精简的特性有四：1).由管理当局推动。2).人事精简（无论是透过裁员或鼓励退职）。3).目的在于增进效率，提升竞争力。4).由于组织结构的重组或流程改造，而导致了工作与作业流程改变。他们并根据样本企业的具体作法，依组织精简的深度，将之区分为人事精简、组织重设计与系统改变（重点在企业文化的再造）三种基本型态。其中，二十九家企业曾进行人事精简，十五家企业曾进行组织重设计，十二家企业曾进行系统改变，而实证结果发现，未搭配组织重设计或系统改变的人事精简策咯，其组织精简的效果最差。财务结构重组观点Donaldson(1994)从财务结构重组的观点，来分析八０年代美国企业的组织重组风潮，对企业变革的涵，尤其是管理策咯，亦提供极富启发性的论点。Donaldson(1994)将组织重组分别为投资结构重组与收益结构的重组两大类。所谓投资结构的重组，目标在缩减企业多余资本，以提高股东的权益报酬率(ROE)，主要途径有四：1).透过高股利政策，避免盈余过度累积。2).具体限制投资方向，促使企业回归本业。3).降低资产流动性，客观限制企业转投资机会。4).避免增资，让负责比例提高，藉由金融机构之手控制企业投资品质。所谓收益结构的重组，有三个重点：1).确保现金流量，设法度过危机。2).确保获利率，以维持企业的生存。3).寻找适当利基，以利企业的发展。为了安然度过资金周转的危机，企业通常先采取节流措施，大幅缩减管销费用并进行大规模裁员；其次，仍然以偏重节流的方式，与利益关系人进行协商（如与员工协议降薪资成本、与供货商协商降低进货价格或付款条件等），以确保企业的获利率，但经过如此整顿之后，企业还要设法寻找新利基，重新架构企业策略，或者透过文化的改造获得组织重生的能量。综合上述，可将企业变革的围，以较为传统的分类方式解析：1).企业经营畴与定位的重大变动（即策略改变）包括企业事业组合、产品组合、市场组合、垂直整合程度、规模与行业别的改变。2).企业结构、制度与文化上的重大变动，包括大幅缩减员工人数、进行部门合并、削减幕僚与管理层级、流程改造，或者推动全员品质改善运动、建立竞争标竿法规（benchmarking）、展现新领导方式与行事作风。3).企业控制权的重大变动：包括所有权与经营权的变动，譬如公营事业民营化、上市公司由市场派掌权、企业由第二代接班，甚至工会代表进入董事会等。参、研究方法、架构与描述由于今日国经济阴霾重重与人民对政治感到不安指数提高，继亚洲金融风暴之后又紧接着受到世界不景气严重拖累，因此不管外国企业也好亦是企业也罢，面临此一恶劣之环境几乎都采取了〝裁员〞一式，以求取企业的生存与获利，然裁员在短期对企业势必有所谓的数字上获利率，但对企业本身无形的伤害：被领导者对企业的信任、向心力、忠诚度．．．等等，却是要花上数倍的时间来重新复建，其中的利害关系是目前管理者不可忽略的重要一环，因为「人」是企业最重要的资产，是奠定与决定企业现在、未来永续经营的重要因素，也因为如此管理者要如何运用或重建企业文化的优势，将企业因为局势所趋而不得不采用裁员一策略之下，来减少对现任员工的伤害，反之让裁员成为对企业部发展具正面的效应，亦是现下管理者要思考的方向，以下为本组为此管理专题研究所做的研究架构。組織變革組織變革採取裁員方式－精簡人事組織目標之達成組織內部系統穩定性之維持組織對外界環境之適應結果探討分析↓整体经济分析文化强度图一、研究架构图研究架构图因本组之研究报告，为搜集客观与符合研究主题之数据，故所有的讨论皆以次级资料做为本次研究之依据，并以大规模裁员之企业为主要研究对象，碍于本组无法在期间利用问卷调查与统计分析来加以左证，故较无法深入的探讨，仅做较主观性的评论，与整理研究。肆、现况分析近年国经济阴霾重重，而且前瞻不明，绝对有其客观原因。首先，受到世界不景气严重拖累，除了日本因为泡沫经济破灭，整个经济体质陷入前所未有的虚弱状态外，刚刚经历长达十年景气繁荣的美国，也正因为信息科技产业发展受挫而初尝情势反转苦果，布什当局与联邦准备理事会正为经济「软着陆」而共同努力。国经济顿失动力的第二个原因，应该就是投资停滞。在总经费一一一五亿元「扩大公共投资提振景气方案」推出之前，中央与地方政府因为财政拮据，诸多重大建设计划纷纷停摆；民间方面，去年下半年开始出现投资退潮，成长率由上半年的二三％，遽减为一三．一％。今年的前景更悲观，民间经济研究机构与行政院主计处均预测成长率可能只有五％左右。影响经济的第三个原因，就是消费普遍不足。鉴于景气反转，以与股市、房地产市场的严重衰退，去年九月起，国人消费即明显出现日趋紧缩现象。去年十二月的商业营业额年增率仅为四．四％，创下近十五个月来的新低。事实上，消费紧缩的趋势正在恶化当中，主计处预测今年民间消费只能成长四．七％。如果失业率大幅攀升的情况无法有效改善，民间消费可能进一步缩减，对经济前景当然不利。因此，企业在面对经济的每况愈下，为求企业竞争力的优势纷纷开始检视其组织部结构、与重新确立企业经营方针。然现今企业为解决获利下降问题，常见的手段便是〝裁员〞一途，为此本组将〝裁员〞的时机原因、方式、影响与成效来加以分析整理：４－１．企业裁员原因以往企业界只重视投资报酬率(ROI)，而忽咯了管理报酬率(ROM)→可以明确地指出丧失生产力的隐藏要因，使得企业官僚制度、人员不够精简等问题，成为组织肥胖、阶层过多的主因。所以，经营一旦到困境，便以减肥－裁员方式，来求得企业短期利益。４－２．目前企业裁员方式与对部留任员工影响截至目前为止一般企业若实施裁员策略之时，通常使用的方式主要有两种方式：不是强迫，就是缓和的拖延战术。「强迫」策略是最直接的方式，不管如何委婉，终究涉与解雇一途，包括目前在电子产业中「不预警」的作法，如宏碁计算机、伦飞计算机，对于这种处理模式，研究劳工权益的学者有话说，认为依劳基法应事先告知员工，以照顾员工权益。尽管有批评声浪，企业主还是坚持「不预警」的作法，因站在企业的角度来看，认为处理这种裁员行动，需要有快刀斩乱麻的勇气，才不致于因一波波的解雇行动，使员工一直处于震惊状态而影响员工士气，且也尽量避免扩大对组织运作的破坏。「拖延」策略比较不强调结果，也没有那么残酷。企业通常会向所有或部分员工提出一些有利条件，促使他们在某段时间自动辞职；对年老员工，则提出提早退休办法，对少壮派则可能以支付遣散费，作为离职的交换。不管是强迫或是缓和的拖延战术也好，对于企业来说若考量较容易数量化的短期的成本收益来看，裁员亦可在此看出一定的成效在，但在长期的成效来讲，一般而言，长期成本要能以「质」作为评断标准，有时候，也只有在回顾时才见得到成果，即公司多年来在人力上的投资，应建立在人员的忠诚度和技能上；而裁员对公司来说除了有正面的效应：公司目标之达成→短期维持获利率，之外，其负面结果的存在与影响，不由得管理者轻忽；负面效应有：１）．留任的员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度与缺乏安全感〝裁员〞对留任的员工体认到，好的工作绩效、年资与忠心，仍不能确实的保有饭碗，这项新的「默契」下，劳资双方关系是建立在短暂的利益基础上，而产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度与缺乏安全感。２）．易抹煞员工创新的原动力抹煞创新的原动力，企业鼓励创新应具有容纳异议的雅量，如大家所见，大量裁员常为公司投下不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新反倒没有甚多助益；裁员的确可以使企业达到人事精简的效果，但一不小心，也常裁掉一些有创意的职员；例如数千个被通用电子解聘的经理，毫不讳言的提出警告说：「员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。」３）．旋转门症候群旋转门症候群，亦指当企业执行裁员之后，也会造成某些尴尬局面，就是裁掉员工之后，又觉得人员不足，通常那是因为人离开了，但工作还在，本以为公司部会自动调整适应，然而，事实并非如此，有时当生产运行到一半时，一群人突然同时提出退休，最后公司还要花钱聘请他们回来当顾问，以进行未完成的计划，有时花在招募、擢选、训练新员工的费用，更令当初那些想靠裁员以节省开销的公司头痛不已。４）．忽视「公司特定技能」的重要性经理级人员还有其它技能是较能转移的，有一项危机因过去大量裁员而产生，即是由于经理级人员在工作上已缺乏安全感，因此，他们都致力于可转移的技能。大体而言，很多人都忽视「公司特定技能」（所谓的〝公司特定技能〞就是经济学者OliverWilliamson所提出的某些技巧是他们从工作岗位上学习来的，而且只适用在这个特定的工作环境或公司文化，其中难以取代的部分，就是有效的同僚关系须经主管长期的建立，然后透过对于个人的信赖，不经官僚程序而完成工作。）的重要性，因此很难平衡发展员工其它的才能，导致公司的管理效能受损。４－３．裁员对企业的成效事实上企业在面临大环境的冲击，而企业本身无法适应趋势时，势必要做出大刀阔斧的裁策，〝裁员〞－这一项策略之所以令企业所重用，是认为它具有短期标竿立影的成效，然根据Bain公司一项针对高阶主管的调查发现，将近五分之二的受访者都表示裁员是他们对抗不景气的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悦企管顾问公司一份针对八十家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的九成企业都希望藉由裁员来削减成本，但只有六成的公司达成目标。同时，八成六的受访公司亦希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有四成六。这份研究适足以打破业界惯有的一项迷思，即裁员为削减成本与增加获利的妙方。由此可知企业一昧的裁员是不智的，在做出裁员此一策略时，要了解裁员不过是企业因应大环境而做企业的改革中一种考量的手段，并非是万灵丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能达成其企业目标。亦指〝裁员〞是要有计划性的。「人」是企业最重要的资源，是推动企业运转的动力，而贯穿公司「人」能生生不地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系→企业文化，因此当企业面对不得不裁员之时，企业管理者首先就面对的问题即是留任员工的冲击－在旧有的企业文化下工作的员工面对〝裁员〞决策产生了抗拒时，此时企业管理者便要在实施行裁员之前，就须重新架构企业文化来给予员工一种新的价值观、信念，稳定留任员工在工作上的安定感，甚至刺激员工工作效率，因此重建适当的企业文化架构便是要来破除对于裁员带来的留任人员之冲突，而企业文化的强势若能运用得当，那么裁员所带来的正面效果便大于负面的效果。以下本组提出一成功的个案－奇异公司，来了解当公司面临人事精简，所考量的问题与如何做出其它相关策略来加以配合，使公司能达成组织目标、建立组织部系统之稳定性与对外界环境之适应。４－４．个案４－４－１个案研究（一）奇异一、公司简介（一）沿革：奇异公司的历史可追溯至爱迪生(ThomasA.Edison)于1878年创立的爱迪生电灯公司(EdisonElectricLightCompany)。爱迪生电灯公司于1892年与汤玛士休斯顿电气公司(Thomas-HoustonElectricCompany)合并，改组成为如今的奇异公司(GeneralElectricCompany)。奇异公司为一多元化服务、技术与制造公司，并致力于成为其所涉足各事业中的世界级领导者。（二）营运状况：奇异历经百余年的发展，其经营的触角遍与全球100多个国家，全世界共有34多万名员工。奇异公司全球市值排名第一名，高达5629亿美元，旗下13个事业部:医疗、飞机引擎、家电、资融服务、工业系统、照明、美国国家广播公司(NBC)、塑料、电力系统、运输系统、信息、电力分配与控制部门等，都在其个别领域傲视全球。在全球不景气的环境中，仍然每年以惊人的速度在成长，1999年总营业额超过美金1,120亿元。（三）员工人数：在1981年，奇异原本有约41万2千名员工，自从杰克‧威尔许接任奇异总裁之后，立刻大刀阔斧的进行企业改造行动，包括裁减二百多个事业部以与约十九万名员工，裁减至２２万人；奇异在现任总裁JackWelch的领导下，积极推展其国际化的长远目标，展开购并与新事业之发展，目前全球员工人数约维持在３４万人左右。二、奇异问题显现（一）部组织的老化奇异公司在1981年JackWelch接任董事长之时，有着三百五十个事业单位，员工总人数约四十万人。这么一个历史攸久、规模庞大之企业；有着一般大型组织老化之现象：（１）在过去辉煌绩效的事业，所缔造的高品牌知名度、雄厚财力资源、公司规模庞大、以与市场占有率等成就光环下；让领导人、管理阶层与全体员工，不容易查觉组织生命力逐渐衰弱与绩效低落之危机。（２）奇异公司由于财力资源丰富，在历任领导人决定多角化经营之决策下，跨足多方领域事业，而造成经营重心的失焦。且由于各事业可以互相扶持，对绩效不彰且前景黯淡之事业，未能实时做出正确之决策，放任其亏损连年，侵蚀公司之资本。（３）为了管理监控日益庞大之组织规模，建立了层层的官僚制度，而导致了传达信息之缓慢与影响反应行动的灵敏度。制度化虽是企业在成长时所必须建立之管理制度，但过度制度化、太多层级将抹灭组织的生命力，也混淆了权责之归属。（４）各部门分工的结果，造成了各部门目标分化，各自为政，决策时只考虑本身单位之利益与观点，没有组织使命观念，也未考虑到满足顾客的需求。每位员工只想到自身的升迁与考绩与福利，忘了大家都是整体组织的一部份，窄化了各自的眼界与胸襟。（５）员工的质变，在成功平顺的大企业中，因所感受到的竞争压力小，员工容易流于安逸，缺乏个人追求成长、创新之诱因，长期下来不但员工的能力未能全力发挥，公司的灵活度与弹性比不上中小企业，成长亦有限。（二）外在环境的转变高通货膨胀时代，通货膨胀在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月却暴增至１８％，高利率与高物价之结果，导致企业经营之困难，与竞争力低弱。亚洲市场产品之威胁，尤其是日本商品以低价格、高品质之姿，外销至美国市场，吸引消费者，抢夺市场。在过去美国公司很少外销产品，只有百分之一的美国公司做外销生意，且出口量高达全国百分之八十。但当亚洲产品抢夺美国市场时，美国本土企业所受冲击巨大，再不力思应变之道，将无法面对全球之竞争。奇异公司有着老化大型组织之弊病，虽然在1981年JackWelch接任董事长与最高执行长之时，奇异在当时1980年代营业额为250亿美元，获利为１５亿美元，算是经营很不错之公司。但JackWelch明白企业外在的环境正快速转变中，高科技产业与全球化竞争时代正来临，竞争者的公司正以高水平的生产力与低成本之价格，来制造不断改良的产品，如果奇异公司不做大幅改变，将无法适应这变动的大环境，可能会逐渐为市场所淘汱。正因JackWelch洞悉奇异所即将面临之危机，决定在接任最高执行长后，首要工作就是在公司架构、产品与规模上做一最激烈、大胆之组织变革，他明白改变百年老企业并不容易，必会遭受到所多员工之抗议与怨言，毕竟大家所已习惯安逸之生活，忽略危机之警告讯号，有着鸵鸟心态，对身处改变之商场环境视而不见，并不急于改变现况。JackWelch这位卓越之领导人并不这么想，还以一贯的狂热心态来面对外在环境的改变，让他有机会创造新的奇异，塑造更能适应企业环境变动、更具竞争力之新奇异面貌。三、组织变革容奇异重要记事年代重大记事备注１８７８年由发明大王爱迪生创设电灯公司１８９２年与汤玛士休斯顿电气公司合并，改组成立奇异公司１９８１年JackWelch接任董事长与最高执行长１９８２年展开一连串重大组织变革关掉２００多个事业部门，裁员近１９万名员工。１９８３年卖掉家庭用品事业部１９８５年买下通讯巨人美国无线电公司RCA，连同其旗下被誉为「皇冠上的珍珠」的NBC国家广播公司。花费６２亿８千万美元，期盼将奇异事业发展为以服务为导向之企业。１９８７年卖出传统消费性电子事业部门１９８７年买下汤姆笙集团的CGR医疗显诊断事业１９８９年推动善用员工智慧美、点子的「合力促进」计划，让员工彼此学习以与向外学习。１９９０年强调「无界限组织」，视公司为一整组实验室，互相分享点子、财务资源与主管，跨事业部门，分享理想与创意。１９９５年展开改善奇异产品与生产流程品质之「高品质」计划１９９８年至２０００年连续三年荣获富比士杂志排名超级一百大企业第一名、财星杂志排名美国最受尊敬的公司调整企业策略重心抽掉部分事业，只留下能在市场上取得主导地位的事业。强调「不是第一，就是第二」的企业策略，迫使众多事业的领导者以全新的眼光检视事业。在１９８０年代早期，奇异是一大型、多元化的事业综合体，共有三百五十个分属于四十二个策略性事业的分支机构，其较知名产品有以下数种：照明、发电系统、汽车、塑料、涡轮机、机引擎、家电用品、核子反应炉、机器人与硅芯片以与计算机分时共享系统服务事业与澳洲的焦煤事业等不胜枚举之各事业。虽然这样的多元化经营能使奇异免于受不景气之伤害，但看在外人眼里，奇异彷佛是大杂烩集团，投资人看不到公司的目标与重点。于是。JackWelch明确界定了奇异公司三个主要事业：（１）、核心事业：照明、大型家电、马达、涡轮机与工程包商设备。（２）、高科技事业：工业电子、医疗系统、工程材料、航天与机引擎。（３）、服务事业：奇异信用公司、信息事业、营造工程事业以与核子服务等。以上三个事业，才是奇异所要培植的事业，而其余五分之一，价值达９０亿美元之事业，则不在此一围上，于是奇异在往后十年间，共放弃了近２００项事业和生产部门，包含厨浴器具、中央空调系统、电线电缆、行动通讯、石油、煤矿、半导体、小型家电等部门。唯有做为产业的领导品牌，才能制定价格、立下市场标准，才能主导这个市场。奇异的长处是在科技、财力资源与创意，有能力从事高科技、高研发费用并维持领先实力之事业，所以舍弃亏损连年，且没有发展前景之事业部门。企业缩编随着舍弃２００多项事业部门，关厂或转售，当然大幅裁员也是无可避免之难题。JackWelch将「适者生存」原则不一旦用在事业部与员工身上，将员工人数由１９８１年的４１万２千人，裁减至２２万人；后来数次的购并与新事业开展，员工人数约维持在３４万人左右。让留下来的员工都是公司所需要的人才，其它则一概不留；企业缩编计划造成很大的痛苦，奇异裁减约百分之三十五的员工人数，造成数以万计的奇异员工丢掉饭碗，虽然在资遣员工时奇异已事先给予员工告知、训练再次就业之技能并给予丰厚之退休金，但外界仍也给予奇异无情、冷血、残忍的指控。对员工诚然是无情的打击，但在日益竞争的全球市场中，求取公司的生存与发展才是最重要的，毕竟公司并不是福利机构，而是一求获利之组织，如果不转型为灵巧机敏的企业，谁又能保证奇异能继续存续经营呢？组织扁平化，扬弃官僚体制奇异太大、太多元化了，部有着两万五千名员工顶着主管的头衔，太多的官僚体制、太多主管、以与太多头衔虽能维持秩序、提高控制，但也抹煞着创意与热情。官僚体制，造成简单的工作也要太多人的签字批准，更造成太多的重复、傲慢、和浪费，导致企业部的迟纯与僵化，于是JackWelch革除了这套制度，去除基层主管和董事长的部份层级，由原先的九层减至四到六层，并大幅削减不必要之管理阶层，许多管理阶层只是监督部属的表现与传达讯息、互相命令，并不能快速找出问题与解决问题，控制变成了限制，阻碍公司快速发展的跘脚石。铲除奇异过度膨胀的官僚体制，简化层级，让管理更简单更有效率，也让公司部员工的想法、创意以与决策更流通，期盼奇异这样的大公司，也有小公司般轻巧、灵活的行动和思考模式。推动「合力促进」计划该计划是于１９８９年提出，在奇异公司一连串的缩编和组平化后，只留下少数员工做事，这一切虽让奇异更具竞争力，但也让留下的员工感到迷惑和不安全感，员工知道再没有终身的工作承诺，但领导人要如何激励员工更努力工作呢？于是提出了合力促进计划，此一计划定义方向有二：员工必须能当向老板提出建议员工必须能获得响应，参予合力促进会议之员工，所有的研讨会议题不限于工作上的对于任何公司部管理．工作程序等各型问题都能提出，相信最接近工作的员工懂得最多，由员工在老板面前提出建议，一般而言，百分之八十议建议都能获得立即的回答，如果需要更进一步的研究，也要求主管必须在一个月里作出决定。这样的计划，目标是让每个人对组织的经营方式有置喙旳权力，而不再是老板事事主导决策过程的每一步。许多员工一开始以为「合力促进计划」只是另一次企业缩编的合理化名称，但时日一久，员工发现被予权力以与责任，提出个人对解决公司问题的想法，不但可降低至消除一切浪费的时间和精力，让员工更有生产力，让工作流程更简单、利落。这样的计划不但可培育、捕捉和落实员工之好点子与创意，让员工对公司有高度的参与感，释放员工的精力和智慧，也让他们有自信与能力，相信可以让奇异更快、更具生产力与竞争力，而一个健康成长的事业就是最佳的工作安全感保证。创造公司的学习文化与快速运用认清要取得强大的竞争优势，在于组织学习能力以与能快速地将所学化为行动能力，在１９９０「合力促进计划」，打开奇异对新点子求知若渴的胃口，更鼓励组织各个层级互相交换意见，让奇异员工彼此学习，跨事业分享理想与点子，创造所谓无界限组织，视公司本身是大组实验室，互相分享点子、财务、资源和主管，让多元化事业公司，能变成开放学习的组织。借着分享看法、找出技术发展的多元化应用模式，并在事业之间调动人，以提供各事业不同的观点，培养更广泛的经验，让奇异十三个不同事业结和在一起，多元化整体的观念，让奇异公司不只是各零散事业的总和，而是一个完整丰富的公司。当一个多元化事业能建立学习文化，则多元化将成为竞争优势而非缺陷。奇异事业共享了许多包括技术设计、人事花费、评量制度、制造技术以与顾客与国家知识，例如：１、气涡轮事业与飞机事业共同分享制造技术２、汽车与运输系统合作发展新的火车头推进系统３、照明和医疗系统合作提升X光管的生产程序４、奇异金融服提供的创新财务套服务帮助了奇异所有事业在奇异，学习组织的想法是非常真实具体的，在每次行政主管会议上大家分享彼此想法，讨论任何有意思、新技术发展、突破性产品的开发、新的结盟、并购或关闭等事情，奇异的员工不但在部彼此学习，也向外别的企业学习，何如：向IBM娇生公司等学习最佳作业方法，顺利进入中国大陆市场等。分享点子创意，并快速想出应用的方式，运用多元化整体之观念，将可为公司增加其价值。培植服务事业过去奇异是制造事业，生产大型家电、飞机引擎、电灯泡是公司的主要成长动力；而在奇异金融服务事业突猛进，以与购并NBC广播公司之后，已使奇异从单纯的制造公司转型为一家服务比重增加的多元化公司，领导人看出服务是公司未来收入成长的关键，在美国制造业多年来已一再地衰退，而造成奇异由制造业导向转变为服务业导向的关键，就是奇异的隐藏性资产：生产企业设备的制造基础。例如：奇异生产飞机引擎事业，再开发引擎服务事业，在奇异销售引擎与英国航空、美国航空和亚特拉斯航空公司，同时也签定了十年的保养和维修服务合约，在１９９６年时，引擎服务事业营收已超过廿亿美元。推动全公司的品质提倡六个标准差，表示产品有百分之九十九点九九九九九七是可被接受的，奇异在订下目标，要在２０００年时成为六个标准差的高品质司公叵司，提供近零缺点产品服务和金融交易，其运用方式如下：１、评量：找出影响品质的重大缺陷。２、分析：了解为什么会导致缺点，以脑力激荡与统计工具等，来找出造成缺点关键变量。３、改善：确认关键变量，并量化变量对品质的影响，找出可接受关键变量之最大围，更修正流程，以保持在可接受的围。４、控制：确认经过修正的流程可以让关键变量保持在最大的可接受围。奇异并设计出五项企业评量标准，以协助旗下事业追踪六个标准差的进度，其评量标准为：顾客满意度、品质不佳的代价、供货商的品质、部表现、制造设计能力。采取高品质计划并落实运用在奇异各事业项下，让奇异更有生产力更快速，也让奇异更贴近顾客，了解顾客的需求。以下为奇异公司新、旧组织系统之对照表，兹为参考：奇异公司旧有的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源管理技术．多样性．严守预算．发展高科技事业．策略规划．分权化．系统性建议．工程师导向的专业人才．统一叙薪系统．讲求形式的评量工作目标政治．以执行长之命令为主．扮演银行家之角色．阶级的．部门界线分明．政治集权．继任人选讲求形式、出身．奖赏类似、密集．凡事由老板核准文化．科学性管理．分权哲学，集权行为．寡头垄断．管理．奇异的做事方式．核心事业文化为主．依奇异文化晋用人员．培养人才,塑造文化．以奇异方式为评量和奖励标准奇异公司新的技术、政治与文化系统策略组织结构人力资源管理技术．在所属产业中排名第一或第二．只经营高成长事业．十三项事业．分享最佳作法．无强界．多重叙薪标准．新的幕僚系统．维持持续的人才养成政治．整合分歧．没有华而不实之阶级．跨部门的团队合作．授权下级做决策．奖励方式极有弹性．上下层级交互评量文化．速度、简化、自信．让员工分享所有权．分享最佳作法．操练．共同的价值观．多重文化．共同的看法．人力资源系统影响并形成无强界．新的幕僚作业支持价值奇异公司的旧理念与价值旧理念旧价值．敬重權威．敬重權威．嚴格遵守程序．擬定保證達成的預算．緩慢按部就班的經營方法．遮掩衝突．不希望破壞穩定中央集權複雜的考核與控制系統是達成目的的關鍵以穩定可預期的成長為目標經營所有相關事業奇异公司的新理念与价值新理念新价值．速度：樂於比別人行動更迅速．速度：樂於比別人行動更迅速．簡化：求合理的解決之道，而非複雜的答案．自信：誠實面對競爭現實，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外．超越能力極限：追求很難實現的目標，不然你永遠不知道你有多大的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關閉或賣掉達不到的舊事業．將焦點放在高成長率的新事業部．與企業核心分享權力．允許事業部自行決定人力資源等政策．十三項全球性事業，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、绩效评估奇异公司目前是市场总值全球排名第一的企业，在１９９９年高达５１６０亿美元。１９９９年奇异公司年营业额收入高达１，１２０亿美元。如今奇异的事业在各自业界都保持领先或第二的地位：世界第一：工业用途马达、电动马达的制造商、医疗系统显影和诊断设备、塑料、不同部份的塑料、金融服务、信托、信用卡、租赁、运输业、火车头和铁路设备、发电机、电力公司的涡轮机、信息服务公司、网络电子商务等、飞机引擎、喷射机和其它引擎、电力配送设备、企业控制系统、NBC节目制作等。世界第二：照明灯泡和霓虹灯管的制造商、大型家电用品、炉具、电冰箱、洗衣机等。４－４－２个案讨论由以上奇异公司所执行大规模〝裁员〞过程中，不难看出奇异之成功所在：（１）、组织目标之达成奇异公司的〝裁员〞策略是具有计划性的与正确清楚的目标，奇异的管理者意识到虽然奇异在产业中占有一席之地，但随着环境快速的转变之下，奇异的企业重心目标失焦，组织老化与肥胖等问题，让奇异逐渐无法因应多变的大环境，为了加强奇异的竞争优势，奇异的管理者首先撤底了解企业根本问题所在，针对问题来检视并明碓订定组织长、短期目标应为何，设计出适合的组织流程架构，以便配合应做何种人事的精简，并定出一系列的计划加以配合企业的改革，而〝裁员〞便是依据这一切目标之达成所必要的手段，而不是胡乱一昧的裁减人员。（２）、组织部系统稳定性之维持奇异之管理者十分的清楚明白「人」是企业的资产，是企业所目标的推动力，虽然〝裁员〞在某程度上已达到组织的目标－人事的精简，但对于留任员工势必会产生负面的影响→员工对工作的不安定感与迷惑，导致组织部系统稳定性有所动摇，为了能安定组织部系统稳定性，奇异之管理者拟定新的企业文化架构，如：推动「合力促进」计划、创造公司的学习文化与快速运用，藉用新的企业文化的建构，以便安定和激励员工，因此如何建立适合的新企业文化以维持组织部系统稳定性，便有赖管理者的远见，而时间便证明了奇异所定策略是正确的。（３）、组织对外界环境之适应奇异管理者所有一切的策略方针，皆是为了奇异能对外界之适应，进而占有竞争之优势，为此奇异为了能随时帮助侦测出策略是否达成目标，也提出了五项企业评量标准，如今奇异事业在各自业界都有保持领先或第二的地位，这也证明了奇异当初有计划的执行〝裁员〞策略是有助于奇异事业永续经营发展。伍、结论由于全球笼罩在不景气的寒流中，产业面临产能过剩、库存渐高己是普遍状况，使得企业不但订单减少，对未来市场需求能见度也很低，在营收无法成长下，企业界只好从节省营运成本下手以稳定获利，有了奇异公司〝裁员〞的成功，更让许多的企业相信〝裁员〞是目前解决企业困境最有效的法子，仅管有学者专家认为〝裁员〞是下下策，在面对企业应不应该用〝裁员〞来做稳定获利手段时，本组提出〝裁员〞的优势与隐忧来做为思考的方向：裁员的优势：「人」是企业最重要的资产，这是无庸至疑，但企业出现过度的冗员，那「人」也会变成企业的负债，在企业无法消化过多的人员之际，企业为了维持有效的低营运成本与永续经营原则之下，〝裁员〞成了必然的趋势，也是最有效的方针，在短期也确能看出明显的有效数字上获利，但到底要做多少的〝裁员〞，是企业管理员必须要深思熟虑之问题，因为不当的裁员反而会损与生产力；故企业考量有那些裁员方式与预估对企业有多少的效应、期间等，本组汇整出一些方式仅做参考（图Ａ）。裁员的隐忧：裁员并非万灵丹，如果规划、执行不当，将造成更深远的伤害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企业最重要之资产，也是获利不可或缺之要素，惟有使员工对企业产生归属感、参与感，并从各自的工作领域中得到成就感，才能使企业成长茁壮；而在企业遭逢困境时，可以因着员工忠诚的向心力，同舟共济来渡过难关。在知识经济的时代里，人才的价值，不再是劳力，而是脑力。脑力也就是竞争力，全世界各国在相继竞争土地、资源、市场后，目前展开的就是人才的竞争。但大幅度且不当的人事精简政策，企业必定要承受长期的负面效果；留下来的员工，工作安全感的复原相当缓慢，会有一种害怕自己会不会是下一波图Ａ．选择一个缩减的方法．．全面提早退休辦法．裁撤事業單位．結束事業單位並重与領清全額離職金．提供提早退休辦法和領新開發員工潛能方案清全額離職金方案．依剩餘員工能力作多元化的安排．全面提早退休辦法．全面總動員計畫．自然淘汰法与領清全額離職金．選擇性裁員．裁撤幕僚單位方案．重新訓練並重新部署．收回外包工作．留職停薪．減少薪資、平分工作．另找工作，調至低薪工作．出售給員工．選擇性的裁員．自然淘汰法．自然淘汰法（与其．以提早退休辦法和領．幕僚轉換成顧問他選擇方案）清全額離職金為目標．員工對外提供服務１５％＋６～１４％．１～５％一年以一至三年三年以上（反映立即的经济危机）执行所需之时间注：(1).百分比代表公司的裁人员数(2).出自：RobertM.Tomasko着，企业减肥裁员之对象的恐惧与不安全感，对心理上的伤害与对企业忠诚度都是一种无法复原、永远难以抹灭的梦魇。另外本组提供其它管理技术面方针来解决企业短期困难，也不失为有效的救急办法，如：（１）．提出提早退休办法。（２）．重新分配工作、冻结人事、遇缺不补等方式自然减少人员。（３）．公司部再训练，以便派任新工作、员工出租。（４）．把募僚转为外聘顾问、收回外包工作等。当面对经济不景气．企业利润降低时，只一味以裁员来企求降低营运成本，并不足取。因为采取此项管理行动犹如昭告公众，公司的管理者没有能力做好组织发展规划，而当问题产生了，也拿不出妥善的因应对策，消极地缩减人员，以减少企业之财务负担，并规避企业主与管理者所应负的道德与社会责任；冗员是企业有机体生病的表面症候，它的产生是渐进而缓慢地造成的；它代表经理人在经营的过程中，无法掌握组织中外环境的变化而做因应调整；更表示经营者没有能力创造出积极性的组织环境，让员工才华充分发挥。诚如『七个天才团队的故事』作者WarrenBennis所言：「明日的领导者，必须去学习如何创造一个能够接受改变的环境，视危机为转机。重点是如何部署你的工作人员，使不断地运转和调整职务，与其缩编裁员，不如着手创造新机。」作者并不是主动不动就缩编、裁员，企业的根基要打得稳，最好还是要有一批忠诚的。碰到景气萧条、获利走下坡的情况，可以采取减薪、休假的方式渡过难关，裁员应该是最后一步、不得已的做法。陆、参考文献徐联恩，企业变革系列研究，华泰书局，民国85年出版。TerrenceE.DealandAllen.A.Kennedy着，江玲译，塑造企业文化，天下丛书，民国73年(1984)出板。黄瑞云，企业文化的管理与运作，企业经理月刊，民77年11月。河野丰弘，改造企业文化：如何使企业展现活动，台北：远流，民79年。丁虹，企业文化与组织承诺之关系研究，台北：政治大学企业管理研究所博士论文，民国76年。丁伯钰，员工参与管理、企业文化与劳资关系气氛之关联性研究，中原大学企业管理研究所硕士论文，民国88年。秀芬，企业文化、组织变革技术与组织变革效益之研究，中原大学企业管理研究所硕士论文，民国87年。RobertM.Tomasko着，企业减肥，卓越出版部译，卓越文化出版，民80年JackWelchandGE-Way,RobertSlater着，袁世佩译，企业强权－再造奇异之道，美商麦格罗．希尔国际股份－分公司，1999年。震旦月刊，第357期，2001年4月刊。天下报导〈竞争优势系列〉，他们为什么成功－宏碁，天下杂志，1997年。若青，江山保卫战，施振荣重披戢袍－学者看宏碁集团转型计划，管理杂志，320期，2月号。奇摩站，.kimo..tw，新闻。组织文化理论与应用壹．前言组识文化的研究，近年来衍然已成为研究组识行为学方面的显学；欲了解组织行为者，必从组织长久的文化衍生着手。因此研究组织文化者，不可胜数。也因为这样，光是「组织文化」一词的定义，就百家争鸣，各有定论了。组织文化的理论基础来自于社会科学，尤其是人类学和社会学。写这篇文章时，感到非常惶恐，组织文化所涉与的面向之广，令人难以下笔；在社会科学方面的书籍谈到组织文化，同样的，公共行政、教育行政方面的书籍也都谈与；一时间，总希望能兼顾每个领域，又担心流于松散，无法连贯；因此，文章疏灟之处，还请大家指教。贰．组织文化概念发展的历程一、组织文化概念的发展在过去十年中，「组织文化」是「组织行为学」中的一个重要研究主题。事实上，组织的「文化」观点并不是新的概念。早在三、四○年代时Mayo（1945）和Barnard（1938）已强调了组织的规、情感、价值与部员工所创造出来的社会虚构（socialfiction），此种社会虚构可为工作与生命带来意义。Barnard虽未正式使用「组织文化」一词，但他所重视的团体文化规（groupculturenorm）、价值、信念正是组织文化的重要质素（江岷钦，民83）。与至Jaques（1952）写作「工厂的变迁文化」（TheChangingCultureofAFactory）一书，是组织理论中最早使用「文化」一词的著作，且其对文化所下的定义被认为和现今组织文化的观念相差无几（Ott，1989；Denison,1990）。Selznick（1957）则扩展组织生活的分析，认为组织不只是理性的，还包括了「惯例」（institutions），惯例是在描述有关可提高组织成员的凝聚力、工作意义、投入感与生产力的力量，强调组织的价值投注层面，因为价值的投注产生了对组织的特殊认同（Hoy&Miskel,1991;Owens,1991）。Selznick并以「组织性格」（organizationcharacter）模拟「个人性格」（individualcharacter），这种「组织特性」的概念，对组织文化中基本假设之发展助益甚宏（江岷钦，民83）。至一九七九年，Pettigrew发表「论组织文化」（OnStudyingOrganizationCulture）是第一篇正式针对组织文化做深入探讨的作品，也可算是组织文化学派的正式起点（江岷钦，民80；Schneider,ed,1990）。随后在一九八○年代之后「组织文化」成为各种探讨成功企业的畅销书中的一大重心，例如1981年，PascaleandAthos的「TheArtofJapaneseManagement与Ouchi的「ZTheory」；1982年PetersandWaterman的「InSearchforExcellence」、DealandKennedy的「Corporateculture」等书在探讨杰出企业成功的原因时，都把焦点放在公司文化、价值观的巨大影响力。一九八三年，美国的「组织象征论」（OrganizationalSymbolism），管理学季刊(AdministrativeScienceQuarterly)与组织动力学(OrganizationalDynamics)等也都出版了专辑，分别从不同的观点与角度来探讨组织的文化现象(Ouchi&Wilkins,1985)有关组织文化的研究也在此之后，蔚为国外研究的风潮（伯埙，民81）。二、机构化、组织文化的先驱视文化为一个会影响员工行为以与态度的独立变量，则可追溯到50年前的机构化(institutionalization)概念。当一个组织被机构化后，就与员工有所分别，拥有自己的生命，不再依附于创办者或任何人身上。变成机构的组织，不仅重视公司的产品或劳务，更重视自己的价值。组织原先的目标可能已有改变，但这不意味它必须消失，而是要重新定义自己的方向。机构化运作后，会在组织成员中建立共识，了解什么才是适当、基本而有意义的行为，产生让成员接受的行为模式。参.何谓组织文化一、组织文化的意义：组织文化迄今尚无一致性的定义，有的研究者所下的定义较为笼统广泛，例如Deal和Kennedy(1982)把组织文化定义为「我们在此地的做事方式」，VanMannen和Barley(1983)认为组织文化是一种「集体性的了解」。另有的研究者所下的定义较为具体明确，例如Schein(1985a)把组织文化定义为「某一团体在学习解决外部调适与部整合问题时，所创造、发现或发展出来的一套基本假设模式」；Ouchi(1981)认为组织文化是「一套象征物、仪式和传说，借着这套象征、仪式和传说，组织将基本价值和信仰传输给组织成员」。（德锐，民84）文化一词并无固定的定义，人类学家A.L.KroeberandC.K.Kluckhohn指出文化有164种定义之多(Alvesson,1994:1)。而组织文化的定义也面临一样的困扰，Ott(1989)曾探讨58篇有关组织文化的文献，发现描述组织文化的名词达73个之多。（蔡进雄，民89）由此可见，组织文化定义之纷歧与复杂。因此列举国、外数字学者的定义（表一），分别说明之。表一：国、外学者对组织文化的定义国年别代国外学者国学者1972Pettigrew（1972：572）：组织文化就是信念、意识型态、语言、仪式与传说的混合物。1981Ouchi（1981：41）：组织文化就是一套象征物、仪式和传说，借着这一套象征物、仪式和传说，组织将基本价值和信仰传输给成员。1982PetersandWaterman（1982：102）：组织文化是一套支配性且连贯性的共享价值。这一套共享价值借着故事、传说、传奇、口号、轶闻和神仙故事等象征性手段传给成员。1985Schein（1985；1992：12）：组织文化是一个既有团体在学习处理外在适应与在统整问题时，创造、发现或发展出来的基本假定型态。其运作被视为有效，并被教导给新成员，作为知觉、思考、感觉相关问题的正确方式（慧芬，民86：46）。1985SethiaandGlinow（1985：403）：组织文化乃是在一组织中持续共享的一组基本价值、信念和假设。1987吴焰修（民76：17）：组织文化是一个组织因应外在环境变化与维持在系统稳定所长期累积下来的产物（如典章制度、法令规章、行为习惯、信念、价值等等），并经由其成员从日常生活经验中常习后，以一种自然而然的行为方式表现出来，而形成每个组织的独特现象。1989OwensandSteinhoff（1989：11）：组织文化是解决组织外问题的产物，它存在群体之中不断地运作，因此传递给新成员，作为知觉、思考和感受相关问题的正确方式，这种解决的产物，最后成为实体本质、真理、时间、空间、人性、人类活动和人际关系的假设，待假设形成，经过一段时间，被视为理所当然后，将无法察觉。1990吴璧如（民79：160）：组织文化是组织在与外界互动与本身部运作中，所形成的产物，经日积月累的结果，逐渐成为每一组织所特有的现象。1992吴清山（民81：72）：组织文化是一个组织经过其在运作系统的维持与外在环境变化的互动下，所长期累积发展的各种产物：信念、价值、规、态度、期望、仪式、符号、故事和行为等，组织成员共同分享这些产物的意义后，会以自然而然地方式表现于日常生活之中，形成组织独特的现象。1992火灿（民81：94）：组织文化可说是组织成员共同享有或持有的在化信念与价值。1994德锐（民83b：7）：组织文化是组织成员所共享的一套基本假设前提和价值，以与由这套价值衍生而来的行为规和行为期望；组织的价值不但可能被组织成员视为当然的、而且具有指导成员行为的作用。借着故事、传说、仪式、典礼等象征性手段，组织将其价值传输给成员。1996HoyandMiskel（1996：129）：组织文化即共享导向（sharedorientation），而使个体间融合并且赋予明显的认同感。1997慧芬（民86：48）：组织文化乃成员共同持有的基本假设、价值与人造器物，其提供组织外在适应与在统整所需之稳定动力，并藉生活经验的潜移默化，成为组织成员不自觉所行、所思、所感的准绳。1998Robbins（1998：595）：组织文化是组织成员所共同拥有的意义体系。资料来源：研究者自行编制综观上述各学者的定义，虽其着眼点与遣词用字各有不同，但实际上彼此看法并无本质上的差异。综合各家的说法，为组织文化下一定义：组织文化是组织成员所共享的一套基本假设前提和价值，以与由这套价值衍生而来的行为规和行为期望；组织的价值不但可能被组织成员视为当然的，而且具有指导成员行为的作用。借着故事、传说、仪式、典礼等象征性手段，组织将其价值传输给成员(德锐，民84)。此一定义包括三个要点：(一)每一个稍具历史的组织应会发展出一套价值，这些价值说明了组织的基本哲学和任务。例如美国克赖斯勒公司的信条是「顾客的满意至上」。(二)组织的价值可能被成员视为当然的。因为组织的价值，尤其是组织的核心价值，大多是成员在组织中待人接物所一致采行的基本假设前提，所以成员对这些价值很少会加以怀疑和挑战。再者，正如个人行为受人格的影响至深且巨，组织成员的行为可能受组织价值的影响而不自知。（Schein，1985b）(三)虽然组织能够直接将组织的价值宣传给成员周知但是传达组织价值的最佳工具，还是透过故事、传说、仪式、典礼等间接性手段。就以故事事而论，说故事者能够运用生动的语言并且考虑听故事者的工作与生活经验，将组织所珍视的价值，隐含地描述给听故事者；听故事者很可能在听故事的过程中，不知不觉地认同了故事所隐含的价值。由于再三转述的结果，故事容可能会部份失实，但是只要故事仍具有传达组织文化的功能，组织还是会不断地利用故事做为社会化成员的工具。二、定义：组织文化就是：组织成员所共同抱持的意义体系，使得缪织不同于其它组织。而共同抱持的意义体系，乃指组织所重视的一组重要特质经归纳后，这种特质共有七种，相互搭配后，就成为组织文化。创新与冒险的程度。要求精细的程度。注重结果的程度。重视员工感受的程度。强调团队的程度。要求员工积极的程度。强调稳定的程度。三、组织文化是个叙述性名词组织文化是员工对组织中上述特质的感受，无关于他们是否喜欢它；所以组织文化是叙述性名词。而相对之下，工作满足感则在衡量员工对工作环境的情感反应，员工对组织期望、酬偿分配等，有什么样的感受。所以，组织文化是个叙述性名词，代表员工对组织特性的描述；而工作满足感则是评价性用词，代表员工对组织特性的感受。四、组织是否有统一的文化大部分的大型组织中都存在有主文化和次文化。主文化(dominantculture)代表组织部分成员，所共的有的核心价值观(corevalues)。我们提到组织文化就是指主文化，也就是这个文化造成组织独特的性格。次文化(subculture)常在大型组织中发展形成，反映出某部分成员所共同面对的问题、情况或经验。文化的「共同意义」特性，才是它引导与塑造行为的利器，有了这些信息，才能对其主管或员工的行为，有更好的了解。五、强势与弱势文化在强势文化(strongculture)中，员工广泛接受并强烈具有核心价值观。越多组织成员接受核心价值观，对此价值观产生的认同感就越强，文化也就越强势。强势文化由于成员对它的认同，所以有很强的行为控制力，因而会影响组织成员的行为。强势文化中员工非常认同组织，会产生很高的凝聚力、忠诚度与顺从性，而这些特征将会降低员工离开组织的倾向。六、组织文化与正式化组织正式化程度越高，其成员行为就越可预测、越有秩序，一致性也越高。我们可以说，不需要有明文规定，强势文化一样可以达成这个目的。组织文化越强势，就越不需要正式规定来管制员工行为，这些规定自然就存在员工心中。七、组织文化与国家文化研究发现，国家文化对员工的影响力，要比组织文化强。IBM在慕尼工厂的德国员工，受德国文化影响较大，受IBM企业文化的影响较小。这意味着，要了解人们的工作行为，除了组织文化之外，也要考虑更具影响力的国家文化。上述结论，可以在雇用时，利用甄选过程来加以修正。因此，跨国企业在甄选员工的过程，所着重的是应征者能否与公司的主文化适配。肆．组织文化形成的理论基础组织文化如何形成？何以不同组织会有不同文化？即使一样类型的组织仍会有不同的风格？这些疑问都是组织文化研究上的重点。Schein(1985)综合许多学者的看法，以文化动力(culturaldynamics)的观点，提出社会动态理论(Sociodynamictheory)、领导理论(Leadershiptneory)、学习理论(Learningtheory)，等三种理论；Robbins(1993)则由社会化的观点来建立组织文化的形成模式，分别说明如下：(圣谟，民84)(一)社会动力理论团体动力理论是建立在对训练团体、治瘵团体和工作团体的详细观察，而了解组织部隐含的人际、情感互动历程，如此可用来解释「一群人对经常性问题的共通观点与共享的解决之道」的意义。共享的概念，是文化形成的重要条件。个人在社会群体中有三项主要需求(Schein,1968)：一是包容、认同。二是控制、权力、影响力。三是接纳、亲密。这些人际需求也是反映了人性的基本需求。人际需求的动力展现在遇到挫折、焦虑与积极追求的过程中。不论是组织新进成员或组织创建者最初都是在奋力满足自己的需求并抵拒互相联合的行动，因而会产生某些冲突。但除非组织成员能够使自己的需求符合属于群体的一定程度，否则组织便不能发挥功能。当成员有了焦虑与疏离感的共同感觉时，就是「共享」最初与最有影响力的经验。「共享」是指团体成员能够认知共通的感觉、经验和活动(Schein,1985)。这是一种共通的沟通系统，虽然是非语言的，但仍能把讯息以一样的意义传达给成员。当「共享的认同」(sharedunderstanding)形成亦即组织基本假设以深入成员心中，形成组织文化的基本动力。(二)领导理论特质论：从领导理论的演进来看，特质论(GreatManTheory)是最早盛行的领导理论；「领导」塑造了组织的过程和结构、群体交往型态、成员的信念、态度与工作行为，是组织表现和效能的关键因素。所以在组织中，领导者扮演舵手的角色，领导者的人格特质与领导型态对组织有很大的影响力。Schein(1985),指出，相对于管理和行政，领导更具有独特的功能—文化的创造与管理。因此，组织的创始人或领导者，可说是组织文化的形成与发展的关键人物。而在学校里，校长就是学校文化的灵魂人物。但特质论常产生许多自相矛盾的结论，例如领导者要独裁，但却同时必须要与同僚合作，令人无法了解其真义(梦群，民80)。行为论：自1940年代开始，主要的研究方向已经转移，主要目的不在发觉成功领导人的特征，却希望探讨领导者行为型态与层面，换言之，如果能够区辨出领导者的特定行为则将可以透过训练课程，使有心成为有效领导者的人培养这些行为。行为论方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大学所浓缩领导行为的两大类别：主动结构(initiatingstructure)与关怀(consideration)，前者系指领导者会清楚划分部属工作职权，要求维持某种程度绩效，并强调工作期限的完成。后者则是指领导者愿意与员工建立互相尊重、信任的友善气氛。Halpin的研究指出了领导行为的两大因素，发现在高主动高关怀的领导行为，最能导致高效率的结果。(三)学习理论文化是一生活方式，人类被文化所型塑，也创造文化。个人自出生后，为维持生存、满足需要并适应环境，必须不断学习人类已有的生活型态，这是文化的型塑历程。就组织的观点来看，组织成员要认同、融入组织也必须学习组织所有的价值、信念、语言与组织所发展的有效解决外部问题的假设。Schein(1985)用两种学习机制来说明学习理论与组织文化形成的关系：正向的问题解决：在正向的问题解决过程中，是透过正增强的方式来解决问题。组织对于所遭遇的问题，所采取的对应方法或观念，一经有效的解决，此种方式就会因获得增强而保留在成员心中。当下次遇到同样的问题时便可能再次采用。在这种反复采用的过程中，组织不仅成功地解决了问题，同时成员也发展对组织认同的「共有观点，例如「这就是我们在这里做事的方式」，成员的价值、信念俨然形成。痛苦焦虑的减低：如果所使用方法或观念后来不再能有效的解决问题，组织成员便会采取防卫性的方式来因应，也就是另一种学习机制—焦虑避免的结果。痛苦或焦虑的减低是种逃避性的学习，当成员所得到的增强是来自于痛苦焦虑减轻的成功经验，他们便学会思考、感觉与采取行动，以避免过去曾经发生的痛苦情事。如此也形成组织成员共有的习惯。和正向问题解决学习比较，焦虑避免并不是目标导向地去面对问题，由于对焦虑来源的不确知性，无法将焦点集中在问题解决而只是消极地尝试错误去寻求逃避威胁的方式。上述的两个学习机制，不论是为问题解决或焦虑避免，只要能效解决获得增强，久而久之便是沛然的文化动力。(四)组织文化的形成模式Robbins（1991）认为组织文化的形式非单一因素作用的结果，归纳他的看法，影响组织文化形成的力量有下列四种：来自于组织的创始人：组织创始人对组织文化有主要影响力，例如HenryFord对福特汽车公司、松下幸之助对松下公司、王永庆对台塑公司等，都是个人与组织连结的例子。组织成员的甄选过程与标准：组织在甄选组织成员时，应征者录用与否，重点取决于应征者是否适合组织。这种判断结果有意无意间，建立了组织一致化标准。组织办理人事甄选，无非希望能录用适合并接受传统价值、规与风俗的人，同时剔除可能威胁破坏组织的人。例如在学校中，师系统出身的教师，也常被认为具有某些共同特质，等于是反映了「师文化」。3．领导阶层的影响：组织的领导人透他们的言行可建立组织的风，成为文化的一部份。诸如：指导下属那些冒险是应该的、下属可获得多少自由、什么是适当衣着，那些行动可获得加薪、升迁和奖励等。4．组织社会化的历程：组织社会化的历程，是决定文化型态的重要因素。虽然组织社会化的过程，看起来也许不太显著，但实际上无时无刻随着成员在组织中进行着。「社会化」是一种调适的过程，是成员了解必要的价值、规与风俗以担任之角色且成为组织中被接受的一员的过程。伍．