清江实业咨询项目报告母子公司管理报告XXXX

宜昌清江实业有限责任公司

母子公司管理与控制报告北大纵横管理咨询公司二零零四年四月1目录概述总部组织结构主要流程战略管理流程人事管理流程财务管理流程投资管理流程总经理办公会战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会监管体系人事控制财务控制权限控制信息控制2项目组按清江实业的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效1.监管系统的具体设计组织结构方案3.管理流程的设计4.绩效考核和激励机制的设计2.组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题清江实业组织现状细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持监管系统的运作和高效细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行3在此次设计中，我们将根据实业公司实际情况，遵循一定的设计原则和要求符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对监管系统的基本要求明晰的监管目标，监管渠道和内容行之有效的监管流程，应与管理流程相结合分别通过人事控制、财务控制、权限控制和信息控制等四个方面对分子公司进行监控对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对业绩考核和激励机制的基本要求以提高收益和客户满意度作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定应促进实业培养一流的专业人才要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心对分子公司和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制相互配合对组织结构的基本要求4同时，要着重解决现有体系中存在的各种问题，以提高组织运行的效率新体系要着重解决的问题组织结构监管体系管理流程绩效体系职责界定模糊，责权不匹配，职责交叉、缺失，管理幅度不科学，岗位任职资格界定不清等等监管模糊，权限不明，内容不清关键流程缺失，流程不清、随意性较大，流程刚性有余柔性不足对分子公司考核没有针对性，对人员考核基本缺失，考核与薪酬没有紧密联系5目录概述总部组织结构主要流程战略管理流程人事管理流程财务管理流程投资管理流程总经理办公会战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会监管体系人事控制财务控制权限控制信息控制6在实业公司新的组织结构中，对分子公司按照其性质进行分类管理财务部人力资源部计划经营部审计监察部办公室总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会职能部门专业委员会7其中，以总经理办公会为核心决策机构，辅之以数个专业管理委员会总经理办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策，负责监督检查各项决策的执行情况以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定公司实行总经理负责制，副总经理协助总经理分管业务和职能部门；由总经理根据需要授予副总经理分管的权限；副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责，对非分管的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定战略发展委员会负责向总经理提出对公司整体业务发展的建议；薪酬考核委员会负责向总经理提出对薪酬考核政策的建议；投资委员会负责向总经理提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；预算委员会负责审核公司全面预算，并向总经理提出独立的审核意见最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会8总经理办公会是实业公司的最高决策机构，负责审批、监督执行公司各项重大决策最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会决策内容：公司发展战略公司重大改革方案项目投资和退出原则公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重要的人事安排******重大项目投资和退出方案经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案利润分配和亏损弥补方案公司增资或减资的方案公司内部管理机构的设置考核、薪酬和激励的政策原则公司的基本管理制度决策机制总经理办公会实行总经理负责制重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会–最高决策机构9战略委员会负责研究拟定公司的战略发展方向，并向总经理提出具体方案最高决策体系总经理办公会副总经理层总经理战略发展委员会薪酬考核委员会投资委员会预算委员会作用和职能：对公司整体发展规划提出意见对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证工作规范：由计划经营部提出公司发展规划分析与建议，就具体问题进行讨论，并听取顾问专家的意见，无固定会议要求由计划经营部汇总会议意见成员组成：总经理、副总经理、计划经营部相关人员、外部专家组织管理：由总经理负责召集会议，由计划经营部负责平时联系外部专家战略委员会10薪酬考核核委员会会负责向向总经理理提出薪薪酬考核核方面的的意见最高决策策体系总经理办办公会副总经理理层总经理战略发展展委员会会薪酬考核核委员会会投资委员员会预算委员员会作用和职职能：即时对实实业公司司薪酬政政策提出出建议，，以吸引引和保留留优秀人人才对公司薪薪酬政策策制定提提供指导导建议，，包括薪薪酬在全全体员工工中的差差异幅度度，同一一级别中中的差异异幅度，，固定和和浮动收收入的比比例水平平等对公司考考核政策策制定提提供指导导建议接受处理理薪酬考考核方面面的相关关投诉工作规范范：每半年召召开一次次例会，，处理投投诉等随随时召开开会议必须须对每个个方案提提出明确确的建议议，由人人力资源源部负责责汇总会会议意见见成员组成成：主管副总总经理、、人力资资源部相相关人员员、外部部专家薪酬考核核委员会会11投资委员员会负责责向总经经理提出出投资投投资和退退出方面面的独立立的意见见最高决策策体系总经理办办公会副总经理理层总经理战略发展展委员会会薪酬考核核委员会会投资委员员会预算委员会作用和职能：：提出对实业公公司投资战略略的建议，包包括投资的行行业、规模、、持股比例、、投资回报率率等提出对实业公公司投资项目目的评估意见见，主要评估估项目是否符符合投资战略略、项目的投投资收益和风风险提出对实业公公司重大投资资项目退出的的评估意见，，主要评估退退出的渠道、、价值和时机机工作规范：每半半年召开开一次例会，，在有项目需需要评估时随随时召开会议应提前一一定时间通知知委员会成员员，并呈交由由计划经营部部准备的项目目申请报告会议必须对每每个项目提出出明确的意见见，由计划经经营部汇总专专家意见人员组成：总经理、副总总经理、计划划经营部相关关人员、外部部专家投资委员会12预算委员会负负责审核公司司全面预算，，并向总经理理提出独立的的审核意见最高决策体系系总经理办公会会副总经理层总经理战略发展委员员会薪酬考核委员员会投资委员会预算委员会作用和职能：：指导公司财务务预算的编制制工作，审议议公司的财务务预算并提出出建议指导、监督公公司财务预算算的执行与实实施，并负责责相关协调工工作跟踪分析公司司财务预算的的执行情况，，并就相关问问题提出建议议参与绩效考核核、薪酬分配配与激励办法法的制订和实实施工作，并并就相关问题题提出建议工作规范：每半年召开一一次例会会议必须就公公司预算的制制定、修改以以及监督检查查等工作提出出明确意见，，由财务部汇汇总会议意见见人员组成：总经理、独立立董事、外聘聘财务专家预算委员会13总部各个职能能部门应充分分发挥其服务务和管理职能能计划经营部财务部人力资源部综合办公室负责公司整体体战略规划、、市场支持、、计划合同管管理等相关工工作负责整个公司司财务、会计计等相关工作作，负责各个个分子公司财财务的统一管管理和各类财财务分析工作作负责整个公司司人力资源规规划、招聘、、培训、考核核、薪酬等相相关工作负责整个公司司行政、档案案、后勤等相相关工作职能部门14目录概述总部组织结构构监管体系总经理办公会会战略发展委员员会薪酬考核委员员会投资委员会预算委员会主要流程战略管理流程程人事管理流程程财务管理流程程投资管理流程程人事控制财务控制权限控制信息控制15实业公司对母母子公司的监监管主要从人人事、财务、、权限、信息息等四个方面面来进行监控体系人事控制财务控制权限分配信息控制对关键岗位人人员进行控制制，保证公司司决策能够顺顺利执行财务统一管理理，分级授权权，保证实业业公司对分子子公司收入和和之处的控制制根据分子公司司不同的性质质，对其进行行权限划分，，使其在实业业公司允许的的范围内发挥挥最大的效益益对分子公司的的经营和管理理信息进行跟跟踪和监控控，保证实业业公司能够快快速清晰的了了解到分子公公司的经营状状况16目录概述总部组织结构构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制17人事管理是实实业公司对下下属分子公司司管理的基础础，关键岗位位人员的任免免、考核、激激励是人事控控制的核心人事控制的基基本原则20/80原则：控制关关键人员核心原则：““谁管理，谁谁负责；逐级级管理，逐级级负责。”人事控制人员任免员工考核员工激励保证对于关键键岗位员工的的任免权是提提高实业公司司整体执行力力的重要保障障加强员工考核核，使个人绩绩效与部门、、公司整体绩绩效挂钩，最最大限度的保保证执行方向向的正确性建立以考核为为基础的薪酬酬激励体系，，让实业公司司的执行力度度得到提高18人员任免是人人事控制的基基础，明确各各级人员的任任免权限和方方式是各项管管理工作的前前提分公司子公司关键岗位类别别任命方式免职方式分公司经理、、副经理子公司经理、、副经理和财财务负责人由实业公司人人力资源部组组织竞聘上岗岗活动，实业业公司总经理理根据竞聘结结果任命分子子公司经理、、副经理和子子公司财务负负责人经理任期××年，到期自动动离职未能通过考核核，未能完成成既定目标过程中出现了了重大问题解聘由实业公公司总经理确确认19完善的考核体体系是实业公公司对各个分分子公司监管管的重要手段段，引导分子子公司向正确确的方向发展展实业公司工程公司监理公司房地产公司旅游公司酒店物设公司通信公司水电公司物业公司业务中心服务中心20实业公司的总总体发展目标标应分解为不不同层面和方方向，保证实实业公司在各各个方面均衡衡发展实业公司总体目标财务类指标例如：投资回报率盈利率利润成本费用比客户类指标例如：客户满意度用户数量内部营运类指标例如：安全事故率工程项目进度返工率学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入财务类指标是管理者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力21不同类型的分分子公司考核核的重点不同同，但都要以以实业公司的的总体目标为为依据设置考考核指标财务类指标客户类指标内部运营类指标学习发展类指标工程公司监理公司房地产公司旅游公司酒店物设公司通信公司水电公司物业公司职能部门主要考核指标标次要考核指标标22实业公司对分分子公司的考考核要遵循一一定的原则性性坚持“谁任用用，谁考核””的分级考核核原则考核的主要对对象为分子公公司领导层和和关键岗位人人员考核内容以绩绩效为主，同同时考虑态度度、能力等因因素考核结果与其其薪酬、激励励、选拔、聘聘任、解聘完完全挂钩实业公司统一一制订分子公公司考核管理理办法，根据据考核办法，，实业公司人人力资源部具具体组织对分分子公司领导导干部的考核核，分子公司司具体组织其其内部的考核核考核中定量与与定性相结合合，标准尽可可能量化；动动态与静态相相结合，以动动态为主；日日常与定期考考核相结合，，重视日常监监控；结果与与过程相结合合，更注重结结果。23保证分子公司司关键岗位人人员责与利相相统一，其收收入与考核结结果紧密结合合基本工资绩效工资薪酬水平浮动收入部分分完全与其业绩绩挂钩，长期期与短期激励励相结合；不同性质的分分子公司设置置不同的浮动动比例，保证证薪酬结构的的合理性保证收入部分分岗位价值、技技能水平、知知识结构等方方面的初步体体现保证内部公平平、外部公平平和自我公平平是薪酬体系系设计的基本本原则岗位评价是薪薪酬设计的基基础，保证了了各个岗位薪薪酬差别的合合理性根据分子公司司的不同特性性，设计其固固定和浮动部部分的比例根据不同性质质的公司确定定不同的业绩绩考核指标24目录概述总部组织结构构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制25财务控制主要要包括统一财财务制度、预预算管理、财财务分析和投投资分析与管管理四个方面面制度预算分析统一实业公司司财务制度是是会计核算与与财务管理的的基础进行预决算管管理全面的预算管管理保证了实实业公司年度度经营计划的的顺利制定和和执行，保证证了对分子公公司考核的依依据财务分析是保保证实业公司司对分子公司司经营状况的的重要工具，，是实业公司司制定决策的的强有力的支支持投资实业公司集中中对外进行投投资，统一对对投资项目进进行分析与决决策26统一的财务制制度是财务核核算和财务分分析的基础决策预算管理投资管理财务分析统一的会计政策会计核算方法与程序财务组织体系财务报告制度财务分析评价制度统一的财务制制度是财务工工作和财务活活动的基础建筑在统一财财务数据上的的各种分析与与管理才具有有科学性准确的数据、、科学的分析析是实业公司司决策的基础础保证27预算的概念预算是一种公公司整体规划划和动态控制制的管理方法法，是对公司司整体经营活活动的一系列列量化的计划安安排细化了公司年年度经营计划划预算涉及公司司所有分、子子公司和部门门以及各项经经营活动，其其有效推行为各分、子公公司和部门确确定了具体可可行的努力目目标，同时也建立立了他们必须须共同遵守的的行为规范预算是进行事事前、事中、、事后控制的的有效工具，，便于管理层层在过程中控控制和监督业业务执行情况况，及时发现现执行中存在在的偏差并确确定偏差的大大小，预算是执行过过程中进行管管理监控的基基准和参照预算也是分、、子公司和部部门绩效考核核的基础和比比较对象28预算管理是经经营计划的财财务体现，为为保证各项经经营计划的顺顺利完成，实实业公司必须须建立完善的的预算管理体体系年度经营计划划销售计划生产计划采购计划设备投资计划划设备维修计划划人力资源计划划专项计划……年度经营预算算成本计划费用预算资金预算资产负债预算算损益预算……预算管理既是是控制支出的的有效方式，，又是使企业业的资源获得得最佳利用的的一种方法。。通过预算能能对具体财务务计划的实施施情况进行跟跟踪控制。同同时，通过制制定详细的经经营计划和与与之相应的预预算计划，明明确实业公司司上下尤其是是主管负责人人的责任和权权力。各计划预算之之间存在者因因果关系和联联动关系，完完整的模拟和和反映出企业业未来一段时时期内的经营营状况。收入费用与成本现金流量利润专项预算内容29建立全面预算算体系必须要要有科学合理理的预算观念念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公公司总体目标标和企业在各各具体方面的的基本策略为为编制原则以调整以后的的组织架构、、明确的部门门职责分工和和权限划分以以及完善的工工作流程为基基础全面预算管理理和组织架构构、部门职责责、业务流程程相互配合，，实行分层授授权负责制各层管理人员员在授权范围围内，对日常常事务自主决决策，根据市市场形势的变变化做出高效效的应对财务部汇总各各部门的预算算，编制最后后的预算报表表,负责上报报及下发整体体预算和执行行中的各种分分析报告各分管高层与与各分子公司司领导为预算算执行的主要要责任人人力资源部根根据预算的执执行状况和其其他因素组织织进行绩效考考评工作以各部门的各各种计划为基基础，包括各各部门的工作作计划、采购购计划、业务务发展计划、、专项计划等等预算是工作计计划的量化体体现，同时也也促进工作计计划目标明确确并且相互衔衔接各部门在编制制预算时以公公司的经营目目标为最终目目标，以资金金预算为编制制的基础，以以成本预算为为执行基础各部门的预算算必须与其他他部门相互配配合，明确相相互之间的权权责关系30科学的财务分分析是公司决决策的基础，，应用科学的的财务分析指指标是财务分分析的重要方方法和途径获利能力分析析指标营运能力分析析指标偿付能力分析析指标成长性分析指指标财务危机预警警指标财务分析指标标体系财务指标标评评价系统，是是以实业公司司财务目标为为基础制定的的自上而下的的母子公司财财务评价体系系。应建立以以评价获利能能力为主体，，评价资产营营运效率、偿偿付能力和发发展能力为辅辅助的财务目目标评价系统统实业公司的财财务目标确定定后，可按目目标管理的方方法，将总体体目标分解到到各子分公司司，实行层层层目标控制。。31获利能力分析析指标和营运运能力分析指指标获利能力分析析指标营运能力分析析指标销售利润率销售毛利率营业利润率核心业务利润润率成本利润率成本费用利润润率资产收益分析析指标总资产利润率率经营性资产收收益率核心业务资产产收益率资本收益分析析指标营运资本收益益率资本报酬率资本保值增值值率数量分析指标标质量分析指标标收益来源可靠靠性分析指标标核心业务利润润占利润的比比重收益时间分布布分析指标收益期限结构构收益现金保障障性分析指标标应收帐款回收收率营业利润现金金比率现金流量匹配配性分析指标标现金流量适合合率总资产周转率率经营性资产周周转率总资产相对节节余或浪费额额流动资产周转转率固定资产营运运效率劳动效率32偿付能力分析析指标、成长长性分析指标标和财务危机机预警指标偿付能力分析析指标缺乏现金流时时分析指标流动比率速动比率现金比率资产负债率正常情况下分分析指标现金流量比率率营运现金比率率纳税现金保障障率自由营业现金金流量比率现金流入短缺缺率风险变异性分分析经营杠杆系数数财务杠杆系数数总杠杆系数相关支持性分分析已获利息倍数数非付现成本占占营业现金流流量比率成长性分析指指标财务危机预警警指标销售增长率净利润增长率率固定资产增长长率总资产增加率率资本保值增值值率现金流量适合合率销售现金净流流量销售变动系数数核心业务资产产收益率资金安全率安全边际率33实业公司目前前已经开始对对外投资业务务，财务部门门的投资分析析应成为其重重要监管职能能之一被投项目实业公司清江公司目前已有的项项目为房地产产项目，项目目负责人主要要负责项目的的具体运作，，并向实业公公司提交相关关项目信息实业公司需要要对投资领域域、投资方式式、投资质量量标准、投资资财务标准作作出分析和建建议，并提交交清江公司决决策清江公司根据据实业公司提提供的投资分分析，和自身身的掌握的信信息对投资项项目进行整体体掌控，作出出项目的最终终决策34目录概述总部组织结构构监管体系主要流程人事控制财务控制权限控制信息控制35根据实业公司司现状，对下下属分子公司司的管理应该该选择授权型型管理模式，，分子公司在在自己授权范范围之内自主主经营管理类型管理方法控制模式分子公司总部控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属分子公司的决策权很小只有重大的例外事件的决策控制权在总部将权利下放，在授予范围内分子公司自主经营决策集权分权设定一定的财务目标和指标，下属分子公司承担更多的职责实业公司36实业公司各级级部门的权限限类型可以分分为工作、经经济和人事针对工作任务务方面针对经济费用用方面针对人事方面面工作权限经济权限人事权限权限37根据不同的权权限大小，实实业公司各级级部门和机构构的权限呈现现金字塔形常规工作的执执行办理权经上级领导分分配后的工作作的具体操办办权对工作方式、、事务处理方方法改变的建建议权对非保密工作作的咨询、了了解、关注权权四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔常规工作的拟拟定工作计划划、拟定工作作方式权对管辖范围内内的工作或下下属工作的监监督权、检查查权主办工作，在在规章制度范范围之内选择择工作方法权权。对管辖范围内内的工作或下下属工作的设设计、改进权权。对管理范围内内的事项的处处理权审核工作，并并向上级报送送审对工作或事项项处理做出最最终的决定性性意见对既定的制定定、工作或事事项的指导、、修改、指正正权对管辖范围内内的工作进行行监督、审核核、批准或处处理参与对管辖范范围外的工作作或事项的处处理随时抽查、检检查工作。推翻或更改既既定制度、工工作或事项进行体制改革革，建立新的的重大机制38权限金字塔中中权限级别对对应的权限内内容权限类型权限级别工作权限(有章可循的工作)经济权限(能够以货币计量、预算内)人事权限(人事制度范围之内)一级否决权/更改权××××元以上任免权二级审批权/决定权/修正权×××-××××元调动权分配权三级设计权/处理权/改进权/报审权×××-×××元评估权奖惩权四级拟定权/监督权/检查权×××-×××元建议权提名权五级办理权/执行权/操作权/建议权×××元以下工作指挥权39实业公司各部部门、分子公公司分别对应应着权限金字字塔中的某个个权限级别四级拟定权/监督权/检查权一级否决权/更改权二级审批权/决定权/修正权三级设计权/处理权/改进权/报审权五级办理权/执行权/操作权/建议权权限金字塔实业公司决策策层分子公司高层层实业公司中层层分子公司中层层基层人人员基层管管理人人员40实业公公司与与分子子公司司权限限划分分主要管理/业务活动分子公司实业公司相关部门经理总经理人力资源部经理经营部经理财务部经理分管副总经理总经理分子公司日常开支项目分子内部管理机构的设置分子公司年度经营计划分子公司年度预算方案和决算方案分子公司总经理的报酬和业绩考核方案分子公司利润分配和亏损弥补方案实业公司对外投资计划子公司增资或减资方案聘任或解聘分子公司的总经理拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为分子公司担保权限内内审批批权建议权权最终审审批权权41实业公公司与与分子子公司司权限限划分分（续续）主要管理/业务活动分子公司实业公司相关部门经理总经理人力资源部经理经营部经理财务部经理分管副总经理总经理分子公司内部的人事调动分子公司内部的考核执行分子公司内部的考核结果运用分子公司员工的薪酬水平调整分子公司预算内的支出分子公司的业务合同签订分子公司权限范围内的招投标活动权限内内审批批权建议权权最终审审批权权42目录概述总部组组织结结构监管体体系主要流流程人事控控制财务控控制权限控控制信息控控制43建立五五条顺顺畅的的信息息控制制渠道道，保保证分分子公公司的的各类类信息息都能能及时时传递递到实实业公公司管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到实业公司，以便实业公司分析、评价、监督分子公司经营管理活动建议建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。明确规定分子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限建议实业公司加快信息平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量说明信息控控制渠渠道44一、管管理者者定期期述职职制度度述职人听述机构述职周期述职内容子公司总经理子公司董事会、实业公司总经理办公会每季度上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等分公司总经理实业公司总经理办公会每季度上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等子公司财务负责人实业公司总经理办公会每季度上月财务管理状况：执行集团财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况等，下月重大财务活动计划45二、财财务信信息报报告制制度信息名称报告主体报告周期报告方式报告对象会计报表财务负责人每月书面文件和汇报实业公司经理办公会财务预算执行情况财务负责人各分公司分管领导每月书面文件和汇报实业公司经理办公会财务状况分析报告财务负责人每月书面文件和汇报实业公司经理办公会重大投资、融资项目财务状况财务负责人随时书面文件分管财务副总经理/实业公司经理办公会46三、经经营管管理信信息报报告制制度信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象市场营销业务市场开拓、市场维护、市场定位、市场竞争、市场容量等情况每季度每月书面文件和汇报简报总经理办公会实业公司经营部生产运作上月经营计划完成及下月计划调整情况每月简报实业公司经营部质量管理及安全生产情况每月简报实业公司经营部生产所需的采购及动力保障要求实时ERP实业公司经营部/物设分公司人力资源人力资源规划、招聘需求、人才结构变化、培训需求、重要人力资源制度出台等情况每季度书面文件和汇报经理办公会实业公司人力资源部47四、重重大专专项事事务报报告制制度与与重大大突发发事件件报告告制度度重大专项事项信息报告重大突发事件报告信息项目重大投资或融资项目、业务重点调整、重要市场开发项目等重大安全事故等报告方式节点监控：书面报告及汇报口头汇报、书面文件报告主体与客体分子公司总经理向实业公司分管副总经理和总经理办公会汇报分子公司总经理向实业公司分管总经理汇报报告回复实业公司分管副总经理办公会做出初步意见，经实业公司总经理办公会审议，最终下达实业公司分管领导或最高领导层快速直接采取应对措施48目录概述总部组组织结结构主要流流程战略管管理流流程人事管管理流流程财务管管理流流程投资管管理流流程总经理理办公公会战略发发展委委员会会薪酬考考核委委员会会投资委委员会会预算委委员会会监管体体系人事控控制财务控控制权限控控制信息控控制49计划管管理流流程预算管管理流流程人力资资源管管理流流程投资管管理流流程规范的的管理理流程程是实实业公公司对对各个个分子子公司司实施施管理理的保保证，，设计计规范范科学学的流流程是是各项项管理理工作作的核核心工程公公司监理公公司房地产产公司司旅游公公司酒店物设公公司通信公公司水电公公司物业公公司战略管管理流流程实业公公司各项管管理流流程将将实业业公司司各个个分子子公司司连接接在一一起50针对实实业公公司实实际情情况，，项目目组优优化了了12条关键键流程程流程分类流程名称未来流程主导部门战略流程公司战略规划制定流程计划经营部战略目标年度回顾流程计划流程年度经营计划制定流程年度经营计划执行流程预算流程年度经营预算制定流程财务部年度经营预算执行流程人力资源流程人力资源管理流程人力资源部年度人力资源计划制定流程员工招聘流程员工培训流程投资流程投资决策流程计划经营部项目计划内退出决策流程项目计划外退出决策流程51本报告告流程程中涉涉及到到的字字母符符号含含义R=负责主主导该该流程程的执执行A=对流程程的产产出的的和关关键环环节批批准实实施C=参与流流程的的执行行过程程，提提供信信息/数据据等I=获知流流程的的产出出E=负责流流程产产出的的具体体实施施52公司战战略规规划制制定流流程流程主主体：：公司愿愿景每每五年年回顾顾一次次；公公司战战略应应每两两至三三年制制定或或修改改一次次，每每次以以三至至五年年为制制定期期限(1)公司战战略规规划制制定应应由分分管副副总经经理主主持，由计划划经营营部主主任负负责具具体研研究和和拟定定；其其他他各部部门和和子公公司应应予以以积极极配合合，其其中财财务部部应派派相关关人员员在财财务分分析和和预测测方面面给予予支持持公司战战略规规划经经征求求顾问问委员员会的的意见见后，，由总总经理理办公公会审审批战略规规划确确定后后，应应对广广大干干部和和员工工进行行充分分的沟沟通流程执执行的的内容容：公司战战略规规划制制定应应以公公司整整体利利益最最大化化为中中心；；具体体内容容除概概念化化的定定位和和具体体任务务之外外，也也要强强调量量化的的分析析和预预测流程执执行的的监控控：计划经经营部部负责责监控控战略略的执执行情情况，，每年年进行行一次次战略略目标标的回回顾，，向决决策层层领导导汇报报。若若发现现重大大方向向性变变化，，应建建议修修订战战略规规划年度战战略目目标的的回顾顾报告告作为为制定定公司司下一一年度度经营营计划划(预预算)的基基础信信息之之一注：(1)若若制定定三年年期公公司战战略，，则至至少应应在三三年到到期之之前，，开始始着手手制定定下一一个三三年或或五年年的公公司战战略；；若制制定五五年期期公司司战略略，则则至少少应在在二至至三年年时对对战略略进行行回顾顾—若若需要要较大大调整整，可可考虑虑制定定新一一期战战略；；若无无需较较大调调整，，则可可在原原有战战略基基础上上进行行修改改53公司战战略规规划制制定流流程（（续））公司愿愿景回回顾R:计划经经营部部公司现现状评评估汇总、、分析析所有有信息息，拟定公公司的的战略略规划划征求顾顾问委员会会意见见R:顾问委委员会会A:分管副副总经经理R:计划经经营部部C:财务部部、人人力资资源部部和各各子公公司提出修修改意意见R:分管副副总经经理不批准准提出修修改意意见R:计划经经营部部C:财务部部、人人力资资源部部和各各分子子公司司市场情情况分分析R:计划经经营部部C:分子公公司批准R:总经理理办公公会A:总经理理R:总经理理办公公会与广大大干部部和员员工进进行沟沟通R:公司决决策层层领导导C:计划经经营部部召开总总经理理办公公会，，落实实战略略R:总经理理办公公会I:公司全全体员员工实施R:各部门门和子子公司司监督并并汇报报实施施情况况R:计划经经营部部不批准准审批审批批准通报其其他副总经经理R:其他副副总总经理理R=负责主主导该该流程程的执执行A=对流程程的产产出的的和关关键环环节批批准实实施C=参与流流程的的执行行过程程，提提供信信息/数据据等I=获知流流程的的产出出E=负责流流程产产出的的具体体实施施54战略目目标年年度回回顾流流程市场情情况分析R:计划经经营部部C:子公司司本年度度经营营情况况分析析R:计划经经营部部C:财务部部、各各子公公司对公司司战略略目目标进进行回回顾提出重重新制制定公司战战略规规划对公司司战略略目标进进行修修正基本假假设前前提发发生重重大变变化R:计划经经营部部征求顾顾问委员会会意见见R:顾问委委员会会R:计划经经营部部C:财务部部、人人力资资源部部和各各计划划经营营部/子公公司进入公公司战战略规规划制制定流流程提出修修改意意见R:分管副副总经经理提出修修改意意见审批进入公公司年年度经营计计划(预算算)制制定流流程基本假假设前前提未未发发生重重大变变化R:计划经经营部部批准R:总经理理办公公会不批准准不批准准A:分管副副总经经理批准通报其其他副总经经理R:其他副副总总经理理审批R=负责主主导该该流程程的执执行A=对流程程的产产出的的和关关键环环节批批准实实施C=参与流流程的的执行行过程程，提提供信信息/数据据等I=获知流流程的的产出出E=负责流流程产产出的的具体体实施施A:总经理理R:总经理理办公公会55年度经经营计计划制制定流流程流程主主体：：年度经经营计计划制制定由由分管管副总总经理理主持持，计计划经经营部部经理理负责责组织织制定定，各各分子子公司司、其其他职职能部部门参参与年度经营营计划制制定是公公司战略略的细化化，应以以公司战战略为指指导整个年度度经营计计划制定定流程应应始于十十一月中中旬，紧紧接在战战略目标标回顾工工作完成成之后，，最终年年度经营营计划确确定应在在来年一一月底之之前流程执行行的内容容：年度经营营计划包包括各子子公司的的年度业业务工作作计划、、职能部部门的年年度管理理工作计计划年度经营营计划涵涵盖的时时间为二二年：第第一年的的经营计计划应做做得较为为全面和和细致，，后一年年经营计计划的重重点在于于预测主主要业绩绩目标和和财务指指标，确确定工作作重点，，以指导导第一年年的具体体经营工工作和管管理工年初设定定的主要要业绩目目标的完完成情况况作为年年度绩效效考核的的重要组组成部分分流程执行行的监控控：计划经营营部负责责执行监监控，在在每季度度终了时时编制经经营计划划执行分分析和年年度经营营计划执执行预测测报告，，半年度度时应对对第二年年的滚动动经营计计划进行行回顾；；总经理理办公会会应对报报告进行行讨论评评估，确确定必要要的行动动措施，，并落实实执行当年度经经营计划划目标原原则上不不作调整整，遇特特殊情况况时由预预算委员员会提出出调整建建议56年度经营营计划制制定流程程（续））公司战略略目标回回顾公司年度度经营计计划的制制定公司年度度经营计计划的执行10月中旬——11月月中旬11月中旬——1月底底全年根据年度度回顾的的战略目目标，确确定并下下达年度度总体经经营计划划目标R:总经理办办公会C:计划经营营部I:各部门、、子公司司制定年度度经营工工作计划划R:各分子公公司A：总经理理R：总经理理办公会会R:总经理办办公会审阅A:分管副总总经理R:计划经营营部C:各部门、、各分子子公司提出修改改意见R:分管副总总经理提出修改改意见进入年度度经营计计划执行行流程不批准制定年度度管理工工作计划划R:职能部门门审批通过批准计划经营营部与各各部门和和子公司司反复沟沟通，拟拟定公司司整体年年度经营营计划与各部门门、分子子公司沟沟通落实实公司年年度经营营计划指指标，并并签定年年度经营营目标责责任书R:总经理办办公会C:各部门、、分子公公司负责责领导I:各部门、、分子公公司员工工不通过R=负责主导导该流程程的执行行A=对流程的的产出的的和关键键环节批批准实施施C=参与流程程的执行行过程，，提供信信息/数数据等I=获知流程程的产出出E=负责流程程产出的的具体实实施审核A:分管副总总经理审核A:分管副总总经理信息采集集与分析析R:各分子公公司、计计划经营营部57年度经营营预算制制定流程程确定并下下达年度度总体经经营预算算目标R:总经理办办公会C:财务部I:各部门、、子公司司制定年度度经营预预算计划划R:各分子公公司A：总经理理R：总经理理办公会会R:总经理办办公会审阅A:分管财务务副总经经理R:财务部C:各部门、、各分子子公司提出修改改意见R:分管副总总经理提出修改改意见不批准制定年度度管理预预算计划划R:职能部门门审批通过批准财务部与与各部门门和子公公司反复复沟通，，拟定公公司整体体年度预预算计划划执行不通过R=负责主导导该流程程的执行行A=对流程的的产出的的和关键键环节批批准实施施C=参与流程程的执行行过程，，提供信信息/数数据等I=获知流程程的产出出E=负责流程程产出的的具体实实施审核A:分管副总总经理审核A:分管副总总经理年度经营营计划制制定流程程58年度经营营计划（（预算））执行流流程公司战略略目标回回顾公司年度度经营计计划(预预算)的的制定公司年度度经营计计划(预预算)的执行与各部门门、子公公司沟通通落实公公司年度度经营计计划(预预算)指指标，并并签定年年度经营营目标责责任书R:总经理办办公室C:各部门、、子公司司负责领领导I:各部门、、子公司司员工执行R:各部门、、子公司司将有关异异常情况况进行及及时反馈馈，并提提出应对对建议执行监控控R:计划经营营部编制季度度/半年年度经营营计划（（预算））的执行行分析和和年度经经营计划划（预算算）执行行预测报报告R:各部门、、子公司司R:计划经营营部C:相关部门门、子公公司进入战略略目标年度回顾顾流程4月初/7月初初/10月初10月中中旬总经理办办公室讨讨论评估估，决定定必要的的行动措措施，并并落实执执行10月中旬——11月月中旬11月中旬——1月底底全年R:总经理办办公室I/E:相关部门门、子公公司编制年度度决算报报告R:财务部1月初R=负责主导导该流程程的执行行A=对流程的的产出的的和关键键环节批批准实施施C=参与流程程的执行行过程，，提供信信息/数数据等I=获知流程程的产出出E=负责流程程产出的的具体实实施59人力资源源管理流流程流程要点点：人力资源源部应负负责建立立完整的的人力资资源管理理系统，，其中包包括制定定中长期期人力资资源规划划和年度度人力资资源计划划、进行行员工招招聘、培培训、员员工发展展等内容容人力资源规规划（由人人力资源部部负责）人力资源部部应根据公公司战略及及发展目标标制定人力力资源规划划，并根据据公司战略略的发展和和修正进行行定期修订订人力资源计计划（由人人力资源部部负责）各职能部门门和各分子子公司部应应根据工作作量的需要要和在岗人人员情况提提出对本部部门人力资资源计划的的建议，由由人力资源源部进行调调整和汇总总，制定公公司年度人人力资源计计划，并据据此制定年年度招聘、、培训、岗岗位调整等等计划员工招聘（（由人力资资源部负责责）由人力资源源部负责组组织员工招招聘工作，，各有用人人需求的部部门和分子子公司应参参与简历筛筛选、面试试、提出录录用建议等等具体工作作员工招聘应应先从公司司内部开始始，以通过过岗位调整整鼓励员工工的内部流流动，在内内部没有合合适人选的的情况下再再进行外部部招聘建立人力资资源候选人人档案库，，把未能满满足本次岗岗位招聘要要求但素质质良好，可可能成为公公司未来岗岗位招聘候候选人的人人员资料收收录在其中中，当进行行外部招聘聘时，首先先从人力资资源候选人人档案库中中查找是否否有合适的的人选员工培训（（由人力资资源部负责责）各部门根据据员工发展展计划和业业务发展需需求提出的的培训需求求和建议人力资源部部根据公司司战略、人人力资源规规划、以及及各部门培培训要求和和建议制定定公司培训训计划人力资源部部应根据公公司培训计计划组织和和实施公司司员工素质质与知识技技能培训和和专项业务务培训60人力资源管管理流程（（续）R:人力资源部部A:分管副总经经理(总经经理)I:各职能部门门和分子子公司R:人力资源部部A:分管副总经经理(总经经理)I:各职能部门门和分子公公司制订公司长长期人力资资源规划制订年度人人力资源计计划制订员工招招聘/培训训/岗位调调整等实施施计划R:人力资源部部A:分管副总经经理(总经经理)C/I:各职能部门门和计划经经营部进行员工招招聘制订员工职职业发展计计划和年度度目标进行员工业业绩考核和和结果反馈馈员工激励方方案的制订订和实施R:人力资源部部E:各职能部门门和分子公公司R:人力资源部部A:总经理/总总经理办公公会C/E:各职能部门门和分子公公司I:各员工R:人力资源部部A:总经理/总总经理办公公会C/E:各职能部门门和分子公公司I:各员工R:人力资源部部A:人力资源部部经理C/E:各职能部门门和各分子子公司指导下一年年计划组织员工培培训另附子流程程进行工作分分析公司战略发展目标R:人力资源部部E:各职能部门门和分子公公司I:各员工R:人力资源部部A:人力资源部部经理C:各职能部门门和分子公公司岗位价值评评估提出和实施施薪酬方案案机构和岗位位设置R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施61年度人力资资源计划制制定流程责任划分人力资源计计划由人力力资源部主主导，分子子公司应对对本公司的的人力资源源供需状况况进行分析析并对本公公司人力资资源需求提提出建议流程规定确定下一年年度岗位需需求分子公司在在每年的十十月初根据据本公司本本年度工作作负荷情况况和对下一一年度工作作量的预计计，确定本本公司需要要增加或减减少的岗位位以及对各各岗位任职职资格要求求的变化，，并在十月月三十一日日以前报人人力资源部部人力资源部部根据公司司发展战略略、人力资资源规划、、各分子公公司的业务务发展规划划和需求对对各分子公公司下一年年度工作负负荷和岗位位任职资格格要求进行行估计，并并对各子公公司上报的的岗位需求求进行审核核，提出调调整意见，，与各分子子公司进行行沟通，各各分子公司司对计划进进行调整后后由人力资资源部对计计划进行汇汇总确定下一年年度在岗人人员情况分子公司应应在每年的的十月初根根据本公司司本年度在在岗人员情情况、下一一年度正常常人员流动动比率，预预计下一年年度的在岗岗人员情况况，并在十十月三十一一日以前报报总部人力力资源部人力资源部部根据公司司人事档案案和记录审审核各子公公司上报的的在岗人员员情况和人人员流动比比率，对各各分子公司司上报的下下一年度在在岗人员情情况进行审审核，提出出调整意见见并与各子子公司沟通通，各子公公司调整后后由总部人人力资源部部进行汇总总确定下一年年度人力资资源供需缺缺口和应采采取的措施施人力资源部部对汇总后后的下一年年度的岗位位需求和在在岗人员情情况进行比比较，根据据比较结果果对所需要要采取的相相应措施进进行计划，，例如招聘聘、岗位调调整、培训训或解聘等等人力资源部部经理审核核人力资源源计划后，，在十一月月十五日之之前向总经经理汇报，，总经理审审批后，人人力资源部部和各子公公司应在协协调沟通后后分别负责责制定下一一年度公司司和各子公公司的员工工招聘计划划、员工培培训计划、、岗位调整整计划本文件的修修订和批准准本规定由子子公司人力力资源部修修订，由总总经理办公公会审批通通过，分管管副总经理理签字后生生效执行62年度人力资资源计划制制定流程（（续）确定下一年年度岗位需需求估计各部门门、计划经经营部和子子公司下一一年度工作作负荷和岗岗位需求审核各部门门和分子公公司上报的的岗位需求求审核各部门门和分子公公司上报的的在岗人员员情况对各部门和和分子公司司的岗位需需求和在岗岗人员情况况进行汇总总确定下一年年度人力资资源供需缺缺口和应采采取的措施施制定公司年年度人力资资源计划总经理/总总经理办公公会审批公公司下一年年度人力资资源计划公司人力资资源计划分子公司实业公司未通过（人力资源部部与相关部部门或分子子公司进行行沟通，对对相关的下下一年度在在岗人员情情况预计进进行调整））未通过（人力资源部部与相关部部门或分子子公司进行行沟通，对对上报的相相关岗位需需求进行调调整）通过R/E:综合部R/E:综合部R/A:人力资源部部R/A:总部人力资资源部A：公司总经理理R：总经理办办公会R/E:总部人力资资源部R:人力资源部部C:各部门、分分子公司确定下一年年度在岗人人员情况报实业公司司人力资源源部报总部人力力资源部R/E:综合部R/E:综合部估计各部门门、计划经经营部和子子公司下一一年度在岗岗人员情况况R:人力资源部部C:各部门、分分子公司通过未通过（修修改）通过R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施63员工招聘流流程在公司内部部发布岗位位招聘信息息，内部员员工递交申申请资料是申请人是否否入选发出正式聘聘用通知发出给公司司相关各方方（员工管管理处、财财务工资、、后勤行政政等）的通通知签订劳动合合同申请者是否否通过资料料筛选和面面试未通过发出拒绝通通知并发布布外部招聘聘信息与录取者商商定薪酬等等具体事宜宜，若录取者拒绝绝则选定第第二候选人人否发出拒绝通通知，并将将具备将来来供其他职职位挑选潜潜力的候选选人录入人人力资源候候选人档案案对拟聘用者者进行背景景调查R/E:人力资源部部R:人力资源部部R:人力资源部部E:面试小组A:用人部门经经理R:人力资源部部R：人力资源源部申请者资料料筛选通过R:用人部门A:部门经理进行面试，，商讨面试试结果并就就候选人排排名达成一一致意见(必要时可可安排第二二轮面试)组织面试小小组并安排排面试，申申请人在面面试前填写写求职申请请表R：人力资源源部/用人人部门发出正式聘聘用通知发出给公司司相关各方方（员工管管理处、财财务工资、、后勤行政政等）的通通知签订劳动合合同R：人力资源源部R:用人部门通过未通过R/E:人力资源部部R/E:人力资源部部R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施64员工培训流流程拟定分子公公司年度培培训计划和和预算草案案是否所需技能和和目前员工工所具备的的技能之间间是否存在在差距未通过（修修改）培训是否取取得了预期期的效果通过是暂时没有培培训需求审批参加由总部部组织的各各项培训活活动汇总整理，，拟定实业业公司整体体培训计划划对培训效果果进行评估估改进培训手手段和程序序继续实行现现有培训手手段和程序序否R/E:综合部R/E:综合部R/E:综合部A:分子公司总总经理R:人力资源部部R:人力资源部部、综合部部C:各员工A:人力资源部部、综合部部R:人力资源部部、综合部部分析目前员员工所具备备的技能分析目前各各个岗位所所需要的技技能R/E:综合部参加由本公公司综合部部安排和组组织的专项项业务培训训R:综合部E:综合部/各各员工R:人力资源部部E:综合部/各各员工审批A:主管副总R:人力资源部部、综合部部R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施65投资决策流流程流程要点：：计划经营部部负责发掘掘、分析投投资机会，，提出投资资方案首先由计划划经营部经经理提出投投资建议书书，分管副副总经理审审批立项投资立项后后计划经营营部成立投投资方案小小组负责制制定投资方方案财务部及早早了解投资资方案，但但不再作为为决策过程程中的审批批环节在投资方案案小组制定定投资方案案时财务部部参与沟通通交流，提提供相关信信息与指导导意见对完成的投投资方案，，财务部在在实业公司司整体层面面就财务可可行性等提提出独立的的评估意见见，供审批批者参考分管计划经经营部的副副总经理决决定是否将将投资方案案提交总经经理办公会会，并将通通过的方案案送总经理理及其他副副总经理阅阅。总经理办公公会为所有有投资的决决策机构对重大投资资方案，总总经理办公公会讨论前前先由分管管计划经营营部的副总总经理召集集投资委员员会审议并并提出意见见，由计划划经营部组组织并提前前将投资方方案送投资资委员会成成员考虑66新项目投资资决策流程程计划经营部部或其他部部门发掘投投资机会，，并组织拟拟定投资建建议书审核组成投资方方案小组，，提出投资资方案审批方案进一步澄清清或放弃财务部提出出独立意见见，提交项项目审批者者独立评估意意见有两种情况况：1）需需对有关问问题进一步步澄清和评评估，则退退回计划经经营部；2）放弃方方案明确项目负负责人，执执行总经理理办公会决决议批准未批准未通过R:投资方案小小组C:计划经营部部、财务部部R:总经理办公公会A:总经理一般项目重大项目通过审阅方案通过未通过R：计划经营营部C：其他部门门R:分管副总经经理R：计划经营营部C：其他部门门R=负责主导该该流程的执执行A=对流程的产产出的和关关键环节批批准实施C=参与流程的的执行过程程，提供信信息/数据据等I=获知流程的的产出E=负责流程产产出的具体体实施A:主管副总经经理R:投资委员会会R:总经理办公公会A:总经理67投资退出流流程流程要点：：区别对待不不同形式的的项目退出出，分为计计划内退出出和计划外外退出项目退出决决策流程兼兼顾效率性性与正确性性，并与其其他流程有有效衔接由计划经营营部首先提提出项目退退出计划，，财务部从从财务分析析的角度提提出退出项项目的建议议，经过沟沟通